Eierstyring i Vestfold fylkeskommune

Rapport 2016/35

Eivind Tandberg

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune

Kategori	Rapporter
Underkategori(er)	Strategi og prosessrådgivningLokal- og regional utvikling
År	2016
Rapportnummer	35
Forfatter(e)	Eivind Tandberg
Last ned	file_download (1.5 MB)
Les i nettleser	find_in_page

Særlovsselskap	 	
Fagskolen i Vestfold	 	
Skiringssal folkehøyskole	 	
Innovasjon Norge	 	
Interkommunalt selskap, 
interkommuna	lt samarbeid, 	
mv	 	
VIGO IKS	 	
Tannhelsetjenestens 
kompetanses	enter Sør IKS	 	
Gea Norvegica Geopark IKS	 	
Larvik Arena IKS	 	
Vestfoldmuseene IKS	 	
Vestfold interkommunale 
kontrollutvalgssekretariat	 	
Vestfold kommunerevisjon	 	
Farmannsveien 36	 	
Osloregionens Europakontor	 	
Stiftelser	 	
Heyerdahl Instituttet	 	
Vestfold Museum	 	
Haugar Ve	stfold 	
Kunstmuseums samling	 	
Aksjeselskaper	 	
Vestfold kollektivtrafikk AS	 	
Vestviken kollektivtrafikk AS	 	
Sandefjord lufthavn AS	 	
Vegfinans AS	 	
BTV Investeringsfond AS	 	
Vestfold Festspillene AS	 	
Telemark Vestfold 
Regionteater AS	 	
Viken Filmsenter AS	 	
RAPPORT	 	
2016/35	 	
 	
VISTA ANALYSE AS
 	
Vestfold Fyl	keskommune	 	
Eierstyring i Vestfold 	
fylkeskommune	 
 	
Eivind Tandberg

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
 	
Dokumentdetaljer	 	 	
Vista Analyse 	AS	 	Rapport nummer 	2016/35	 	
Rapporttittel 	 	Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
ISBN	 	978	-82	-8126	-292	-8 	
Forfatter	 	Eivind Tandberg	 	
Dato for ferdigstilling 	 	01.08.2016	 	
Prosjektleder	 	Eivind Tand	berg 	 	
Kvalitetssikrer	 	Ingeborg Rasmussen 	 	
Oppdragsgiver	 	Vestfold Fylkeskommune	 	
Tilgjengelighet	 	Offentlig	 	
Publisert 	 	www.vista	-analyse.no	 	
Nøkkelord	 	Vestfold fylkeskommune, eierstyring, eierskap, 
offentlig eide selskaper

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	1 	
Forord	 	
Denn	e rapporten drøfter 	eier	styringen av selskaper i Vestfold fylkeskommune. 	Begrepet 	
selskap	 omfatter alle organisasjonsformer som ligger utenfor fylkeskommunens egen 	
administrasjon	. Selskap	 er synonymt med begrepet 	fristilt virksomhet	 som brukes i deler 	
av l	itteraturen på dette saksfeltet. 	Måls	etningen 	med rapporten 	er å gi en kortfattet og 	
konkret oversikt over hvordan disse selskapene 	bør organiseres og styres slik at de 	bidra	r 	
til å oppfylle fylkeskommunens 	ulike 	målsetninger	 på en mest mulig effektiv måte	. 	
Rapporten gir henvisninger til mer detaljert veiledningsmateriale der dette er relevant.	 	
Rapporten tar utgangspunkt i en rapport fra Vista Analyse	 fra 2008, med tittelen «Eierskap 	
i et utviklingsperspektiv». Denne var del av et omfattende arbeid som ble 	igangsatt i 	
fylkeskommunen i 2007 og som ledet fram til at fylkestinget vedtok prinsipper for 
eierstyring	 i 2008	. Disse prinsippene har vært i aktiv bruk siden 2008	. De 	har bidratt til at 	
fylkeskommunens politikere og administrasjon har hatt et bevisst for	hold til aktiv styring 	
av 	sine 	selskaper	 og har medført betydelige endringer i organisering og styring av 	de 	
fylkeskommunale selskapene	. 	
Rapporten er skrevet av Eivind Tandberg, med bidrag fra Tor Homleid og Rolf	-Henning	 	
Blaa	svær i Vista Analyse. Ingeborg	 Rasmussen har 	vært kvalitetssikrer for rapporten	. I 	
Vestfold fylkeskommune har Jørn Rangnes og Monica Herstad vært ansvarlig for arbeidet.	 	
Spørsmål	 knyttet til eierstyring	 ble diskutert på et politisk verksted for fylkesutvalget 	i 	
Vestfold 	i mai 2016. Denn	e diskusjonen 	ga mange nyttige innspill til arbeidet. 	Jevnlige 	
diskusjoner mellom oppdragsgiverne og prosjektteamet har 	også 	hatt stor verdi for 	
sluttføringen av rapporten.	 	
 
 
Eivind Tandberg	 	
Prosjektleder	 	
Vista Analyse AS

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	3 	
Innhold	 	
Forord	 ................................	................................	................................	................................	.......................	 1 	
Sammendrag og konklusjoner	 ................................	................................	................................	.........	 5 	
1. 	Hva er formålet med fylkeskommunalt eierskap?	 ................................	...........................	 7 	
1.1	 	Fylkeskommunens mål	 ................................	................................	................................	................	 7 	
1.2	 	Fylkeskommun	ens roller	 ................................	................................	................................	............	 8 	
1.3	 	Selskapenes lønnsomhet og soliditet	 ................................	................................	...................	 10	 	
1.4	 	Risikoer og risikohåndtering	 ................................	................................	................................	... 11	 	
1.5	 	Åpenhet og dialog	 ................................	................................	................................	.........................	 11	 	
1.6	 	Oppsummering og	 konklusjoner	................................	................................	............................	 12	 	
2. 	Prinsipper for organisering av fylkeskommunens virksomheter	 ...........................	 13	 	
2.1	 	Hvilke oppgaver skal ligge i fylkeskommunen?	 ................................	...............................	 13	 	
2.2	 	Ulike organisasjonsformer	 ................................	................................	................................	.......	 14	 	
2.3	 	Kriterier for organisering av virksomhetene	 ................................	................................	.... 18	 	
2.4	 	Juridiske begrensninger	 ................................	................................	................................	............	 22	 	
2.5	 	Av	veining 	mellom	 ulike hensyn	 ................................	................................	.............................	 24	 	
2.6	 	Oppsummerin	g og konklusjoner	................................	................................	............................	 25	 	
3. 	Hva er god praksis for styring av fylkeskommunale selskaper?	 ..............................	 27	 	
3.1	 	Hovedelementer i styringen	 ................................	................................	................................	.... 27	 	
3.2	 	Ulike roller i styring av selskaper	 ................................	................................	..........................	 28	 	
3.3	 	Formell	 styring 	- uformell 	informasjonsutveksling	 ................................	.......................	 38	 	
3.4	 	Bruk av ulike 	styringsverktøy	 ................................	................................	................................	. 39	 	
3.5	 	Utforming av eierstrategier	 ................................	................................	................................	......	 40	 	
3.6	 	Oppf	ølging 	og k	ontroll	 ................................	................................	................................	................	 42	 	
3.7	 	Oppsummering og konklusjoner	................................	................................	............................	 44	 	
4. 	Hvordan kan en eierskapsmelding for VFK utformes?	 ................................	................	 46	 	
4.1	 	NOU om ny kommunelov	 ................................	................................	................................	..........	 46	 	
4.2	 	Eierskapsmeldinger i andre (fylkes)kommuner	 ................................	.............................	 46	 	
4.3	 	Fylkeskommunens eierportefølje	 ................................	................................	..........................	 47	 	
4.4	 	Opsjoner for VFKs eierskapsmelding	 ................................	................................	...................	 48	 	
4.5	 	Oppsummering og konklusjo	ner	................................	................................	............................	 49

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
4 	 	Vista Analyse	 	
Vedlegg	 1: Status for 2008 anbefalinger	 ................................	................................	....................	 51	 	
Vedlegg 2: 	Ansvar, arenaer og styringsverktøy for ulike roller	 ................................	.......	 53	 	
Vedlegg 3: Eierskapsmeldinger i andre (fylkes)komm	uner	 ................................	..............	 55	 	
Referanser	 ................................	................................	................................	................................	............	 56	 	
 
Tabeller: 	 	
 Tabell 1.1: Resultatmål i budsjett 2016 og økonomiplan 2017	-2019	 …………………………….. 7	 	
Tabell 1.2: Vestfold fylkeskommunes oppgaver og roller	 ……………	………	..………………………	.10	 	
Tabell 2.1: Alternative former for eierskap	 …………………………………………………………………	.18	 	
 
Tabell 2.2: Kriterier for valg av organisasjonsform	 ………………	……	…………………………………21	 	
. 
Figurer: 	 	
Figur 4.1: Selskaper eid av VF	 ……………………………………………………………………	………………	..47

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	5 	
Sammendrag og konklusjoner 	 	
Formål for eierskap	 	Formålet med fylkeskommunens eierskap er å oppnå definerte 
resultatmål og oppfylle fylkeskommunens samfunnsansvar. 
Samfunnsansvar	et utøves gjennom fire 	roller: tjenesteyter, 	
demokratisk arena,	 myndighetsutøver og samfunnsutvikler. 	
Resultatmålene i økonomiplanen og målene for eierstyringen bør 
vurderes jevnlig for å sikre samsvar mellom disse.	 	
Lønnsomhet, god 
risikostyring og 
åpenhet 	 	
I tillegg til oppfyllelse av samfunnsansvaret, må fylkeskomm	unalt 	
eierskap også sikre selskapenes lønnsomhet og soliditet. 
Etablering og styring av fylkeskommunale selskaper må baseres 
på god risikoforståelse	, og 	bør bid	ra til åpenhet og dialog om 	
løsn	ing av samfunnsoppgaver	. 	
Viktigste 
organisasjonsformer	 	
Fylkesko	mmunens administrasjon og politiske organer bør 	
fortløpende vurdere hvilke oppgaver som bør ligge i 
fylkeskommunen. De viktigste organisasjonsformene	 er egen 	
administrasjon, fylkeskommunalt foretak (FKF), interkommunalt 
selskap (IKS), aksjeselskap (AS), st	iftelse og prosjekt.	 	
Kriterier for valg av 
organisering	 	
Valg av organisering bør reflektere styringsbehov, avhengighet av 
andre, konkurranseforhold, finansiering, kostnadsfokus, behov 
for å beholde kompetanse, oppgavens varighet, konsekvenser for 
ansatte,	 innovasjonsbehov og risiko.	 	
Tommelfingerregler 	 	Fordi styringsbehov ofte er dominerende, vil egen administrasjon 
være mest hensiktsmessig i mange tilfeller. Hvis virksomheten 
møter sterk konkurranse vil aksjeselskap være best egnet. Når det 
er viktig å l	øse oppgaver i fellesskap mellom ulike 	
(fylkes)kommuner, vil et IKS være velegnet. Stiftelse bør kun 
velges som organisasjonsform i spesielle tilfeller. 	 	
Juridiske rammer for 
valg av organisering	 	
Regler om offentlig støtte og offentlige anskaffelser, samt	 skatte	- 	
og avgiftsregler, har viktige konsekvenser for valg av 
organisasjonsform. Det	te må vurderes konkret i tilknytning til 	
organisering	 av hvert enkelt selskap.	 	
Klar rolleforståelse	 i 	
selskapsstyringen	 	
Det er vesentlig at alle interessenter har en kla	r og omforent 	
forståelse av de ulike rollene i styringen av fylkeskommunens 
selskaper. 	 	
Eier	s rolle	 	Det bør utarbeides eierstrategier for fylkeskommunens viktigste 
selskaper, med formål, krav og rammer for virksomheten. Signaler 
til styret skal gis gjenno	m eierstrategi, vedtekter, vedtak i 	
eierorganer og gjennom bestillerfunksjonen. Vestfold 
fylkeskommune har etablert praksis for at fylkesordfører stiller i 
generalforsamlinger og fylkesvaraordfører stiller i 
representantskap. Det arrangeres regelmessige ei	ermøter i alle 	
selskaper med andre deleiere enn fylkeskommunen	. 	
Styret	 	Styrene søkes sammensatt ut fra behov for kompetanse, kapasitet, 
mangfold og uavhengighet. For FKF og IKS er det lovfestede krav til

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
6 	 	Vista Analyse	 	
kjønnsbalanse. De samme regler bør tillempes for AS	. Styret 	
sammensettes slik at risikoen for rollekonflikter minimaliseres. 
Representanter i fylkesting og hovedutvalg	, fylkesrådmannen og 	
saksbehandlere for eierorganene bør ikke sitte i styrer for 
fylkeskommunale 	virksomheter. 	Styrene bør 	utarbeide 	
styrein	strukser som 	gir retningslinjer for	 arbeid	et.	 	
Daglig leder	 	Daglig leder mottar bare styringssignaler fra styret. Eventuelle 
signaler fra politikere eller fylkesadministrasjon skal kanaliseres 
via styret. Det bør utarbeides stillingsbeskrivelser for daglig	 leder i 	
alle fristilte enheter	 	
Fylkesadministrasjonen	 Fylkesadministrasjonen har ansvar for å utarbeide underlag for 
fylkestingets og eierorganenes utøvelse av eierroll	en, og har ingen	 	
selvstendig 	instruksjonsmyndighet overfor selskapenes styrer	 	
eller da	glig leder	. Kjøp og salg av tjenester til og fra fristilte enheter 	
forankres i leveranseavtaler	. 	
Kontrollutvalget og 
revisor	 	
Det bør utarbeides retningslinjer for kontrollutvalgets og revisors 
kontroll med selskaper der fylkeskommunen har eierinteresser.	 	
Hvert annet år utarbeides en plan for selskapskontroll. Planen 
godkjennes i fylkestinget.	 	
Formell styring og 
uformell	 	
informasjonsutveksling	 
Uformelle kontakter må ikke oppfattes som eierstyring. Politiske 
vedtak om fylkeskommunens selskap må operasjonal	iseres 	
gjennom vedtak på generalforsamling eller representantskap. 
Politiske uttalelser har ingen status i eierstyringen. Eierstyring må 
ses i sammenheng med andre styringsverktøy, inkludert lovverk, 
planer, kjøp av tjenester og tilskudd.	 	
Utforming av 
eie	rstrategier	 	
Eierstrategier bør omfatte selskapets formål, mål og 	eiernes 	
forventninger, krav til samfunnsansvar og etikk, utbyttepolitikk, 
kapitalstruktur og krav til selskapets oppgaveløsning og resultater 
de nærmeste årene. Strategiene bør gjennomgås årl	ig og 	
oppdateres hvert 3 	– 5 år.	 	
Eierskapsmelding 	 	NOU 2016:4 har foreslått et lovfestet krav om eierskapsmeldinger 
minst hvert fjerde år i norske kommuner og fylkeskommuner. 
Mange norske kommuner og fylkeskommuner har allerede laget 
eierskapsmeldinger. 	En eierskapsmelding for VFK kan bygge på 	
denne rapporten, men vil kreve mer dyptgående arbeid i forhold til 
de enkelte selska	pene.	 	
Fylkeskommunens 
eierportefølje	 	
Det vil være nyttig å klargjøre den juridiske statusen for Fagskolen 
i Vestfold og Skirings	sal folkehøyskole, og nedfelle dette i 	
vedtekter. 	Eierstrategier for Vestfold kollektivtrafikk AS og 	
Sandefjord lufthavn AS bør prioriteres. 	Det er naturlig å vurdere 	
om aktivitetene i fylkeskommunens tre gjenværende stiftelser kan 
inngå I Vestfold museum 	IKS.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	7 	
1.	 	Hva er formålet med fylkeskommunalt eierskap?	 	
1.1	 	Fylkeskommunens mål	 	
Eierskap er et verktøy 
for å nå mål og 
realisere strategier	 	
Formålet med 	fylkeskommunens 	eierskap er det samme som for 	
dens 	øvrige aktiviteter og virkemidler. 	Eierskap er et 	verktøy f	or 	
å nå mål og realisere strategier. 	Det er 	ikke et mål i seg selv at 	
fylkeskommunen skal eie 	selskaper	. 	
En vurdering av fylkeskommunens eierskap må derfor forankres 
i de 	sentrale 	resultat	mål	ene for virksomheten. Disse er 	beskrevet 	
i bu	dsjett	et for 	20	16 o	g økonomiplan	en for	 20	16 -201	9. Vestfold 	
fylkeskommune	 bruker balansert målstyring. 	Det er definert til 	
sammen 	43 mål på fem ulike målområder, med tilhørende 	
resultatindikatorer. Tabell 1.1 gir en 	oppsummering av	 	
resultatmålene for det første året i økonom	iplanperioden. For 	
noen av målene øker ambisjonsnivået i løpet av perioden.	 	
Tabell 	1.1: Resultatmål i budsjett 2016 og økonomiplan 2017	-2019	 	
 	Mål	 2016	 	
Regional	 	Andel som gir VFK høy score som utviklingsaktør	 	62 %	 	
Andel 	av 	veinettet med tilfredsstillend	e dekke	 	67 %	 	
Andelen kollektivtrafikkavganger i rute	 	71 %	 	
Årlig vekst i reisende lokale bussruter	 	2 %	 	
Kundetilfredshet lokal kollektivtrafikk	 	71	 	
Begrenset vekst i personbiltrafikk fylkesvei	 	1 %	 	
Økning antall syklende	 	5 %	 	
Reduserte klimagassutsl	ipp fra kjøretøy	 	5 %	 	
Reduksjon antall hardt skadde og drepte i trafikken	 	2 	
Andel 100 viktigste holdeplasser universelt utformet	 	40 %	 	
Utdanning	 	Andel elever og lærlinger som består innen 5 år	 	75 %	 	
Andel som slutter i løpet av skoleåret mindre enn	 	3,9	 % 	
Andel som avbryter læretid i bedrift mindre enn	 	6,5 %	 	
Andel skoler hvor elevene foreslår hvordan arbeide	 	100 %	 	
Skoler med synkende andel oppfattet mobbing	 	100 %	 	
Skoler med synkende andel oppfattet mobbing fra lærer	 	100 %	 	
Snittkarakter norsk VG	3 over landsgjennomsnitt med	 	0,1	 	
Snittkarakter tverrfaglig eksamen lokalt gitt yrkesfag	 	3,74	 	
Snittkarakter matematikk yrkesfag VG1	 	3,26	 	
Snittkarakter matematikk studieforberedende VG1	 	3,25	 	
Kultur	 	Tilfredshet deltagere kompetansekalender	 	90 %	 	
Økt d	eltagelse Ungdommens kulturmønstring	 	10 %	 	
Oppgradere og merke nye turstier	 	10	 	
Økt publikumsdeltagelse bibliotekarrangementer	 	5 %	 	
Kommunenes tilfredshet med fylkeskommunen	 	70 %	 	
Øke kjennskap til vikingtidsattraksjoner med 	 	20 %	 	
Tannhelse	 	Andel av f	emåringer uten hull	 	84 %	 	
Andel tolvåringer med fem eller flere tenner med hull	 	4 %	 	
Andel attenåringer med ni eller flere tenner med hull	 	10 %	 	
Andel barn og unge undersøkt/behandlet i kalenderåret	 	62 %	 	
Antall skriftlige klager	 	5 	
Antall pasienter p	å venteliste 2 måneder etter plan	 	2300	 	
Netto driftsutgift per person lavere enn gjennomsnitt	 	10 %

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
8 	 	Vista Analyse	 	
Fellesformål	 	Sykefravær lavere enn	 	5,6 %	 	
Andel ansatte med stor tillit til nærmeste leder	 	86 %	 	
Andel ansatte med stor tillit til ledergruppe	 	66 %	 	
And	el ansatte fornøyd med utviklingsprosesser	 	63 %	 	
Andel ansatte med medarbeidersamtale siste år	 	96 %	 	
Andel ansatte fornøyd med psykososialt arbeidsmiljø	 	86 %	 	
Andel arbeidsgrupper som er aktivt engasjerte	 	71 %	 	
Andel ansatte som får god nok informasjon	 	70 %	 	
Skår på DIFI måling digitale tjenester	 	5 	
Medienes tilfredshet med fylkeskommunen	 	7,3	 	
 
Eierstyring påvirker 
resultater	 	
Tabellen illustrerer at det er en rekke områder hvor god 
eierstyring 	vil 	ha 	stor 	betydning for resultatene som oppnås. For 	
noen	 av resultatmålene vil oppfyllelse være en direkte 	
konsekvens av kvaliteten på arbeidet i fylkeskommunalt eide 
selskaper, for eksempel 	vil 	Vestfold kollektivtrafikk	 ha direkte 	
påvirkning på punktligheten i koll	ektivtjenester	 og andel	en	 som 	
bruker kollektiv	transport	. 	
1.2	 	Fylkeskommunens roller	 	
Samsvar mellom 
resultatmål og 
eierstyring	 	
På enkelte områder kan det	 se ut som viktige deler av 	
eierstyringen ikke er fanget opp i spesifikke resultatmål. VFK 
legger stor vekt på sin eierrolle i Torp flyplass, men result	atene av 	
dette eierskapet er ikke reflektert i noen av de 43 resultatmålene. 
Det kan være grunn til å vurdere dette i neste rullering av 
resultatmålene.	 	
 	Resultatm	ålene 	og 	lovverket	 er retningsgivende for hvilke 	
oppgaver fylkeskommunen påtar seg og hvilke	 	roller 	
fylkeskommunen utøver på de ulike områdene. 	NOU 2016:4 Ny 	
kommunelov 	angir hvordan 	kommuner	s og fylkeskommuner	s 	
helhetlige samfunnsansvar kommer til uttrykk gjennom fire 
spesifikke roller	: 	
 	Tjenesteyter	 	
 	Demokratisk arena	 	
 	Myndighetsutøver	 	
 	Samfunnsutv	ikler	 	
Tjenesteyter	 	Som tjenesteleverandør har fylkeskommunen ansvar for å tilby 
tjenester til befolkningen. Tjenestene kan produseres i egen 
organisasjon, av fristilte enheter eller av uavhengige utførere. 
Fylkeskommunens ansvar er primært knyttet til 	hva	 som leveres, 	
ikke til hvordan tjenesten produseres. Eksempler på områder der 
fylkeskommunen er tjenesteleverandør er videregående skoler 
og tannhelsetjenesten.	 	
For å fylle rollen som tjenesteleverandør må fylkeskommunen ha 
kontroll på kvalitet, omfang og 	tilgjengelighet av tjenesten som 	
leveres. Ettersom produksjonen eller kjøpet av tjenester normalt 
er kostnadskrevende, er mekanismer som gir høy kostnads	-	
effektivitet viktig i denne rollen.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	9 	
Demokratisk arena	 	
 	
Fylkeskommunen er ansvarlig for å legge til re	tte for 	
demokratiske prosesser på regionalt nivå. Saksforberedelse for 
politiske utvalg er en viktig del av denne rollen. Gjennomføring av 
møtene i fylkestinget og dets politiske utvalg, samt oppfølging og 
operasjonalisering av vedtak	 i disse organene	 er o	gså en del av 	
funksjonen som demokratisk arena. Fylkeskommunens 
kommunikasjonsvirksomhet vil være viktig for å oppfylle denne 
rollen.	 	
Myndighet	sutøver	 	Rollen som myndighet	sutøver	 innebærer ansvar for å sikre at 	
samfunnsmessige hensyn og individuelle retti	gheter forankret i 	
lovverk og planer overholdes.	 Eksempler på myndighetsf	-	
unksjoner i fylkeskommunen 	er 	forvaltningen av lov om 	
kulturminnevern og tildeling av løyver for person	- 	og 	
godstransport.	 	
 	De sentrale målene på oppfyllelse av myndighetsrollen er 	i 	
hvilken grad planer etterleves og lover og forskrifter overholdes. 
Innfrielse av disse målene bygger på betydelige elementer av 
skjønn, som ikke 	alltid 	kan uttrykkes i definerte krav til hva som 	
skal leveres. På de områder der fylkeskommunen har en 
myndi	ghetsrolle må den derfor ha kontroll på 	hvordan	 oppgaven 	
utføres. 	 	
Samfunnsutvikler	 	I store deler av virksomheten har fylkeskommunen primært 
rollen som utviklingsaktør. I denne rollen er fylkeskommunen i 
første rekke opptatt av 	resultater	 i form av regio	nal utvikling, 	
nyskapning, kulturell kompetanse og identitet, 
bostedsattraktivitet osv. 	 	
På dette feltet vil fylkeskommunen ofte ha begrenset mulighet til 
direkte styring. De faktiske resultatene vil være avhengig av 
beslutninger og aktiviteter hos mange f	orskjellige aktører. 	En 	
forutsetning for å lykkes som utviklingsaktør er 	derfor 	utløsning 	
av motivasjon og engasjement	 hos de andre 	aktøre	ne, som ofte	 er 	
ulike og har	 ulik organisatorisk forankring. 	Disse kan omfatte 	
både kommuner, frivillige organisasjon	er, næringslivet og 	
innbyggerne i fylket.	 	
Kombinasjon av roller	 	For	 flere oppgaver har fylkeskommunen mer enn en rolle. Blant 	
annet gjelder dette kollektivtrafikken og muséene. I begge tilfeller 
er fylkeskommunen både tjenesteleverandør og 
samfunns	utvi	kler	. For kulturminnevern er fylkeskommunen 	
både myndighet som forvalter av lov om kulturminnevern og 
utviklingsaktør som formidler av kulturminner. Dette illustrerer 
at tjenesteleveranser eller myndighetsutøvelse i noen 
sammenhenger er en viktig forutsetning 	for en vellykket 	
oppfylling av rollen som 	samfunns	utvikl	er. Denne rollen vil	 være 	
til stede	 i større eller mindre grad	 i de aller fleste av 	
fylkeskommunens aktiviteter	, men være tydeligere i noen av 	
disse.	 	
 	I tabell 	1.2 er rollene i de ulike delene av vir	ksomheten 	
oppsummert. I oppstillingen er det 	primærrollen	 knyttet til de

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
10	 	 	Vista Analyse	 	
ulike oppgavene som er angitt.	 For de oppgavene hvor det er 	
betydelige innslag av to roller er begge angitt.	 	
 
Tabell 1.2: Vestfold fylkeskommunes oppgaver og roller	 	
 
 	
Oppgaver	 	Roller	 	
Regional	 	Regional næringsutvikling	 	
Klima og miljø	 	
Regional planlegging	 	
Samferdsel	 	
Samfunnsutvikler	 	
Myndighetsutøver/samfunn
sutvikler	 	
Myndighetsutøver/samfunn
sutvikler	 	
Tjenesteyter	/samfunnsutvikl	
er 	
Utdanning	 	Videregående opplæring	 	
Voksenopplæring	 	
Tjenest	eyter	 	
Tjenesteyter	 	
Kultur	 	Kultur, idrett og friluftsliv	 	
Vestfold fylkesbibliotek	 	
Folkehelse	 	
Kulturarv	 	
Samfunnsutvikler	 	
Tjenesteyter	 	
Samfunnsutvikler	 	
Myndighetsutøver	/samfunn	
sutvikler	 	
Tann	helse	 	 	Tjenesteyter	 	
Fellesformål	 	Støtte politiske organer	 	
Administ	rative fellestjenester	 	
Demokratisk arena	 	
Tjenesteyter	 	
1.3	 	Selskapenes lønnsomhet og soliditet	 	
Flere	 formål	 for 	
eierskapet	 	
Selv om hovedformålet for fylkeskommunalt eierskap er å løse 
viktige samfunnsoppgaver og oppnå spesifikke mål, er det også 
viktig å sørg	e for at selskapene har forutsetninger for lønnsom 	
drift og tilstrekkelig finansiering. Dette er nødvendig for at disse 
kan være troverdige aktører og partnere på lengre sikt.	 	
Eieren må ha fokus på 
lønnsom drift av 
selskaper	 	
Hvis en fylkeskommunal oppgave	 skal organiseres som et 	
selskap, må dette selskapet ha forutsetninger for effektiv og 
lønnsom drift over tid. Eventuelle selskapsdannelser 	må	 baseres 	
på grundige forretningsplaner med realistiske anslag for 
framtidige inntekter og kostnader. I noen tilfel	ler kan 	offentlig 	
eide 	virksomhete	r skaffe seg tilstrekkelig inntekter i markedet, 	
men ofte vil de være avhengig av (fylkes)kommunale tjenestekjøp

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	11	 	
og/eller tilskudd. I slike tilfeller må det klarlegges at anslagene for 
slike inntekter er realistiske over t	id.	 	
Selskap må sikres 
tilstrekkelig kapital og 
langsiktig finansiering 	 	
Hvis et fylkeskommunalt selskap skal gjennomføre investeringer, 
vil kapitaltilgang, gjeldsgrad og soliditet være spesielt viktige 
faktorer i styringen av selskapet. For at selskapet s	kal kunne drive 	
effektivt og ha troverdighet i forhold til kunder, leverandører og 
finansieringskilder er det vesentlig at eieren har en 
gjennomarbeidet, langsiktig plan for å sikre nødvendig 
finansiering.	 	
1.4	 	Risikoer og risikohåndtering	 	
Eier 	må	 ha god over	sikt 	
over selskapsrisiko og 
porteføljerisiko	 	
Offentlige eide selskaper har vanligvis komplekse formål og 
målbilder	, og	 risikoene disse selskapene står overfor 	kan 	også 	
være komplekse og uoversiktlige. Dette kan være en betydelig 
utfordring for effektiv sty	ring av selskapene.	 Selskapenes risiko 	
kan være knyttet både til oppfyllelse av samfunnsoppdraget, til 
økonomiske forhold eller til samarbeid og partnerskap mellom 
ulike aktører. Det kan også være sammenhenger mellom risikoer 
i ulike fylkeskommunale selska	per, eller mellom selskapene og 	
den øvrige virksomheten. Kartlegging av 	mulig 	risiko	er blir 	en 	
viktig 	faktor ved vurderingen av hvorvidt fylkeskommunen skal 	
etablere et selskap og hvilke formål dette skal oppfylle.	 	
Aktiv eierstyring 
omfatter aktiv styring	 	
av risikoer	 	
Grundig kartlegging av relevante risikoer gir et godt grunnlag for 
å definere risikoreduserende strategier og tiltak, og for 
oppfølging av risikoen gjennom eierstyringen. 	 	
1.5	 	Åpenhet og dialog	 	
Åpenhet bidrar til å 
oppfylle 
fylkeskommunens 
samfun	nsansvar	 	
Åpenhet om kommunale mål	, strategier	 og tiltak, og aktiv debatt 	
om hvordan disse bør innrettes, bidrar til å oppfylle alle fire 
aspekter ved fylkeskommunens samfunnsansvar som diskutert 
over. Dette er lettest å se for rollen som demokratisk arena,	 som 	
blir ivaretatt direkte gjennom aktiv samfunnsdebatt. Men også 
rollen som tjenesteyter og myndighetsutøver tjener på at det er 
mest mulig kunnskap om og offentlig oppslutning om disse 
funksjonene. Rollen som samfunnsutvikler vil være avhengig av 
at and	re aktører oppfatter og tar til seg fylkeskommunens mål og 	
strategier.	 	
Åpenhet bør være et 
eksplisitt formål for 
selskapsorganisering.	 	
Håndtering av fylkeskommunale oppgaver gjennom selskaper 
kan være viktige bidrag til å sikre åpenhet og meningsutvekslin	g 	
om oppgavene. Kollektivtrafikken er et godt eksempel på dette. 
Selskapsorganisering bidrar til at tjenestetilbud, inntekter og 
kostnader er tydelig definert og allment tilgjengelig, og legger 
grunnlaget for løpende diskusjon om forholdet mellom disse 
fak	torene.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
12	 	 	Vista Analyse	 	
Effektiv 
informasjonsflyt er 
avgjørende	 	
Det er også risikoer knyttet til selskapsorganisering av 
fylkeskommunale oppgaver. Hvis viktige politiske prioriteringer 
finner sted i selskapsinterne prosesser uten innsyn eller 
påvirkningsmulighet vil det	te redusere kvaliteten på 	
oppgaveløsningen. Det blir derfor avgjørende å sikre 	klare og 	
transparente beslutningsprosesser og effektiv informasjonsflyt 
mellom selskapet og eieren. Dette er utdypet	 i kapittel 3 	i denne 	
rapporten.	 	
1.6	 	Oppsummering og konklusjone	r 	
Formål for eierskap	 	Formålet med fylkeskommunens eierskap er å oppnå definerte 
resultatmål og oppfylle fylkeskommunens samfunnsansvar	 	
Fire roller	 	Fylkeskommunens samfunnsansvar utøves gjennom fire 
spesifikke roller: tjenesteyter, demokratisk arena, myn	dighets	-	
utøver og samfunnsutvikler	 	
Samsvar mellom ulike 
mål	 	
Resultatmålene i økonomiplanen og målene for eierstyringen bør 
vurderes jevnlig for å sikre samsvar mellom disse	 	
Selskaper må være 
lønnsomme og solide	 	
I tillegg til oppfyllelse av samfunnsansvar	et, 	må fylkeskommunalt 	
eierskap	 sikre selskapenes lønnsomhet og soliditet	 	
Risikostyring er 
vesentlig	 	
Etablering 	og styring 	av fylkeskommunale selskaper må baseres 	
på god risikoforståelse	 	
Åpenhet og dialog	 	Etablering av fylkeskommunale selskaper bør bidra	 til åpenhet og 	
dialog om løsning av samfunnsoppgaver

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	13	 	
2.	 	Prinsipper for organisering 	av fylkeskommunens 	
virksomheter	 	
2.1	 	Hvilke oppgaver skal ligge i fylkeskommunen?	 	
 
Ulike modeller for 
oppgaveløsning	 	
Selv om mange oppgaver er lovpålagte, har fylkeskommune	n 	
betydelig fleksibilitet når det gjelder hvordan ulike oppgaver skal 
ivaretas og organiseres. Den mest fundamentale beslutningen 
gjelder hvorvidt fylkeskommunen skal håndtere oppgaven selv, 
eventuelt sammen med andre kommunale eller statlige aktører, 
ell	er overlate den helt eller delvis til private aktører. Private 	
aktører omfatter både frivillige og kommersielle organisasjoner.	 	
Egen regi	 	For oppgaver som er lovpålagte eller av andre grunner er en del 
av kjernevirksomheten, er det vanlig at fylkeskommune	n tar fullt 	
ansvar for at oppgavene håndteres. Egen regi kan organiseres på 
ulike måter, som diskutert senere i dette kapitlet.	 	
Offentlig	-privat 	
samarbeid	 	
Offentlig	-privat samarbeid (OPS) kan brukes i tilknytni	ng til 	
investeringsprosjekter. 	Fylkeskommunen	 kan ha interesse av at 	
en investering gjennomføres, men har ikke behov for eller ønske 
om å stå for denne selv eller å ha eierskapet til det som bygges. I 
Norge brukes denne tilnærmingen ofte for formålsbygg, inklusive 
skolebygg.	1 Internasjonalt er OPS i 	bruk for mange typer 	
infrastrukturinvesteringer, inklusive veier.	2 	
Konkurranseutsetting	 	Konkurranseutsetting er aktuelt når fylkeskommunen ønsker å 
definere hva som skal produseres og tilbys til befolkningen, men 
ikke ønsker å stå for dette selv. Dette er	 spesielt aktuelt der det er 	
utviklede markeder med mange konkurrenter, slik at tilbudet kan 
sikres til en akseptabel kostnad. Konkurranseutsetting er vanlig 
bl. a. for administrative støttefunksjoner, avfallshåndtering og 
kollektivtransport.	 	
Privatiserin	g 	Privatisering innebærer at fylkeskommunen overlater til private 
aktører, enten kommersielle eller frivillige organisasjoner, å 
sørge for at bestemte oppgaver løses og hvordan dette skjer. 
Fylkeskommunen kan søke å påvirke beslutningene gjennom 
regulering	er eller tilskuddsordninger, men dette har vanligvis 	
ikke avgjørende innflytelse. Privatisering er bare mulig for en 
begrenset del av fylkeskommunens aktiviteter, vanligvis knyttet 
til rollen som samfunnsutvikler. På kulturfeltet er mye av tilbudet 
styrt a	v ulike private virksomheter.	 	
 	 	 	
1 Offentlig	-privat samarbeid i kommuner 	– Modeller og erfaringer, UNI Research Rokkan	senteret, 	
2014. 	 	
2 PPPknowledgelab.org, World Bank Group, 2016.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
14	 	 	Vista Analyse	 	
Løpende vurdering av 
egen regi eller andre 
løsninger	 	
Denne rapporten omfatter ikke en detaljert diskusjon om hvilke 
spesifikke oppgaver som bør ligge i fylkeskommunen, hvilke som 
kan løses i et samarbeid mellom fylkeskommunen	 og private, og 	
hvilke som kan privatiseres. Dette er vurderinger som gjøres 
fortløpende av fylkeskommunens administrasjon og politiske 
organer. Mange 	av de vurderinger som gjøres nedenfor angående 	
valg av organisasjonsform for fylkeskommunal virksomhet er	 	
også relevante for spørsmålet om grenseflaten mot privat 
virksomhet. 	 	
2.2	 	Ulike organisasjonsformer	 	
 
Organisasjonsformer	 	Fylkeskommunens eierskap kan utøves gjennom ulike 
organisasjonsformer, som gir ulike muligheter for styring og 
eiersammensetning. De vik	tigste organisasjonsformene, ved 	
siden av egen organisasjon, er:	 	
 	Fylkeskommunalt foretak (FKF)	 	
 	Interkommunalt selskap (IKS)	 	
 	Aksjeselskap (AS)	 	
 	Stiftelse	 	
 	Prosjekt	 	
 	
Lovverket for FKF og IKS ble vedtatt i 1999. Før dette kunne 
fylkeskommunale selskaper etabler	es på grunnlag av særlover 	
eller som interkommunalt samarbeid etter Kommune	lovens 	
§27.Disse organisasjonsformene er ikke vanlige for nye selskaper 
og omtales ikke nærmere her. 	3 VFK har noen selskaper organisert 	
i henhold til det eldre regelverket og diss	e er omtalt i kapittel 4. 	
Selskapene har likheter med selskaper organisert som 
henholdsvis FKF og IKS.	 	
FKF	 	Et fylkeskommunalt foretak er en del av fylkeskommunen som 
juridisk person. Alle avtaler foretaket måtte inngå er på vegne av 
fylkeskommunen. Fylkes	kommunen er fullt ut økonomisk 	
ansvarlig for alle forpliktelser det fylkeskommunale foretaket 
måtte ta på seg.	 	
 	Fylkestinget er det øverste styrende organet for det 
fylkeskommunale foretaket. Styret er direkte underlagt 
fylkestinget, og kan bare instruere	s av dette. Daglig leder er 	
direkte underlagt styret, og kan på sin side bare instrueres av 
dette. Dette innebærer blant annet at fylkesrådmannen ikke kan 	
 	 	 	
3 NOU om ny kommunelov foreslår en ny organisasjonsform «oppgavefellesskap» som erstatning for 
interkommunalt samarbeid.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	15	 	
instruere styret eller daglig leder i det fylkeskommunale 
foretaket.	 	
Den eneste råderetten fylkesrådm	annen har over det 	
fylkeskommunale foretaket, er adgangen til å legge vedtak i styret 
fram for fylkestinget, sammen med egen uttalelse. Men bare 
fylkestinget kan altså overprøve styrets vedtak. 	4 	
 	Et fylkeskommunalt foretak kan bare eies av en enkelt 
fylk	eskommune. Selskaper hvor andre offentlige eller private 	
eiere deltar, kan derfor ikke organiseres som et fylkesko	mmunalt 	
foretak.	 	
Interkommunalt 
selskap (IKS)	 	
Et interkommunalt selskap (IKS) er en egen juridisk enhet. Sel	-	
skapet vil følgelig, i motsetnin	g til et fylkeskommunalt foretak, 	
være formell kontraktspartner ved inngåelse av avtaler med eks	-	
terne parter. 	 	
 	Eierne har samlet ansvar for alle selskapets forpliktelser. Den 
enk	elte eier har delt proporsjonalt (pro rata) eieransvar for sel	-	
skapet. Eks	empelvis vil en fylkeskommune med en eierandel på 	
25 % være ansvarlig for en tilsvarende andel av selskapets gjeld. 
Dersom styret for selskapet skal ha myndighet til å ta opp lån, må 
rammene for låneopptaket stå i selskapsavtalen. Låneopptak må 
godkjennes 	av Fylkesmannen. Selskapet kan ikke garantere for 	
andres gjeld, og kan ikke gå konkurs.	 	
 	Et interkommunalt selskap kan eies av kommuner, fylkeskom	-	
muner eller interkommunale selskaper. Private bedrifter eller 
statlige organer kan følgelig ikke delta på ei	ersiden.	 	
 	Selskapsavtalen	 er det viktigste styrende dokumentet for et IKS, 	
med samme rolle som vedtektene i et FKF og et AS. 
Selskapsavtalen danner grunnlaget for etableringen og setter 
rammer for selskapets virksomhet.	 	
 	Representantskapet 	er selskapets 	øverste organ, og har på mange 	
måter samme rolle som generalforsamlingen i et aksjeselskap. 
Representantskapet utnevnes av 
kommunestyrene/fylkestingene i eierkommunene, som alle skal 
være representert med minst en representant.	 	
 	Fylkestinget vil i utgangs	punktet bare påvirke beslutninger i det 	
inter	kommunale selskapet gjennom behandlingen av selskaps	av	-	
tal	en og eventuelle endringer i denne. Ut over dette er utøvelsen 	
av eierstyringen fra fylkeskommunen knyttet til valg av repre	sen	-	
tant(er) i representa	ntskapet. For øvrig vil fylkeskommunens 	
styring, som ved de andre selskapsformene, i første rekke utøves 
gjennom kjøp av tjenester fra det interkommunale selskapet.	 	
 	 	 	
4 I NOU om n	y kommunelov foreslå	s at 	for KF i parlamentarisk styrte kom	muner	 kan styringen 	
delegeres fra kommunestyre til kommuneråd, men ingen endringer for andre kommuner.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
16	 	 	Vista Analyse	 	
Aksjeselskap (	AS	) 	Et aksjeselskap er 	en egen juridisk enhet. Dette innebærer at et 	
heleid 	fylkeskommunalt aksjeselskap er rettslig og økonomisk 	
utskilt fra fylkeskommunen.	 	
 	Aksjeselskapet har begrenset ansvar. I dette ligger det at eierne 
bare står ansvarlig for den innskutte aksjekapital. 
Fylkeskommunen har følgelig ikke noe 	juridisk	 ansvar f	or å dekke 	
eventuelle forpliktelser ut over dette. Unntakene er avgrenset til 
tilfeller der fylkeskommunen har gitt garantier, eller på annen 
måte avtalt spesielle ansvarsgrunnlag.	 	
 	Generalforsamlingen	 	er aksjeselskapets øverste organ. 	
Generalforsamlingen	 fastsetter vedtekter, fastsetter selskapets 	
resultatregnskap og balanse, velger selskapets styre og ivaretar 
eventuell annen myndighet spesifisert i vedtektene. Styret kan 
bare instrueres gjennom generalforsamlingen.	 	
 	Verken aksjeloven eller kommuneloven	 regulerer hvem som skal 	
representere fylkeskommunen som eier i generalforsamlingen. 
Uavhengig av hvem som utgjør generalforsamlingen, må 
fylkeskommunen stemme samlet for sitt aksjeinnehav.	 	
 	Forvaltningsmyndigheten til et heleid fylkeskommunalt 
aksjeselsk	ap (i betydningen forvaltning av 	selskapet	) er tillagt 	
selskapets styre og administrerende direktør/daglig leder. Dette 
innebærer at forvaltningen av selskapet står helt selvstendig i 
forhold til samtlige fylkeskommunale organer. Aksjeloven har 
videre inge	n spesielle regler som tilsier at styret må forelegge 	
visse forvaltningsoppgaver til godkjenning for	 	
ge	neralforsamlingen	. Følgelig bør de beslutningene som trenger	 	
en slik godkjenning fastsettes gjennom selskapets vedtekter.	 	
 	Det er ingen begrensninger på	 hvem som kan være eiere i et 	
aksjeselskap. Fylkeskommunen kan følgelig velge om de vil eie 
selskapet alene, sammen med andre kommuner, 
fylkeskommuner, statlige organer og/eller sammen med private 
eiere. Dersom det er ønskelig med begrensninger i hvem som 	kan 	
gå inn på eiersiden, kan dette defineres i vedtektene.	 	
 	I et aksjeselskap vil fylkeskommunen primært ha mulighet for å 
styre indirekte gjennom rammebetingelser og representasjon i 
selskapets styrende organer. Den politisk/administrative styring 
må der	for ved et aksjeselskap i første rekke ivaretas gjennom 	
representasjon i selskapets styre og/eller fastsettelse av 
rammebetingelser, f.eks. gjennom avtale(r) mellom 
fylkeskommunen og selskapet.	 	
 	Et aksjeselskap kan reflektere ulike tilnærminger til spørsm	ålet 	
om fylkeskommunens rolle i oppgaveløsningen, som ble diskutert 
i 2.1. Et aksjeselskap som er 100 % eid defineres som 
fylkeskommunal egen regi, mens et aksjeselskap med private 
deleiere kan være en måte å organiser et OPS eller andre former 
for samarbe	id med private.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	17	 	
Stiftelse	 	En stiftelse er en egen juridisk enhet. Stiftelsen er en selveiet 
organisasjon, uten eiere. Etter opprettelsen har 
stifteren/oppretteren ingen råderett over stiftelsen.	 	
 	Stiftelsen styres med basis i et stiftelsesdokument og i v	edtekter. 	
Krav til innhold i dokumentene er definert i Stiftelsesloven. Disse 
dokumentene vil gi retningslinjene for utøvelse av stiftelsen 
formålsparagraf og forvaltning av verdiene.	 	
 	Stiftelsens øverste organ er styret. Stiftelsen har ikke en 
generalfor	samling eller tilsvarende organ som velger 	
styremedlemmer og kan instruere styret. Ansatte eller 
tillitsvalgte i stifter/oppretter kan ikke være de eneste 
medlemmene i styret. 	Stiftelsestilsynet fører tilsyn og kontroll 	
med at forvaltningen av stiftelsene 	skjer i samsvar med stiftelsens 	
vedtekter og stiftelsesloven.	 	
 	Stiftelse er den organisasjonsformen som gir minst muligheter for 
eierstyring. Ved denne organisasjonsformen må derfor styringen 
i sin helhet styres gjennom andre styringsmekanismer, for 
eksem	pel en tilskuddsordning med spesifikke krav eller 	
tjenestekjøp med krav til kvalitet og omfang på tjenestene som 
leveres.	 	
 	Vestfold fylkeskommune har vedtatt at man generelt skal være 
tilbakeholden med å støtte opp under etablering av nye stiftelser. 
På o	mråder hvor fylkeskommunen har et ansvar bør oppgavene 	
ivaretas på en måte som gir fylkeskommunen mulighet for direkte 
styring. Vedtaket sier også at fylkeskommunen ikke skal utpeke 
egne politikere eller fylkeskommunalt ansatte til 
styremedlemmer i stiftel	ser der stiftelsen også vil kunne søke 	
økonomisk støtte fra fylkeskommunen. 	 	
Prosjekt	 	Et prosjekt skiller seg fra de andre organisasjonsformene ved at 
det er tidsavg	renset og opprettet for å gjennomføre en bestemt 	
oppgave. Prosjektorganiseringen er heller	 ikke forankret i noe 	
lovverk, og kan tilpasses det enkelte prosjekt. 	 	
 	Prosjektet styres vanligvis gjennom prosjektansvarlig, en 
styringsgruppe, en prosjektgruppe og eventuelt en 
referansegruppe. Fylkeskommunens påvirkning sikres gjennom 
deltakelse i ett	 eller flere av disse organene.	 	
 	Prosjektformen gir muligheter for deltakelse fra alle typer 
aktører, både offentlige organer, private bedrifter og 
organisasjoner.	 	
Oppsummering	 	Stikkord for de ulike formene for organisering er oppsummert i 
tabell 2.11.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
18	 	 	Vista Analyse	 	
Tabell 2.	1: Alternative former for eierskap	 	
 	Juridisk status	 	Eierandeler	 	Styrende 
organer	 	
Styringsmulighet	 	
FKF	 	
Del av VFK	 	
(Kommuneloven 
kap. 11)	 	
Heleid	 	Fylkestinget	 	
Styret	 	
Direktiver fra FT til 
styret	 	
Valg av styre	 	
Tjenestekjøp	 	
Bevilgning	 	
IKS	 	Egen jur	idisk 	
enhet	 	
(IKS	-loven)	 	
Deleid	 	Representant	-	
skapet	 	
Styret	 	
Forslag i rep.skap.	 	
Valg av styre	 	
Tjenestekjøp	 	
Tilskudd	 	
AS	 	Egen juridisk 
enhet	 	
(Aksjeloven)	 	
Hel	- eller 	
deleid	 	
Generalforsam	-	
lingen	 	
Styret	 	
Forslag i gen.fors.	 	
Valg av styre	 	
Tjenestekjøp	 	
Tilskudd	 	
Stiftelse	 	Egen juridisk 
enhet	 	
(Stiftelsesloven)	 	
Ingen	 	Styret	 	Tjenestekjøp	 	
Tilskudd	 	
Prosjekt	 	Ingen	 	Irrelevant	 	Styringsgruppe	 	
 	
Innspill i styrende 
organer	 	
2.3	 	Kriterier for organisering av virksomhetene	 	
 
Kompleks vurdering	 	Eierskap skal bidra til oppfyllelse a	v mål, realisering av strategier 	
og utøvelse av fylkeskommunens roller på ulike områder. Samtidig 
samvirker eierskap i varierende grad med andre 
styringsmekanismer. Vurderingen av på hvilke oppgaver og i 
hvilken form fylkeskommunen skal utøve eierskap blir	 derfor 	
kompleks. De viktigste hensynene kan oppsummeres i følgende 
kriterier:	 	
 	Styringsbehov	 	
 	Avhengighet av andre	 	
 	Konkurranseforhold	 	
 	Finansiering	 	
 	Kostnadsfokus	 	
 	Behov for å beholde k	ompetanse

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	19	 	
 	Oppgavens varighet	 	
 	Konsekvenser for ansatte	 	
 	Innovasjonsbehov	 	
 	Risiko	 	
Styringsbehov	 	Dersom fylkeskommunen ønsker å styre hvordan en oppgave 
utføres, vil det normalt være hensiktsmessig å organisere 
oppgaven innenfor den ordinære fylkesadministrasjonen. Dette 
innebærer at oppgaver knyttet til strategiutvikling, planlegg	ing, 	
tilrettelegging for demokratiske prosesser og myndighetsutøvelse 
som en hovedregel bør beholdes i egen organisasjon.	 	
 	Oppgaver der fylkeskommunen er tjenesteleverandør og ønsker å 
styre hva som leveres, kan enten ivaretas i egen organisasjon eller 
i 	et selskap	. Dersom oppgaven utføres av 	et selskap	, bør 	
eierstyringen suppleres med krav og økonomiske 
motivasjonsmekanismer knyttet til kvalitet, omfang, 
tilgjengelighet og kostnader.	 	
 	Også oppgaver der fylkeskommunen primært er opptatt av 
samfunnsutvikli	ng kan ivaretas både innenfor egen organisasjon 	
og 	gjennomgjennom selskap	. Oftere enn i rollen som 	
tjenesteleverandør kan det imidlertid være hensiktsmessig å utøve 
rollen som utviklingsaktør gjennom fristilte enheter. 
Selskaps	organisering	 gir rom for hand	lefrihet og identitet som ofte 	
er viktig for å utløse engasjement og motivasjon i denne typen 
oppgaver.	 	
Avhengighet av andre	 	For mange oppgaver kan ønsket resultat bare oppnås gjennom 
samarbeid mellom flere organer. Jo større behovet for samarbeid 
er, jo 	større blir behovet for en organisering som åpner for andre 	
eiere eller deltakere. Hvis de andre aktørene er kommuner, vil IKS 
være en mulig løsning. Hvis private aktører skal involveres, vil et 
aksjeselskap være mest aktuelt. Tidsbegrenset samarbeid 	vil 	
kunne	 organiseres gjennom en form for prosjektorganisering.	 	
Konkurranseforhold	 	
 	
Virksomhet som konkurrerer med andre aktører bør organiseres 
slik at deres inntekter og kostnader er klart adskilt fra 
fylkeskommunens øvrige virksomhet. Dette er nødvendig for	 å 	
unngå at fylkeskommunen gir skjulte subsidier til 
konkurranseutsatt virksomhet. Slike subsidier undergraver 
fokuset på kostnadseffektivitet i virksomheten og kan føre til 
klager fra konkurrenter om urimelig konkurranse. Dette vil også 
være problematisk 	i forhold til regler om offentlig støtte	 og 	
offentlige anskaffelser	. Konkurranseutsatt virksomhet bør derfor 	
organiseres som FKF, IKS eller AS. Hvis det ikke er vesentlige 
fylkeskommunale styringsbehov, kan også stiftelse være et 
relevant alternativ.	 	
Fina	nsiering	 	Hensiktsmessig organisering påvirkes også av hvordan 
virksomheten finansieres. Alt annet likt er organisering i en adskilt 
enhet mer aktuelt jo større andel av kostnadene som dekkes 
gjennom eksterne inntekter som billettinntekter, brukerbetaling, 
statstilskudd eller lignende. Det vil ofte være behov for å ha et klart

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
20	 	 	Vista Analyse	 	
bilde av hvordan slike inntekter brukes og ikke blande disse 
sammen med fylkeskommunens øvrige økonomi.	 	
Kostnadsfokus	 	
 
 	
I mange tjenesteytende aktiviteter er det viktig å ha et sterkt	 	
kostnadsfokus og unngå å påføre innbyggerne unødige utgifter. 
Dette kan tilsi at virksomhetene bør organiseres som egne 
kostnads	- eller resultatenheter, adskilt fra øvrig fylkeskommunal 	
virksomhet. FKF vil ofte være godt egnet til dette, eller IKS hvis 
tjenestene leveres gjennom et samarbeid mellom flere 
fylkeskommuner og kommuner.	 	
Behov for å beholde 
kompetanse	 	
VFK besitter kjernekompetanse som bygger på kontinuitet og 
nærhet til strategiske prosesser sentralt og innenfor de ulike 
virksomhetsområdene i f	ylkeskommunen. Fylkeskommunens 	
kjernekompetanse bør som hovedregel beholdes i egen 
organisasjon. Motsatt kan kompetanse som er fjernere fra 
strategiske prosesser, der tilgangen på ekstern kompetanse er god 
eller der behovet varierer over tid	, organiseres i	 selskaper	 eller 	
kjøpes fra eksterne organisasjoner. Dette forutsetter at 
fylkeskommunen klarer å opprettholde tilstrekkelig kompetanse 
til å styre og bestille tjenesteproduksjonen uten selv å delta i den.	 	
Konsekvenser for 
ansatte	 	
Arbeidsvilkårene for ans	atte påvirkes av hvorvidt virksomheten 	
organiseres som en del av fylkeskommunen eller er en egen 
juridisk person. Alle virksomheter som er en del av 
fylkeskommunen må benytte fylkeskommunale lønns	- 	og 	
arbeidsvilkår, mens egne juridiske enheter som IKS, AS 	og stiftelse 	
kan forhandle fram egne avtaler. 	 	
Konsekvensen av slike forhandlinger blir ofte at ansatte i offentlig 
eide selskaper har bedre lønnsbetingelser enn offentlig ansatte, 
men at pensjonsvilkår og ansettelsestrygghet er lavere enn i 
offentlig admi	nistrasjon. Dette er forhold som må håndteres og 	
vurderes i hver enkelt sak.	 	
Innovasjonsbehov	 	Offentlige administrasjoner vil ofte ha et sterkt fokus på 
myndighetsutøvelse og rollen som demokratisk fo	rum	. 	
Lovforståelse, likebehandling og politisk innsikt 	vil være viktig, 	
mens innovasjon og 	entreprenørskap	 vil ha mindre betydning. 	
Hvis en virksomhet har et sterkt behov for innovasjon og 
nytenkning for å møte framtidige behov, vil det ofte være fornuftig 
å plassere det så nære markedet som mulig. Dette tilsi	er at en 	
organisering som AS, gjerne med private medeiere, kan være 
hensiktsmessig. 	 	
Risiko	 	Virksomheter kan stå overfor ulike former for risiko. Hvis risikoen 
primært er knyttet til politiske beslutninger, endringer i lover	 og 	
forskrifter	 	eller konsekven	ser av reguleringsplaner, vil 	
fylkeskommunens administrasjon ofte ha bedre kunnskap om og 
være bedre rustet til å håndtere denne risikoen enn et fristilt 
selskap. Hvis risikoen er knyttet til markedsutvikling, teknologiske 
forhold eller finansielle struktu	rer, vil et selskap ofte kunne ha mer 	
kunnskap om risikofaktorene og mer fleksibilitet i håndteringen av 
disse.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	21	 	
Oppgavens varighet	 	Organisering som egne virksomheter er primært aktuelt for 
aktiviteter som er varige. Det 	kan 	være behov for å etablere 	
organ	isasjoner for å håndtere midlertidige oppgaver som betinger 	
samarbeid mellom fylkeskommunen og andre interessenter. Disse 
bør vanligvis organiseres som prosjekter. Det er betydelige 
kostnader knyttet til etablering av selskaper, og denne 
organisasjonsforme	n bør vanligvis ikke benyttes for 	
tidsavgrensede oppgaver.	 	
Oppsummering	 	Tabell 2	.2 	gir en oppsummering av hvor godt ulike 	
organisasjonsformene antas å imøtekomme de ulike hensynene.	 Jo 	
flere kryss, jo bedre egnet.	 Tabellen gir en grov vurdering av 	
sammenh	engene, men dette må vurderes i detalj ved beslutninger 	
om spesifikke virksomheter. 	 	
 
Tabell 	2.2: Kriterier for 	valg av organisasjonsform	 	
 
 
 
Høye s	tyringsbehov	 	
tilsier fylkeskommunal 
organisering	 	
Styringsbehovene 	vil ofte være en dominerende faktor for 	
fylkeskommunal virksomhet. Dette 	tilsier at det er 	
hensiktsmessig å beholde den store tyngden av den 
fylkeskommunale virksomheten innenfor den ordinære 
fylkesorganisasjonen. 	Dette forsterkes hvis det er viktig å beholde 	
 	VFK 
Adm	 	
FKF	 	IKS	 	AS	 	Stiftelse	 	Prosjekt	 	Privat	 	
Styringsbehov	 	XXX	 	XX	 	X 	 	 	 	 	
Avhengighet andre	 	 	 	XXX	 	X 	XX	 	 	 	
Konkurran	seforhold	 	 	XX	 	X 	XXX	 	 	 	 	
Ekstern finansiering	 	 	X 	XX	 	XXX	 	 	 	 	
Kostnadsfokus	 	 	XX	 	X 	XXX	 	 	 	 	
Beholde 
kompetanse	 	
XXX	 	XX	 	X 	 	 	 	 	
Konsekvenser 
ansatte	 	
- 	Trygghet	 	
- 	Lønn	 	
 
 
XXX	 	
 
 
XX	 	
 
 
 
XX	 	
 
 
 
XXX	 	
 
 
X 
X 	
 	 	
Innovasjon	 	 	X 	 	XX	 	 	 	XXX	 	
Risiko	 	
- 	Politisk	 	
- 	Marked	 	
 
XXX	 	
 
XX	 	
 
X 	
 
 
XX	 	
 
 
X 	
 	 
 
XXX	 	
Begrenset varighet	 	XX	 	 	 	 	 	XXX

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
22	 	 	Vista Analyse	 	
spesifikk kompetanse innenfor fylkeskommunen, hvis det er 
viktig å sikre de ansatte trygghet i arbeidssituasjonen, eller hvis 
virksomhete	n står overfor betydelig politisk risiko. Virksomhet 	
som 	møter ekstern konkurranse eller hvor kostnadseffektivitet er 	
viktig	, men hvor styringsbehovene fortsatt er vesentlig, vil det 	
ofte være hensiktsmessig å organisere som et fylkeskommunalt 
foretak.	 	
Markedshensyn 
trekker i retning av 
aksjeselskap	 	
Hvis virksomheten møter sterk konkurranse, er avhengig av 
ekstern finansiering 	eller	 	må legge betydelig vekt på 	
kostnadseffektivitet, vil aksjeselskap ofte være den best egnede 
organisasjonsformen. AS	-organise	ring kan også øke muligheten 	
for å tilby konkurransedyktig lønn til nøkkelpersoner, som til 
gjengjeld får et lavere stillingsvern. For noen 	typer aktiviteter 	
hvor markedshensyn er spesielt viktige, hvor markedsrisikoen er 
spesielt stor eller hvor innovasjo	n er vesentlig, kan aksjeselskap 	
være en mulig organisering	, men kan 	være en	da	 bedre å kjøpe 	
tjenesten fra private framfor å ta ansvar for den selv. For 
eksempel har mange (fylkes)kommuner funnet ut at de vil kjøpe 
tjenester knyttet 	til finansielle 	investe	ringer,	 	
likviditetsforvaltning	 og 	digitalisering av kommunen, framfor å 	
bygge opp denne kompetansen selv.	 	
IKS er egnet for å løse 
oppgaver i fellesskap 
med andre kommuner	 	
Når det er viktig å løse oppgaver i fellesskap mellom ulike 
(fylkes)kommuner, vil et	 IKS være velegnet. 	Et IKS har 	mange	 	
likheter med et aksjeselskap, men 	eierne kan bare være 	
kommuner og fylkeskommuner. 	Det kan også legges visse 	
begrensninger på aktivitetene i selskapsavtalen. Et IKS kan ikke 
stille garanti, må ha fylkesmannens godkjenne	lse for å låne og kan 	
ikke gå konkurs	. Det oppfattes av mange kommuner som en 	
tryggere og mer forutsigbar organisasjonsform enn et AS. 	 	
Stiftelser	 sikrer at 	
virksomheter 
eksisterer, men gir 
ingen styringsmulighet	 	
Som beskrevet tidligere og indikert i tabe	llen ovenfor gir stiftelser 	
ingen muligheter for eierstyring, ut 	over 	eventuell 	oppnevnelse 	
av styremedlem	mer. Stiftelse bør derfor bare velges som 	
organisasjonsform for virksomheter der fylkeskommunen 	ønsker 	
at en virksomhet skal eksistere, men 	ikke 	vil	 styre eller ha ansvar	 	
for denne virksomheten	. Som nevnt har Fylkestinget 	vedtatt	 at 	
man generelt skal være tilbakeholden med bruk av denne 
selskapsformen.	 	
2.4	 	Juridiske begrensninger	 	
 
Lovverket kan legge 
føringer på 
organisering og styring 
av fylkeskommunal 
virksomhet	 	
EØS regelverk og nasjonalt lovverk reiser flere problemstillinger 
og legger en del føringer på (fylkes)kommunal organisering. 
Mange av problemstillingene er knyttet til skillet mellom 
lovpålagte oppgaver og forretningsmessige aktiviteter. Disse 
utfordringene er vanligvis ikke knyttet til fylkeskommunens rolle 
som myndighetsutøver eller demokratisk arena, men kan oppstå 
i rollene som tjenesteyter og samfunnsutvikler.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	23	 	
EØS regler om offentlig 
støtte	 	
EØS	-avtalens paragraf 61 forbyr som hovedregel of	fentlig støtte 	
til næringslivet.	 5 Det finnes en rekke unntak fra hovedregelen, 	
men det generelle prinsippet er at det ikke må gis støtte som fører 
til konkurransevridninger, ved at noen virksomheter får støtte 
som ikke gis til andre som operer i det samme	 markedet. EFTAs 	
overvåkningsorgan ESA retter mye oppmerksomhet mot 
kommunesektoren, og reglene om offentlig støtte har flere 
konsekvenser for organisering av (fylkes)kommunal virksomhet.	 	
En konsekvens er at (fylkes)kommunal virksomhet som skjer i 
konkurra	nse med andre aktører må organiseres slik at de reelle 	
inntektene og kostnadene er synlig	, for å godgjøre at det ikke gis 	
kommunale subsidier som ikke gis til andre aktører. Dette kan 
håndteres gjennom å lage en egen regnskapsenhet, men ofte vil 
organiseri	ng av virksomheten 	som	 FKF, IKS eller AS gi en 	
tydeligere avgrensning.	 	
En annen konsekvens av regelverket er at fylkeskommunen ikke 
kan gi selektiv støtte til selskaper eid av fylkeskommunen hvis 
disse konkurrerer i et marked. Dette gjelder både direkte, 
finansiell støtte, og indirekte støtte i form av tomter eller eiendom 
som selges under markedspriser. Det vil generelt ikke være mulig 
å opprette et selskap som skal konkurrere med andre men	 er 	
avhengig av jevnlige tilskudd eller kapitaltilførsler fra offen	tlige 	
eiere.	 	
Som nevnt finnes en rekke unntak fra det generelle forbudet. Det 
viktigste av disse er et gruppeunntak som ble vedtatt i 2014, som 
bl. a. gir unntak for en del tilskudd til kulturformål, miljøtiltak, 
FOU og støtte til små og mellomstore bedrif	ter.	 	
Regler	 om offentlige 	
anskaffelser	 	
Regler om offentlige anskaffelser er nedfelt 	i Lov	 om offentlige 	
anskaffelser av 1999 og F	orskrift 	om offentlige anskaffelser av 	
2006, oppdatert i 2015	.6 Hovedregelen er at offentlige 	
anskaffelser skal baseres på kon	kurranse	. Dette innebærer at 	
fylkeskommunen ikke fritt kan velge en leverandør til å levere 
varer eller tjenester den ønsker, men må basere dette på en 
anbudsprosess.	 	
Dette regelverket kan legge begrensninger på organiseringen av 
fylkeskommunens virksomhet	. Oppgaver som løses i egenregi er 	
unntatt fra anskaffelsesregelverket. Kravene til egenregi vil 
vanligvis være oppfylt hvis oppgaven løses innfor 
fylkesadministrasjonen, av et FKF eller et IKS. Hvis et AS skal falle 
innenfor definisjonen av egenregi, krev	es det at fylkeskommunen 	
har kontroll over selskapet og at kjøp fra fylkeskommunen utgjør 
en vesentlig del av selskapets virksomhet. Hvorvidt 
kontrollkriteriet er oppfylt må baseres på en konkret vurdering i 	
 	 	 	
5 Se «	EØS	-avtalens regler om offentlig støtte	», veileder fra Fornyings, administrasjons og 	
kirkedepartementet, 2010, for en grundig gjennomgang av regelv	erket og konsekvensene.	 	
6 «Veileder til reglene om offentlige anskaffelser», Fornyings	- og administrasjonsdepartementet, 	
2013, gir en detaljert oversikt over regelverket og konsekvensene av dette.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
24	 	 	Vista Analyse	 	
hvert tilfelle. 100 % eierskap vil vanligvis vær	e tilstrekkelig, mens 	
en minoritetsandel er klart utilstrekkelig. 	 	
Skatte	- og 	
avgiftslovgivning	 	
Skatteregler påvirker også konsekvensene av ulike 
organisatoriske valg. 	(Fylkes	)kommunal virksomhet, inklusive 	
den som skjer i et FKF	 eller KF	, er i utgangspu	nktet ikke 	
skattepliktig	. Det er enkelte unntak, spesielt for kraftsalg og 	
håndtering	 av næringsavfall	. Virksomhet organisert som IKS	 eller	 	
AS er 	i utgangspunktet 	skattepliktig	 (unntak for selskaper som 	
ikke har økonomisk formål)	, mens ideelle stiftelser e	r fritatt for 	
inntektsskatt	. 	
Det er etablert en merverdiavgiftskompensasjonsordning for 
utgifter til å gjennomføre (fylkes)kommunale oppgaver. Formålet 
er å motvirke konkurransevridninger ved valget mellom å 
produsere varen eller tjenesten selv eller kjøpe	 denne fra andre. 	
Hvis selskaper og stiftelser utfører lovpålagte kommunale 
oppgaver kan de også søke om kompensasjon for denne delen av 
sin virksomhet.	 	
MVA	-kompensasjonen er knyttet til (fylkes)kommunale 	
oppgaver, og gjelder ikke kom	mersielle virksomheter	 eid av 	
(fylkes)kommunene. Det pågår en tvist mellom 
skattemyndighetene og flere kulturhus angående tilbakebetaling 
av MVA knyttet til bygging av kulturhus, som skattemyndighetene 
mener har en for stor grad av kommersielle aktiviteter.	 	
I en annen tvistes	ak, mellom Vestviken kollektivtrafikk og 	
skattemyndighetene, hevdet skattemyndighetene at dennes 
virksomhet ikke var avgiftspliktig og derfor ikke kunne kreve 
fradrag for inngående MVA. Denne saken ble avgjort til fordel for 
Vestviken kollektivtrafikk i 20	14, men skattemyndighetene har 	
reist nye saker vedrørende MVA	-spørsmål som ennå ikke er 	
avklart.	 	
Behov for konkret og 
detaljert vurdering	 	
Regelverkene nevnt ovenfor er komplekse og fortolkningen 
krever betydelig 	kompetanse	. Det er ennå begrenset rettspra	ksis 	
på feltet	 og det	 er vanskelig å trekke generelle konklusjoner. 	
Forholdet til relevant lovgivning og regelverk må derfor 
håndteres gjennom detaljerte og konkrete vurderinger i 
tilknytning til organiseringen av hvert enkelt selskap. 	 	
2.5	 	Av	vein	ing 	mellom	 ulike hensyn	 	
 
Komplekse 
beslutninger	 	
Diskusjonen i dette kapitlet illustrerer at valget av hensiktsmessig 
organisering av fylkeskommunens virksomheter omfatter 
avveininger mellom mange ulike, og ofte motstridende hensyn. 
Slike avveininger vil alltid være kr	evende, men det finnes enkelte 	
teknikker som kan bidra til en strukturert prosess.	 	
Vekting og scoring	 	I komplekse beslutningssituasjoner vil det ofte være 
hensiktsmessig å vekte og score de ulike vurderingskriteriene.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	25	 	
Dette er en teknikk som brukes i anbu	dsprosesser og mange 	
evalueringsprosesser. Den vil kunne omfatte følgende steg:	 	
1. Bestemme hvilke hensyn/evalueringskriterier som skal 
inngå i vurd	eringen av ønsket organisering (	tabell 	2.1)	 	
2. Bestemme hvilken vekt de enkelte kriteriene skal ha (	for 	
eksempel k	an styringsbehov 	ha høyere vekt enn andre 	
hensyn)	 	
3. Score de ulike alternative organisasjonsmodellene i 
forholdet til definerte kriterier	 	
4. Sammenstille scoring og vekter for å se hvilken modell 
som framstår som mest fordelaktig	 	
Interessentgrupper og 
ekspertp	anel	 	
Beslutningsprosessen blir ofte bedre og mer transparent ved å 
involvere ulike interessentgrupper og ekspertgrupper i vektingen 
og scoringen av de ulike hensynene. Aktuelle grupper kan omfatte 
politikere, VFKs administrasjon, ansatte, kunder og frivill	ige 	
organisasjoner	 i de aktuelle sektorene	. Ved at ulike grupper 	
gjennomfører vurdering	er basert på det samme rammeverket 	
kan man nyttiggjøre seg ulike typer av kunnskap og erfaringer. 
Den endelige beslutningen vil uansett måtte være politisk.	 	
2.6	 	Oppsummerin	g og konklusjoner	 	
 
Løpende vurdering	 av 	
grenseflaten mot 
private	 	
Fylkeskommunens administrasjon og politiske organer bør 
fortløpende vurdere hvilke oppgaver som bør ligge i 
fylkeskommunen, hvilke som kan løses i et samarbeid mellom 
fylkeskommunen og priva	te, og hvilke som kan 	overlates til 	
private kommersielle eller frivillige organisasjoner.	 	
Viktigste 
organisasjonsformer	 	
De viktigste organisasjonsformene	 	for fylkeskommunens 	
virksomhet er 	egen 	administrasjon	, fylkeskommunalt foretak 	
(FKF)	, interkommunalt	 selskap (IKS)	, a	ksjeselskap (AS)	, stiftelse	 	
og p	rosjekt	. 	
Kriterier for valg av 
organisering	 	
Valg av o	rganisering bør 	reflektere	 styringsbehov	, avhengighet av 	
andre	, k	onkurranseforhold	, fi	nansiering	, k	ostnadsfokus	, behov 	
for å beholde k	ompetanse	, oppgaven	s varighet, konsekvenser for 	
ansatte, innovasjonsbehov	 og 	risiko	. 	
Tommelfingerregler 
for valg av organisering	 
Fordi styringsbehov ofte er dominerende, vil egen administrasjon 
være mest hensiktsmessig i mange tilfeller	. 	
 	Hvis virksomheten møter sterk kon	kurranse vil aksjeselskap 	
være best egne	t. 	
 	Når det er viktig å løse oppgaver i fellesskap mellom ulike 
(fylkes)kommuner, vil et IKS være velegnet. 	 	
 	Stiftelse 	bør kun 	velges som organisasjonsform for virksomheter 	
i helt spesielle tilfeller hvor 	fylkesko	mmunen ønsker at en

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
26	 	 	Vista Analyse	 	
virksomhet skal eksistere, men ikke vil styre eller ha ansvar for 
denne virksomheten. 	 	
Juridiske rammer for 
valg av organisering	 	
EØS regler om offentlig støtte og offentlige anskaffelser, samt 
nasjonale skatte	- og avgiftsregler, har v	iktige konsekvenser for 	
valg av organisasjonsform. Regelverket er komplekst, og det 
kreves detaljerte og konkrete vurderinger i tilknytning til 
organiseringen av hvert enkelt selskap.	 	
Effektive beslutninger 
om organisering	 	
Valget av hensiktsmessig organis	ering av fylkeskommunens 	
virksomheter omfatter avveininger mellom mange ulike og ofte 
motstridende hensyn. Strukturerte beslutningsprosesser, som 
inkluder	er vekting og scoring av ulike kriterier, og utnytter 	
kunnskapen hos ulike interessentgrupper, vil bid	ra til gode 	
beslutninger.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	27	 	
3.	 	Hva er god praksis for styring av fylkeskommunale 	
selskaper?	 	
3.1	 	Hovedelementer i styringen	 	
 
Ordinær 
fylkesorganisasjon: 
Muligheter for direkte 
styring	 	
Innenfor den ordinære fylkesorganisasjonen er styringen 
forankret i kommunelove	n. Fylkestinget har i utgangspunktet all 	
beslutningsmyndighet. Også i saker der beslutningsmyndigheten 
er delegert til lavere organer, kan fylkestinget når som helst og uten 
å utløse formelle endringer utøve direkte styring. Tilsvarende kan 
fylkesrådmannen	 uten begrensninger utøve direkte styring i alle 	
saker innenfor administrasjonen. Dette gir gode muligheter for 
direkte politisk og administrativ styring, og er den logiske 
organisasjonsformen for store deler av den fylkeskommunale 
virksomheten.	 	
Aktiv eie	rstyring også 	
overfor 	selskaper	 	
Organisering utenfor fylkesadministrasjonen er, som beskrevet i 
kapittel 2, bare aktuelt for virksomheter der behovet for direkte 
politisk og administrativ styring er begrenset. Også overfor fristilte 
enheter er det imidlert	id behov for aktiv eierstyring. Uten et slikt 	
behov vil den logiske konsekvensen være at fylkeskommunen 
trekker seg helt ut av virksomheten. Forskjellen er at eierstyringen 
av 	selskapene	 i større grad skjer indirekte. 	 	
Handlefrihet innen 
forutsigbare ramm	er	 	
Eierstyring av selskaper må kombineres med spilleregler som 
sikrer enheten handlefrihet innenfor forutsigbare rammer. Dersom 
det ikke er ønskelig å gi selskapet slik handlefrihet, er den logiske 
konsekvensen å trekke virksomheten inn i den ordinære 
fylk	esorganisasjonen. Handlefriheten må utøves innenfor rammer 	
som sikrer ønsket fylkeskommunal styring.	 	
Underbygge rollen som 
samfunnsutvikler	 	
Selskapsorganisering er mest aktuelt der fylkeskommunen har en 
rolle som tjenesteyter eller samfunnsutvikler. Styri	ngsprinsippene 	
for selskapene bør understøtte fylkeskommunens rolle som 
regional utviklingsaktør. Dette innebærer at de både må gi rammer 
som utløser engasjement i virksomheten og understøtter 
samarbeid med andre aktører. 	 	
Samfunnsansvar	 	Selskapene	 skal, 	som fylkeskommunen for øvrig, vektlegge etikk og 	
samfunnsansvar, herunder blant annet:	 	
 	Likestilling	 	
 	Integrering	 	
 	Moderasjon i lederlønninger	 	
 	Miljø	 	
 	Helse, arbeidsmiljø og sikkerhet	 	
 	Samfunnssikkerhet	 	
 	
Organisa	torisk distanse	 Handlefrihet innebærer skjerming 	fra direkte styring fra 	
fylkeskommunen. En slik skjerming forutsetter økt organisa	torisk 	
distanse mellom fylkeskommunen og den fristilte enheten. For at

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
28	 	 	Vista Analyse	 	
en slik distanse skal være forutsigbar over tid, må fylkes	kom	munen 	
sørge for	 	formalisering av styrin	gs	strukturer og 	
beslutningsprosesser. De formaliserte strukturene og prosessene 
må, samtidig som de sikrer handle	frihet og forutsigbarhet for styret 	
og daglig leder, gi rom for aktiv eierstyring på strategisk nivå.	 	
Politisk styring også 
gjennom bestilli	ng av 	
tjenester	 	
Overfor noen virksomheter utøver fylkeskommunen politisk 
styring utelukkende gjennom eierstyring. I andre tilfeller (for 
eksempel VKT) er fylkeskommunen både eier og kjøper av 
tjenester. I slike tilfeller utøves vesentlige deler av den poli	tiske og 	
administrative styringen gjennom kjøp av tjenester, mens 
eierrollen primært skal ivareta forvaltningen av verdier og 
personale i virksomheten. 	 	
Gjennomtenkte 
retningslinjer 
nødvendig	 	
Formaliserte styringsstrukturer og 	-prosesser reduserer 	
mulighe	tene for situasjonstilpasset improvisasjon i 	
beslutningsprosessene. Dette innebærer at de retningslinjene som 
etableres for styring av fristilte enheter bør være gjennomtenkte, 
robuste overfor ulike beslutningssituasjoner og tilpasset det 
lovverket som reg	ulerer de ulike organisasjonsformene. 	 	
3.2	 	Ulike roller i styring av selskaper	 	
 
Fristilling gir flere 
roller	 	
 	
Innenfor en ordinær fylkeskommunal organisering ivaretas de 
ulike elementene i styringen i sin helhet av fylkestinget, øvrige 
politiske organer og f	ylkesadministrasjonen. Ved en fristilt 	
organisering involveres flere aktører:	 	
 	Eierorganer (fylkesting, generalforsamling, 
representantskap, årsmøte, foretaksmøte)	 	
 	Styret	 	
 	Daglig leder	 	
 	Fylkesadministrasjonen	 	
 	Kontrollutvalget	 	
 	Revisor	 	
 	
Klar rollefordeling 
avg	jørende	 	
Eier, styret og daglig leder 	har	 spesifikke	 roller å fylle i forhold til 	
styring	 	av	 	fylkeskommunens selskaper	, mens 	
fylkesadministrasjonen	, kontrollutvalget 	og revisor 	har viktige 	
oppgaver i oppfølging og kontroll av styringen	. En forutsetning for 	
en vellykket styring er at rollefordelingen mellom de ulike 
aktørene er klar. For hvert organ må ansvar, myndighet og forhold 
til andre organer defineres klart. Den definerte rollefordelingen 
bør nedfelles skriftlig og kommuniseres til de ulike aktørene. 	 	
Ulike personer i ulike 
roller	 	
Et premiss for en klar og ryddig rollefordeling er uavhengighet og 
distanse mellom de ulike aktørene. Uten en slik uavhengighet vil 
utøvelsen av rollene hemmes og/eller mistenkes for å hemmes. I 
forlengelse av dette bør man u	nngå at en person bekler flere roller 	
i forhold til samme fristilte enhet. Konkret innebærer dette for

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	29	 	
eksempel at samme person ikke samtidig bør sitte i eierorgan og 
styre, kontrollutvalg og styre eller i kontrollutvalg og eierorgan. 	 	
Åpenhet	 	Rollefordel	ingen bør være kjent både for de som har ulike roller 	
knyttet til de fristilte enhetene og for alle som samhandler med 
dem. Den bør derfor dokumenteres og kommuniseres til alle 
impliserte.	 	
Ansvar, styringsverktøy 
og arenaer	 	
Hver av aktørene har sine ansva	rsområder, som løses gjennom et 	
sett av styringsverktøy og beslutningsarenaer. Ansvar, 
styringsverktøy og arenaer for de ulike aktørene beskrives i det 
følgende.	 	
3.2.1	 	Eier	s rolle	 	
Ansvar	 	
Forvaltning av formål 
og verdier	 	
Fylkeskommunens eierrolle utøves gjennom 	fylkestinget og 	
eierorganene (generalforsamling i AS og representantskap i IKS). 
Eierens ansvar er å sørge for at formålet med virksomheten 
ivaretas, og at verdiene som disponeres av virksomheten forvaltes 
i tråd med intensjonene.	 	
Sette mål og rammer	 	Eier	en fyller sin rolle gjennom å sette rammer for virksomheten. 	
Rammer settes i form av formålsdefinisjon, mål og krav til enheten. 
Rammene nedfelles i styrende dokumenter og i vedtak i 
eierorganene.	 	
Velge og følge opp 
styret	 	
En av e	ier	nes aller viktigste op	pgaver er å	 velge styret for 	
virksomheten. Styret velges i eierorganene (generalforsamling 
eller representantskap). 	Hvem som velges til styremedlemmer og 	
hvordan styrerollen utøves vil kunne ha like stor betydning som 
valget av selskapsform. 	Eier har også 	ansvar for fastsettelse av 	
styrehonorar og for oppfølging av kontroll av styret.	 	
Skille e	ierrolle og 	
bestillerrolle	 	
Overfor enkelte virksomheter (for eksempel VKT) er 
fylkeskommunen både eier og kjøper av tjenester. I slike tilfeller 
utøves mye av styrin	gen av politikkområdet gjennom bestillingen 	
av tjenester, mens eierrollen primært skal ivareta forvaltningen av 
verdier og personale i virksomheten. Der fylkeskommunen både 
har en bestiller	- og eierrolle er det viktig at utøverne av eierrollen 	
har en klar 	forståelse av skillet mellom de to rollene. 	 	
Verktøy	 	
Styrende dokumenter	 	Eierrollen utøves gjennom en kombinasjon av styrende 
dokumenter og vedtak i eierorganene. Klare styrende 
dokumenter reduserer behovet for eierstyring via eierorganene, 
og gjør det le	ttere å holde nødvendig distanse til den løpende 	
styringen av selskapet.	 	
 	De viktigste styrende dokumentene er:	 	
 	Stiftelsesdokument	 	
 	Vedtekter (selskapsavtale for IKS)

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
30	 	 	Vista Analyse	 	
 	Aksjonæravtale (eventuelt)	 	
 	Eierstrategi	 	
 	Leveranseavtaler (eventuelt)	 	
 	
Vedtekter	 	Det vikt	igste formelle styringsdokumentet er vedtektene. 	Disse	 er 	
pålagt gjennom lovverket som regulerer de ulike 
organisasjonsformene. 	 	
 	Det viktigste elementet i vedtektene er formålsdefinisjonen. 
Gjennom den er det mulig å sette mer eller mindre strenge 
ramme	r for hva enheten skal drive med. Formålsdefinisjonen bør 	
være presis nok til å forhindre at enheten driver virksomhet som 
går ut over eiernes formål. Samtidig bør man unngå formuleringer 
som setter unødvendige begrensninger for aktivitetsutvidelser 
innenf	or eiernes formål med virksomheten. 	 	
 	Endringer i vedtektene krever 2/3 flertall i generalforsamlingen i 
et AS. I selskaper som eies sammen med andre bør man derfor 
være varsomme med å legge bestemmelser ut over 
formålsdefinisjon og andre lovpålagte eleme	nter. Retningslinjer 	
som antas å ha en begrenset varighet og som ikke antas å få 
juridiske konsekvenser bør heller legges i	 en	 eierst	rategi	. 	
 	Vedtekter	 kan være 	preget	 av manglende oppdatering. Jevnlig, og 	
gjerne i forlengelse av arbeidet med eierstrateg	ien, bør det gjøres 	
en 	vurdering og eventuelt 	oppdatering av vedtektene. 	
Oppdateringen bør både dekke eventuelle endringer i selskapets 
formål og eliminere elementer som er unødvendig detaljerte eller 
ikke lenger aktuelle.	 	
Selskapsavtale	 	Selskapsavtalen, 	som bare gjelder interkommunale selskaper, har 	
i utgangspunktet samme funksjon som vedtektene. 
Selskapsavtalen er enda vanskeligere å endre enn vedtektene i et 
AS. Varsomheten med å legge inn retningslinjer med 
begrenset/usikker varighet gjelder derfor i e	nda sterkere grad 	
her.	 	
Aksjonæravtale	 	Aksjonæravtalen er ikke obligatorisk og bare aktuell for 
aksjeselskaper	 med flere eiere	. Avtalen regulerer forholdet 	
mellom aksjonærene, og er i prinsippet selskapet 
uvedkommende. Aksjonæravtalen kan være et hensiktsm	essig 	
redskap for forhold som ønskes gjort juridisk bindende men som 
ikke ønskes tatt inn i vedtektene.	 Dette kan omfatte eventuelle 	
endringer i eierskapet, kjøp og salg av eierandeler, forkjøpsrett, 
verdsettelse, meldeplikter og mindretallsvern utover det	 som 	
framgår av vedtektene.	 	
Eierstrategi	 	Det bør 	lages eierstrategi	er for alle selskaper som 	
fylkeskommunen eier. Dette er spesielt viktig for de større 
selskapene som gir vesentlige bidrag til oppfyllelse av 
fylkeskommunens målsetninger. For selskaper so	m eies sammen 	
med andre, bør det lages felles eierstrategier. Eierstrategiene bør 
vedtas formelt i eierorganene (generalforsamling for AS og 
representantskap for IKS). Utforming av eierstrategier er 
diskutert nærmere i avsnitt 3.	5.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	31	 	
Leveranseavtaler	 	Der fy	lkeskommunen også er bestiller av tjenester fra 	
virksomheten reguleres normalt tjenestens omfang, kvalitet, 
tilgjengelighet og pris gjennom en eller flere avtaler. Det 
langsiktige innholdet i forholdet mellom fylkeskommunen som 
bestiller og virksomheten fo	rankres gjerne i en rammeavtale, 	
mens de konkrete årlige bestillingene reguleres i en 
leveranseavtale.	 	
Arenaer	 	
Fylkestinget	 	For fylkeskommunale foretak (FKF) er fylkestinget øverste 
organ. Fylkestinget vedtar opprettelse av foretaket, fastsetter 
dets vedt	ekter og velger styre. Styret i et FKF er direkte underlagt 	
fylkestinget. 	 	
 	Som ledd i behandlingen av fylkeskommunens budsjett og 
økonomiplan vedtar fylkestinget foretakets budsjett og 
økonomiplan. Fylkestinget har også rett til når som helst å 
instruere	 foretaket i hvilken som helst sak. Intensjonene med 	
utskilling av en enhet i et eget foretak tilsier imidlertid at 
fylkestinget bør være varsomme med å fatte beslutninger som 
griper inn i foretakets ledelse og drift.	 	
 	Overfor aksjeselskaper, interkommuna	le selskaper og stiftelser 	
har fylkestinget ingen formell rolle som eierorgan. Fylkestingets 
(evt. fylkesutvalgets) hovedoppgave overfor slike selskaper er å 
utpeke fylkeskommunens representant(er) til eierorganene 
(generalforsamling eller representantskap	). Fylkestinget kan 	
også utstyre representanten(e) med bundet mandat, for å sikre at 
de stemmer i tråd med fylkestingets flertall. 	 	
 	Der fylkeskommunen også er bestiller av tjenesten, kan også den 
øverste bestillerfunksjonen ivaretas av fylkestinget. Dett	e gjøres 	
for eksempel overfor VKT, der rammeavtalen og 
leveranseavtalen behandles i fylkestinget. 	 	
Eierorganer	 	Den formelle utøvelsen av fylkeskommunens eierskap foregår i 
eierorganet (generalforsamling eller representantskap). 
Rutinemessig fatter 	hver or	dinær generalforsamling	 vedtak om:	 	
 	Valg av styre	 	
 	Honorar til styrets medlemmer	 	
 	Valg av revisor	 	
 	Årsregnskap	 	
 	Utbytte	 	
 
Når det	 er aktuelt vedtar eierorganet:	 	
 	Eierstrategi	 	
 	Valg av valgkomite	 	
 	Vedtektsendringer	 	
 	Kapitalendring	 	
 	Oppløsning/avvikling

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
32	 	 	Vista Analyse	 	
 	
 	Når rammene	 er fastlagt gjennom vedtekter	 og eierstrategi	, er 	
eierorganets viktigste oppgaver å velge et styre og fastsette et 
utbyttenivå som underbygger selskapets formål og overordnede 
strategi. Eierorganet bør være varsom med å fatte vedtak ut over 
dette, selv om	 generalforsamlingen og representantskapet 	
formelt sett har rett til å fatte vedtak i hvilken som helst sak. 	 	
 	Representantskapet i et IKS er tillagt flere oppgaver enn 
generalforsamlingen i et AS. I første rekke gjelder dette budsjett, 
økonomiplan, salg/	pantsetting av fast eiendom og større 	
kapitalinvesteringer. Dette har sammenheng med deltakernes 
ubegrensede økonomiske ansvar. Ut over dette bør 
representantskapet i et IKS som hovedregel følge samme 
kjøreregler som generalforsamlingen i et AS.	 	
 	I Vestfo	ld fylkeskommune er det etablert praksis for at 	
ordføreren representerer fylkeskommunen på 
generalforsamlinger (AS) mens varaordføreren har tilsvarende 
rolle i representantskap (IKS).	 	
Val	g av styremedlemmer 	 	
Prosess forut for 
generalforsamlingen	 	
Valg av s	tyremedlemmer foretas på generalforsamling eller 	
representantskapsmøte, men prosessen 	med valg av 	
styremedlemmer har gjerne pågått i lang tid før dette. I de fleste 
tilfeller er styresammensetningen avklart før 
generalforsamlingen. Eierne vil ha hatt konta	kt og blitt enige og 	
det foreligger en innstilling som kan vedtas formelt på 
generalforsamlingen	/representantskapsmøtet	. 	
Valgkomite	 	KS retningslinjer for eierstyring anbefaler bruk av valgkomiteer 
for alle (fylkes)kommunalt eide AS og IKS. 	En slik valgkom	ite vil 	
være regulert i vedtektene og medlemmene velges av 
generalforsamlingen. Antall medlemmer og funksjonstid er 
vedtektsfestet. Valgkomiteen vil vurdere hvilken kompetanse og 
erfaring som kreves i styret, se på hvordan de sittende 
styremedlemmene fylle	r disse kravene, avklare hvilke 	
medlemmer som er på valg i et bestemt år, og på bakgrunn av 
dette fremme en innstilling	 til det besluttende organet	. 	
Sammensetning av 
valgkomite	 	
Valgkomiteer er spesielt nyttige for selskaper hvor eierstrukturen 
er komplek	s og det stilles høye krav til styrets kompetanse. For 	
offentlig eide selskaper er det viktig å tydeliggjøre at 
styremedlemmer velges på grunnlag av kompetanse og ikke ut i 
fra politiske kontakter. 	Valgkomiteene har en saksforberedende 	
funksjon i forhold t	il eierorganene, som er politisk sammensatt.	 	
Behovet for objektivitet i saksforberedelsene kan tilsi at 
valgkomiteer primært bestå	r 	av representanter fra 	
(fylkes)kommunens administrasjon og eventuelle eksterne 
ressurspersoner.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	33	 	
Kriterier	 for 	
styresammenset	ning	 	
Styret bør bestå av personer som samlet sett bidrar til å fremme 
formålet med selskapet. Konkret kan følgende kriterier legges til 
grunn:	 	
 	Kompetanse	 	
 	Kapasitet	 	
 	Mangfold	 	
 	Uavhengighet	 	
 	
Kompetanse	 	Styret har ansvar for alle sider ved virksomheten, og ska	l være 	
støttespiller for daglig leder. Styremedlemmenes kompetanse bør 
reflektere dette. De viktigste kompetanseområdene som bør være 
representert i de fleste styrer der fylkeskommunen deltar er:	 	
 	Økonomi	 	
 	Jus	 	
 	Sektor	-/bransjekompetanse	 	
 	Politiske prosesser	 	
 	
Dette er kompetanse som styret samlet bør besitte. Valg av det 
enkelte styremedlem bør baseres på behovet for å komplettere 
den kompetansen de resterende styremedlemmene besitter.	 	
Kravet til kompetanse kan variere over tid. For eksempel kan 
kompetansekraven	e være annerledes i en investerings	- og 	
utbyggingsperiode enn i en driftsfase.	 	
 	Selv om kompetanse tillegges vekt ved sammensetningen av 
styret, vil det normalt være behov for å videreutvikle 
styremedlemmenes kompetanse. Det bør derfor arbeides 
systematis	k med kompetanseutvikling for styret. I etterkant av 	
valg av nytt styre bør det for hver av virksomhetene utarbeides 
en plan for kompetanseutvikling, tilpasset behovene i det enkelte 
styret.	 	
Kapasitet	 	Utøvelse av styrefunksjonen krever engasjement og inns	ats. 	
Styremedlemmene må derfor ha kapasitet til å sette av 
tilstrekkelig med tid og krefter til styrevervet. Omfanget av andre 
stillinger og verv vil derfor være et moment ved vurdering av 
aktuelle kandidater. Dette gjelder alle styremedlemmer, men i 
særli	g grad styreleder.	 	
 	Kapasitetshensynet bør ikke ivaretas gjennom stor	e styrer. Styrer 	
med mer enn 5	-7 medlemmer fungerer sjelden godt som 	
diskusjons	- og beslutningskollegier.	 	
Mangfold	 	Styret har ansvar for brede saksområder som bør belyses fra ulike 
syns	vinkler. Dette gjøres best av et styre sammensatt av 	
medlemmer med en mangfoldig erfaringsbakgrunn. 	For 	FKF og 	
IKS	 er det	 lov	krav om at hvert kjønn skal ha minst 40 % av 	
styremedlemmene. Tilsvarende lovkrav gjelder ikke for 
kommunalt eide 	aksjeselskaper	, m	ed mindre disse er 	
almennaksjeselskaper (ASA)	. 	KS har anbefalt at også 	
aksjeselskapenes styrer 	bør	 ha minst 40 % av hvert kjønn.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
34	 	 	Vista Analyse	 	
Uavhengighet	 	Som tidligere beskrevet utøver styret sin rolle i samspill med 
andre aktører. En forutsetning for at dette samspi	llet skal fungere 	
godt og tillitvekkende over tid, er at det er uavhengighet mellom 
utøverne av de ulike rollene. Som hovedregel bør derfor 
styremedlemmene være uavhengige av	 	
 	Konkurrenter	 	
 	Leverandører	 	
 	Bestillere av selskapets tjenester	 	
 	Daglig leder	 	
 	Eierorg	aner	 	
 	Fylkestinget	 	
 	Kontrollorganer	 	
 	
Unngå 
habilitetskonflikter	 	
Uavhengighet mellom utøverne av ulike roller henger tett 
sammen med behovet for å unngå habilitetskonflikter. En 
fylkestingsrepresentant som er styremedlem i en virksomhet vil 
havne i habilitet	skonflikt mellom rollen som eier og rollen som 	
styremedlem. Fylkestingsrepresentanten kan da ikke fylle sin 
rolle i et eierorgan overordnet styret. Dette kan løses ved at 
representanten fratrer fylkestinget eller i eierorganet i saker som 
vedrører virk	somh	eten. Utstrakt bruk av slik 	fratreden bidrar 	
imidlertid til å svekke fylkestingets rolle i saker som vedrører 
selskapet. Særlig gjelder dette dersom sentrale politikere, som 
fylkesordfører og medlemmer av fylkesutvalget, er 
styremedlemmer.	 	
 	Tidligere var 	reglene om at folkevalgte som satt i ledelse eller 	
styre i selskaper ble automatisk inhabile hvis disse selskapene ble 
behandlet i et folkevalgt organ bare knyttet til selskaper med 
private eiere inne. Etter lovendring i 2011 gjelder de samme 
regler for se	lskaper som er 100 % offentlig eid.	7 Dette styrker 	
grunnlaget for at fylkestingsrepresentanter ikke sitter i styret for 
virksomheter som er hel	- eller 	deleide	 av fylkeskommunen. Dette 	
er ikke til hinder for at 	andre	 politikere (for eksempel tidligere 	
fylke	stingsrepresentanter eller politikere på andre 	
forvaltningsnivåer) med relevant kompetanse sitter i styrene. 
Som nevnt er innsikt i politiske prosesser og prioriteringer et 
viktig kompetanseområde i de fleste styrer for fristilte enheter.	 	
 	Fylkesrådmannen	 kan ikke sitte i 	styret for virksomheter som er 	
hel	- eller delei	d av fylkeskommunen. Fylkesrådmannen har 	
ansvar for saksforberedelse for eierorganer. Hvis 
fylkesrådmannen ble inhabil i behandlingen av et selskap ville 
også resten av fylkesadministrasjonen	 være inhabil. Ansatte i 	
fylkesadministrasjonen som har ansvar for saksforberedelse for 
eierorganene 	kan heller ikke 	sitte i styret i de samme selskapene. 	 	
KS styrevervregister	 	KS har etablert et s	tyrever	vregister	 	for kommuner, 	
fylkeskommuner og kommun	ale selskaper. Noen 	
 	 	 	
7 «Habilitet i kommuner	 og fylkeskommuner	», veileder fra Ko	mmunal	- og regionaldepartementet, 	
2011.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	35	 	
(fylkes)kommuner har vedtatt at politikere, ansatte og 
styremedlemmer skal registrere seg i dette registeret, mens 
andre oppfordrer til	 at dette	 gjøre	s på frivillig basis. Dette kan 	
være et viktig bidrag til å sikre åpenhet om verv og p	osisjoner og 	
unngå habilitetsproblemer.	 	
3.2.2	 	Styret	s oppgaver	 	
Ansvar	 	
Samlet 
forvaltningsansvar	 	
Styret har samlet ansvar for forvaltning av selskapet, inkludert:	 	
 	Strategiutvikling, planer og budsjetter	 	
 	Organisering, ledelse og drift	 	
 	Økonomisk styring og kontrol	l 	
 	Ansettelse og oppfølging av daglig leder	 	
 	Representasjon av selskapet utad	 	
 	
Summen av disse ansvarsområdene innebærer at styret har en 
kombinert utviklings	- og tilsynsfunksjon. Styret skal bidra fra 	
idéskaping via planlegging og drift til styring og kontr	oll. Selv om 	
den daglige ledelse ivaretas av daglig leder og ansatte i selskapet, 
har styret det hele og fulle ansvaret for alle sider ved ledelse og 
drift av selskapet.	 	
Underlagt eierorgan	 	Styret er underlagt eierorganet (fylkestinget i et FKF, 
represent	antskapet i et IKS og generalforsamlingen i et AS). Styrets 	
myndighet begrenses av de rammer eierorganet har satt gjennom 
eierstrategi, vedtekter og enkeltvedtak i eierorganet. Dersom 
styret 	savner styringssignaler fra eierne, bør de etterspørre dette. 	
Str	ategiske beslutninger bør forankres i eierorganet. 	 	
Stiftelser 	er 	et unntak	 fra dette	. I henhold til Stiftelsesloven er 	
styret 	stiftelsens øverste organ	 og velger selv nye styremedlemmer	 	
Stiftelsesdokumentet kan 	imidlertid 	opprette 	et 	annet organ som 	
velge	r og avsetter styremedlemmene, fastsetter godtgjørelse til 	
styremedlemmer, føre tilsyn med styret, velger revisor	 og	 uttale	r 	
seg om årsoppgjøret. 	 	
Representerer alle 
interessentene	 	
Styret har ansvar for virksomheten som helhet, og representerer 
alle eiern	e. Dette gjelder også det enkelte styremedlem. Et 	
styremedlem skal derfor utøve sin styrerolle ut fra hensynet til 
selskapets beste, og ikke spesielt ivareta interessene til den eieren, 
det partiet, den interessegruppen eller andre som har utpekt det.	 	
Et s	tyremedlem kan heller ikke formidle fortrolig informasjon om 	
selskapets virksomhet til enkelte eiere eller interessegrupper. 	 	
Formål og økonomi	 	Styremedlemmenes forpliktelse til å arbeide for selskapets beste 
forstås av enkelte å innebære at styret alltid	 har ansvar for å 	
arbeide for høyest mulig økonomisk avkastning. Dette er bare 
riktig i virksomheter som har høyest mulig avkastning som sitt 
eneste formål. I de fleste av virksomhetene der fylkeskommunen 
er engasjert har selskapet også andre formål enn de	tte. 	
Styremedlemmenes ansvar er da å arbeide for at selskapet best

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
36	 	 	Vista Analyse	 	
mulig arbeider for sine formål (der høy avkastning kan være ett 
blant flere) 	innenfor en forsvarlig økonomi.	 	
Personlig ansvar for 
styremedlemmene	 	
De enkelte styremedlemmene har personlig a	nsvar. Ansvaret 	
gjelder handlinger eller unnlatelse av handlinger, og forutsetter 
forsett eller uaktsomhet. Det personlige ansvaret gjelder 
styremedlemmer utpekt av fylkeskommunen på lik linje med 
andre styremedlemmer.	 Det er mulig for styremedlemmer å te	gne 	
styreansvarsforsikring, 	eller for selskaper å tegne slik forsikring på 	
vegne av sine styremedlemmer, 	men dette har ikke vært vanlig i 	
offentlig eide virksomheter. 	 	
Styreleders ansvar	 	Styreleder har samme formelle ansvar som de øvrige 
styremedlemmene. 	I det praktiske styrearbeidet har imidlertid 	
styreleder en mer aktiv rolle enn andre styremedlemmer. 
Styreleder har ansvaret for gjennomføring av styremøtene, 
løpende dialog med og praktisk arbeidsgiverfunksjon overfor 
daglig leder og eventuell representas	jon av virksomheten i media.	 	
Prokura og signaturrett	 Styrets fullmakter er regulert av aksjeloven og i vedtektene. Dette 
kan omfatte krav til avstemminger i styret og fullmakter 
vedrørende prokura og signaturrett. Prokura er en fullmakt som 
gir rett til å	 inngå avtaler i selskapets navn, med unntak for 	
overdragelse og pantsettelse av fast eiendom. Det vanlige er å 
tildele administrerende direktør/daglig leder prokura. Dette er en 
praktisk ordning som gjør det mulig å foreta beslutninger i 
selskapet uten fo	rutgående styrebehandling.	 	
Signaturrett er en fullmakt som gir rett til å inngå enhver avtale på 
vegne av et selskap, også kjøp og salg av fast eiendom, låneopptak 
og pantsettelse. Det er som hovedregel styret som har signaturrett, 
enten i fellesskap eller	 at signaturretten utøves av ett styremedlem 	
alene eller enkelte utvalgte styremedlemmer. Signaturrett kan 
også delegeres til daglig leder, men det er ikke vanlig i selskaper 
med offentlig eierskap	 	
Offentlighet	 	For FKF og IKS vil styrepapirer, herunder in	nkalling, agenda og 	
referater, normalt være offentlige dokumenter. Aksjeselskaper og 
stiftelser er ikke underlagt de samme krav til offentlighet, og 
styrepapirene vil 	vanligvis i	 utgangspunktet 	ikke være tilgjengelig 	
utenfor selskapet.	 Selskapets organer k	an imidlertid selv vedta å 	
praktisere en mer åpen holdning angående offentliggjøring. Et 
eksempel er Nye Veier AS, hvor styrereferater i hovedsak blir 
offentliggjort.	 	
Styringsverktøy	 	
Styreinstruks	 	Styrets ansvar, oppgaver og forhold til eierorganene bør n	edfelles 	
i en styreinstruks tilpasset den enkelte virksomhet. 	For 	
aksjeselskaper er det lovkrav om at det skal lages styreinstruks. 
En styreinstruks vil vanligvis omfatte prosedyrer for styrets 
aktiviteter, styrets rolle i forhold til selskapets 
internkont	rollsystem og jevnlig egenevaluering av styrets 	
virksomhet. En styreinstruks er et internt dokument for styret, 	og

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	37	 	
vedtas	 av styret selv.	 I enkelte kommuner er det laget felles maler 	
for slike instrukser.	 	
Planer og budsjetter	 	De viktigste dokumentene fo	r løpende 	utøvelse av styrets ansvar 	
er:	 
 	Forretningsplan	 	
 	Strategi	 	
 	Budsjett	 	
 	Årsregnskap	 	
 	Perioderegnskap/budsjettoppfølging	 	
 	
Forretningsplan utarbeides gjerne i en oppstartfase for 
virksomheten. Strategiplaner bør utarbeides i full bredde 
minimum hvert tredj	e år, og oppdateres årlig. Forretningsplaner, 	
strategiplaner og budsjett utarbeides innenfor rammene av 
formulert eierstrategi og vedtektene. 	 	
Budsjettoppfølging bør normalt behandles i styret 3	-6 ganger i 	
året, avhengig av type virksomhet.	 	
Vedtak	 	Ut over	 dette er styrets viktigste verktøy vedtak i enkeltsaker i 	
styremøtene. 	 	
Arenaer	 	
Styremøtet	 	Den viktigste arenaen er styremøtene, der styret fatter sine 
vedtak og innhenter informasjon om den løpende virksomheten 
fra daglig leder. Styret utøver sin rolle 	i styremøter og 	
generalforsamling (representantskap for IKS). Mer uformelle og 
brede diskusjoner og orienteringer kan legges til styreseminarer 
i tiknytning til styremøtene eller som egne møter. 
Generalforsamlingen er for styret arenaen for å forankre 
besl	utninger hos eierne. 	 	
3.2.3	 	Daglig leder	 	
 
Hjemlet i lovverket	 	Daglig leders ansvar er hjemlet i både kommunelovens §11, 
aksjeloven og lov om interkommunale selskaper, med nokså 
likelydende ordlyd. Daglig leder har ansvar for den daglige ledelse 
og skal følge re	tningslinjer og pålegg fra styret. Som daglig ledelse 	
regnes ikke saker som etter selskapets forhold er av uvanlig art eller 
av stor betydning. Slike saker kan den daglige leder bare avgjøre når 
styret i den enkelte sak har gitt daglig leder myndighet til 	det, eller 	
når styrets beslutning ikke kan avventes uten vesentlig ulempe for 
selskapets virksomhet. Styret skal i så fall snarest mulig underrettes 
om saken.	 	
Avgrenses av styret	 	Daglig leder ansettes av og er underlagt styret. I 
styringssammenheng forhol	der daglig leder seg til styret og ikke 	
direkte til eier.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
38	 	 	Vista Analyse	 	
Daglig leder skal som styret arbeide for hele selskapets beste, og har 
i utgangspunktet ansvar for de samme oppgavene som styret. Daglig 
leders myndighet begrenses av styrets definisjon av hva som 	er 	
”saker av stor betydning eller uvanlig art”. Det er viktig at styrets 
definisjoner av dette er godt kommunisert med daglig leder, og 
nedfelt i en skriftlig stillingsbeskrivelse.	 	
Stillingsbeskrivelse	 	En stillingsbeskrivelse for daglig leder er ikke lovp	ålagt, men 	
anbefales for alle 	selskaper	. Stillingsbeskrivelsen bidrar til å 	
klargjøre daglig leders ansvar, myndighet og oppgaver. I 
stillingsbeskrivelsen bør også styrets mål og forventninger til daglig 
leder angis. På denne måten blir stillingsbeskrivels	en også et nyttig 	
verktøy i evalueringen av daglig leder. 	 	
Arbeidsgiveransvar	 	Arbeidsgiveransvaret overfor daglig leder ligger i styret. Eneste 
unntaket er fylkeskommunale foretak, der det formelle 
arbeidsgiveransvaret ligger hos fylkesordfører. Det opera	tive 	
arbeidsgiveransvaret vil imidlertid også her ligge hos styret. 	 	
 	Styrets arbeidsgiveransvar kan ikke delegeres, og utøves i 
utgangspunktet av styret som kollegialt organ. Den praktiske 
ivaretakelsen av arbeidsgiveransvaret kan overlates til styrets l	eder, 	
men da først etter beslutning i styret. Styret som kollegium sitter 
likevel med det formelle arbeidsgiveransvaret.	 	
 	Den praktiske arbeidsgiverrollen overfor andre ansatte utøves av 
daglig leder, som utøver ledelse og stiller krav til virksomhetens 
ansatte. Det formelle arbeidsgiveransvaret for alle ansatte ligger 
imidlertid hos styret. 	 	
Lønns	- og 	
insentivordninger	 	
I fylkeskommunale foretak setter de fylkeskommunale 
lønnsavtalene rammer for lønns	- og insentivordninger for daglig 	
ledelse og øvrige ans	atte. I aksjeselskaper kan vilkårene i 	
utgangspunktet utformes på fritt grunnlag. Her bør lønns	- og 	
insentivordninger balanseres mellom hva som er hensiktsmessig for 
å tiltrekke, beholde og motivere på den ene siden og hensynet til 
rimelighet i forhold til	 avlønning for sammenlignbare stillinger i 	
fylkeskommunen på den andre.	 	
3.3	 	Formell	 styring 	- uformell 	informasjonsutveksling	 	
 
Behov for uformelle 
kontakter	 	
Lovverket setter klare formelle rammer for utøvelse av 
fylkeskommunens eierskap. I praksis må den form	elle styringen 	
kombineres med ulike former for uformelle kontakter og 
informasjonsutveksling. Det er viktig at også slike kontakter er 
transparente og ryddige, og at det ikke oppstår usikkerhet eller 
misforståelser om eiernes styring av selskapene.	 	
Eiermø	ter	 	Eierne har noen ganger behov for å ha diskusjoner om 
selskapenes strategi, tjenestetilbud o.l., uten å fatte formelle 
vedtak. Slike diskusjoner kan gjennomføres i form av et eiermøte. 
Ved gjennomføring av slike møter bør det klargjøres at de er en

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	39	 	
aren	a for å diskutere strategiske valg, uten forpliktelser og uten 	
å gi signaler til styret. 	Det vil ofte være fornuftig å lage et kort 	
referat 	som 	klargjør eiermøtets funksjon og avgrensing. Alle 	
signaler til styret bør gis gjennom eierstrategien, vedtektene 	eller 	
vedtak i eierorganet.	 	
Kontakt mellom 
styremøtene	 	
Vanligvis krever utøvelsen av styrerollen kontakt mellom 
styremøtene. Særlig gjelder dette kontakt mellom styreleder og 
daglig leder. I noen situasjoner vil det også være hensiktsmessig 
med samtaler m	ellom styremedlemmer. 	En forutsetning for at 	
slik kontakt utenom styremøtene ikke skal undergrave styrets 
rolle som kollegium, er at det ikke fattes beslutninger eller gis 
viktige styringssignaler. Viktige vedtak og signaler til daglig leder 
bør forankres 	i styremøtet. Samtidig er det avgjørende at dialog 	
utenom styremøtene er preget av åpenhet og foregår i forståelse 
med de andre styremedlemmene.	 	
Politiske vedtak 	 	Ved noen anledninger fattes det vedtak i politiske organer som 
gjelder	 fylkeskommunale selsk	aper. For et 	eventuelt 	FKF vil slike 	
vedtak være direkte pålegg 	til styret, men 	slike vedtak	 er ikke 	
umiddelbart bindende for 	et 	aksjeselskap eller IKS. De politiske 	
vedtakene må følges opp gjennom vedtak på generalforsamling 
eller i representantskap 	for a	t de skal være bindende for 	
selskapets styre.	 Styrene i stiftelser kan ikke	 under noen 	
omstendighet	 instrueres gjennom vedtak i fylkespolitiske 	
organer.	 	
Politiske uttalelser	 	Fylkespolitikere kan uttrykke synspunkter på fylkeskommunale 
selskaper i mange ul	ike fora og sammenhenger, uten at disse er 	
knyttet til formelle politiske vedtak. Slike uttalelser har ingen 
status i forhold til styringen av selskapene, heller ikke for 
eventuelle FKF.	 	
3.4	 	Bruk av ulike 	styringsverktøy	 	
 
Flere 
styringsmekanismer	 	
For å fylle 	rollene knyttet til 	sine	 ulike oppgave	r må 	
fylkeskommunen ha tilgang til hensiktsmessige 
styringsmekanismer. De viktigste styringsmekanismene er:	 	
 	Lovverk	 	
 	Planer	 	
 	Kjøp av tjenester	 	
 	Tilskudd	 	
 	Eierskap	 	
 	
Lovverk	 	Direkte reguleringer via lover og forskrifter er 	en velbrukt 	
styringsmekanisme, særlig innenfor statlige ansvarsområder. 
Innenfor fylkeskommunens virksomhet har lovverket en 
begrenset anvendelse.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
40	 	 	Vista Analyse	 	
Planer	 	Fylkeskommunen er tillagt ansvaret for planlegging på regionalt 
nivå, gjennom regional utviklingsstr	ategi (tidligere fylkesplan) og 	
fylkesdelplaner. Gjennom utviklingen og oppfølgingen av disse 
planene kan fylkeskommunen, i samarbeid med andre involverte 
aktører, legge premisser for overordnet regional utvikling og for 
utviklingen på delområder som omfat	tes av fylkesdelplanene.	 	
Kjøp av tjenester	 	Fylkeskommunen kan på noen områder utøve sitt ansvar 
gjennom kjøp av tjenester. I dag benyttes denne 
styringsmekanismen blant annet innenfor kollektivtrafikken, der 
fylkeskommunen kjøper transporttjenester fra 	VK	T AS	, som 	
bruker ulike busselskaper som underleverandører	. Ved kjøp av 	
tjenester sikres kvalitet og omfang gjennom krav og økonomiske 
motivasjonsmekanismer i kontrakten med tjenesteleverandøren. 	 	
Tilskudd	 	Ønskede resultater eller utvikling kan også oppnås	 gjennom rene 	
tilskudd uten definerte krav til leveranse av definerte tjenester. 
Tilskudd/økonomiske incitamenter til formål som ønskes støttet 
benyttes i dag særlig innen kultur.	 	
Eierskap må vurderes i 
sammenheng med 
andre styrings	-	
mekanismer	 	
I noen samm	enhenger er det tilstrekkelig å benytte n type 	
styringsmekanisme. I andre tilfeller er det hensiktsmessig å 
benytte kombinasjoner av styringsmekanismer, for eksempel 
kjøp av tjenester og eierskap. Utfordringen for fylkeskommunen 
er å bruke den sammensetnin	gen av styringsmekanismer som er 	
hensiktsmessig for den enkelte oppgaven. Hvorvidt og i hvilken 
form fylkeskommunen skal utøve eierskap på ulike områder må 
derfor vurderes i sammenheng med (effektiviteten av) andre 
styringsmekanismer. 	 	
3.5	 	Utforming av eiers	trategier	 	
 
Eiernes krav og 
forventninger til 
selskapene er ofte 
utydelige	 	
I NOU 2016:4 om ny kommunelov blir det pekt på flere 
utfordringer ved (fylkes)kommunenes eierstyring. En av de 
vanligste svakhetene er at det mangler 	tydelige krav til 	
selskapene	. Ko	mbinert med komplekse eierstrukturer gjør dette 	
at den folkevalgte forankringen av eierstyringen blir svak. Krav og 
forventninger til selskapene kan tydeliggjøres gjennom 
eierstrategier for hvert selskap. Mange kommuner og 
fylkeskommuner har ambisjoner om 	å lage slike eierstrategier, 	
men i praksis er disse ofte mangelfulle eller fraværende. Dette er 
også tilfelle i VFK. 	 	
Felles eierstrategier	 	For selskaper med flere eiere bør eierstrategier utarbeides i 
fellesskap mellom eierne. Dette er ofte krevende på 	grunn av ulike 	
prioriteringer og forventninger hos de ulike eierne. Det er i slike 
tilfeller det er aller viktigst å 	avklare og 	avstemme de ulike 	
interessene mellom eierne	 i et formelt dokument	. Hvis dette ikke 	
gjøres i eierstrategien vil de ulike perspekt	ivene kunne dukke opp 	
i den løpende styringen av selskapet, og bidra til uklarhet om 
eiernes fo	rventninger.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	41	 	
Innholdet i en 
eierstrategi	 	
 Eierstrategier bør omfatte de følgende punkter:	 	
 	Formål med 	selskapet	 	
 	Mål og forventninger	 	
 	Samfunnsansvar og etikk	 	
 	Kra	v til enheten	 	
 	Utbyttepolitikk	 	
 	Kapitalstruktur	 	
 	
Formål	 	Selskapet	s formål	 bør defineres så presist som mulig, og relateres 	
til fylkeskommunens øvrige virksomhet på det aktuelle området. 
I den grad enheten har flere formål, bør de søkes prioritert i 
forhold 	til hver andre. Dette gjelder særlig formål knyttet til 	
tjenesteleveranser og utviklingseffekt i forhold til økonomiske 
målsettinger	. Formålet i eierstrategien må være konsistent med 	
vedtekter eller selskapsavtale, men kan være mer utfyllende og 
konkret.	 	
 	Formålet med virksomheten vil normalt være stabilt. For enkelte 
virksomheter kan imidlertid formålet endres eller tilføyes nye 
dimensjoner over tid. Formålsdefinisjonen bør derfor 
gjennomgås og eventuelt justeres jevnlig.	 	
Mål og krav	 	Formålsdefinisjonen 	er utgangspunktet for å definere 	
tidsavgrensede 	mål for og krav til virksomheten	. Slike mål og krav 	
kan for eksempel være knyttet til aktivitetsvekst, utviklingseffekt 
eller økonomisk resultat. Målene og kravene vil signalisere 
eiernes ambisjonsnivå og syn	liggjøre prioriteringene mellom 	
ulike formål. Kravene bør være tydelige, realistiske, 
etterprøvbare og stabile innenfor den tidsperioden de gjelder.	 	
Samfunnsansvar	 	Forventninger til 	etisk standard og utøvelse av samfunnsansvar 	
bør formuleres med basis i t	ilsvarende retningslinjer for 	
fylkeskommunen for øvrig. For virksomheter med flere eiere må 
dette harmoniseres med tilsvarende retningslinjer hos de andre 
eierne.	 	
Utbyttepolitikk	 	For enheter som forventes å generere økonomisk avkastning til 
eierne bør det	 defineres en 	utbyttepolitikk	. Utbyttepolitikken må 	
harmonere med de målene og kravene som settes til 
virksomheten. Prioritering av ikke	-økonomiske mål	 (som ikke 	
dekkes gjennom tjenestekjøp eller tilskudd)	 og/eller store 	
vekstambisjoner vil måtte resultere	 i lavere utbyttekrav.	 Selskap 	
med ikke	-økonomisk formål er fritatt for selskapsskatt og kan 	
ikke betale utbytte.	 	
Finansiering	 	Virksomheten kan finansieres gjennom ulike kombinasjoner av 
egen	- og fremmedkapital. 	Kapitalstrukturen	 bør tilpasses 	
virksomhete	ns risiko, rentenivå og utbyttepolitikken, og vurderes 	
jevnlig som ledd i eierstrategien.	 	
Oppdatering jevnlig	 	
 	
Eierstrategien har til formål å sikre forutsigbare rammer for 
enhetens styre og daglige ledelse. Isolert sett tilsier dette at den 
ligger fast f	or en lengre tidsperiode. Samtidig bør eierstrategien 	
så langt som mulig være tilpasset endringer i fylkeskommunens

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
42	 	 	Vista Analyse	 	
prioriteringer	 og	 endringer i omgivelsene. Som hovedregel 	
anbefales eierstrategien oppdatert hvert 3.	- 5. år, avhengig av 	
stabiliteten i enh	etens rammevilkår.	 Dette gir mulighet for å ha i 	
hvert fall en grundig gjennomgang av eierstrategien i hver 
valgperiode.	 	
Stiftelser	 	Eierstrategi i bokstavelig forstand er pr. definisjon ikke aktuelt for 
stiftelser, som ikke har noen eiere. Enheter der det	 er ønskelig å 	
ha en klart formulert eierstrategi bør prinsipielt ikke organiseres 
som stiftelser. Dersom man velger å b	ruke	 stiftelsesformen, vil en 	
eierstrategieierstrategi	 være et redskap for å strukturere 	
fylkeskommunens aktiviteter relatert til stifte	lsen. En slik 	
”eier”strategi kan ikke benyttes til å instruere stiftelsens styre.	 	
3.6	 	Oppfølging 	og k	ontroll 	 	
3.6.1	 	Fylkesadministrasjonen	 	
 
Ansvar	 	I samspillet med 	fylkeskommunens selskaper	 	har 	
fylkesadministrasjonen i første rekke ansvar for å utarbeide 
underlag f	or fylkestingets og eierorganenes utøvelse av 	
eierrollen. 	 	
Ingen direkte 
styringsfunksjon	 	
Fylkesadministrasjonen har ingen direkte styringsfunksjon i 
forhold til 	selskaper	. Daglig leder	 er bare underlagt styret, og 	
styret er underlagt eierorganet (general	forsamlingen, 	
representantskapet eller fylkestinget). Fylkesadministrasjonen 
har følgelig ingen muligheter for å instruere daglig leder eller 
styret i e	t selskap.	 	
Spesielle regler i FKF	 	Dette gjelder for alle 	selskapsformene	, også fylkeskommunale 	
foretak 	(FKF). Overfor FKF har imidlertid fylkesrådmannen 	
adgang til å instruere foretakets leder om å utsette iverksettelsen 
av et tiltak til det er behandlet i fylkestinget. I saker som skal 
behandles i fylkestinget har fylkesrådmannen rett til å uttale seg 
over	for foretakets styre før saken styrebehandles. Styret i 	
foretaket har imidlertid ingen formell plikt til å vektlegge 
fylkesrådmannens uttalelse.	 	
Kjøp og salg av 
tjenester	 	
Fylkesadministrasjonen har en bestillerrolle overfor selskaper	 	
som selger tjenester 	til fylkeskommunen. I slike situasjoner er det 	
ønskel	ig at arbeidet med saksforberedelser til fylkestinget som 	
eier er organisatorisk klar	t atskilt fra fylkesadministrasjonens 	
bestillerfunksjon.	 	
Fylkesadministrasjonen utfører også i noen tilfeller tjeneste	r, for 	
eksempel i form av saksforberedelser og administrativ bistand, til 
fylkeskommunale selskaper	. Også dette arbeidet bør skilles 	
organisatorisk fra arbeidet med saksforberedelser for eier.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	43	 	
3.6.2	 	Kontrollutvalget	 og revisor	 	
 
Kontroll med revisjon 
av regnska	per og 	
økonomiforvaltning	 	
Kontrollutvalget skal påse at fylkeskommunens regnskaper blir 
revidert på en betryggende måte. Kontrollutvalget skal videre 
påse at det føres kontroll med at den økonomiske forvaltning 
foregår i samsvar med gjeldende bestemmelser 	og vedtak, og at 	
det blir gjennomført systematiske vurderinger av økonomi, 
produktivitet, måloppnåelse og virkninger ut fra fylkestingets 
vedtak og forutsetninger (forvaltningsrevisjon). 	Dette gjelder 	
automatisk også FKF, som juridisk er en del av fylkesko	mmunen.	 	
Valg av revisor	 	I henhold til kommuneloven står (fylkes)kommuner fritt til å 
velge hvem som skal revidere kommunens virksomhet. Dette kan 
gjøres av kommunal revisor, interkommunal revisjonsenhet eller 
ekstern 	revis	or	. Dette gjelder også for kommun	ale foretak, IKS og 	
interkommunale samarbeid. For aksjeselskaper er det krav i 
aksjeloven	 om at revisjonen skal utføres av revis	or 	godkjent av 	
Finanstilsynet. 	En kommunal revisjonsenhet eller et IKS vil ikke 	
oppfylle disse vilkårene, og kommunale aksjesels	kaper har derfor 	
vanligvis ekstern revisor. 	 	
Selskapskontroll	 	Gjennom bestemmelsene om selskapskontroll i kommunelovens 
§80 har kontrollutvalget også, i IKS eller AS der fylkeskommunen 
alene eller sammen med	 andre kommuner eller fylkeskommuner 	
eier alle a	ksjer (inkl. deres datterselskaper), rett til å kreve de 	
opplysninger som finnes påkrevd for deres kontroll	. Dette gjelder 	
også for aksjeselskaper hvor regnskapsrevisjonen utføres av 
ekstern revisor	. Kontrollutvalget og fylkeskommunens revisor 	
kan etter eg	en vurdering selv foreta undersøkelser i selskapet. 	I 	
NOU 2016:4 om ny kommunelov blir det foreslått at 
kontrollutvalg og revisor også 	skal kunne	 kreve innsyn i selskap 	
hvor det er private medeiere.	 	
Regler for 
kontrollutvalgets 
kontroll i selskaper	 	
Fylkes	tinget kan fastsette regler om kontrollutvalgets og revisors 	
kontroll med forvaltningen av fylkeskommunens interesser i 
selskapet og herunder fastsette hvilke dokumenter mv. som skal 
sendes kommunens eller fylkeskommunens kontrollutvalg og 
revisor. Vi anbe	faler at slike regler utarbeides. I tillegg anbefales 	
det en gang hvert annet år utarbeidet en plan for gjennomføring 
av selskapskontroll. Planen godkjennes i fylkestinget. 	 	
Kontrollutvalget og fylkeskommunens revisor	 (eventuelt ekstern 	
revisor)	 skal varsl	es og har rett til å være tilstede på 	
generalforsamling i et AS eller representantskap i et IKS. 	 	
Forvaltning av 
eierinteresser	 	
I tillegg til tradisjonelle kontrolloppgaver skal kontrollutvalget 
påse at det føres kontroll med forvaltningen av fylkeskommu	nens 	
eierinteresser. I dette ligger 	en vurdering om hvorvidt 	
eierinteressene utøves i samsvar med fylkestingets vedtak og 
forutsetninger. Denne forvaltningskontrollen bør utnyttes til å 
sikre at fylkeskommunens eierinteresse er langsiktig og helhetlig 
i he	nhold til fylkeskommunens totale tjenesteproduksjon.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
44	 	 	Vista Analyse	 	
Ikke stiftelser	 	Kontrollutvalget 	og fylkeskommunens revisor 	har ingen rolle i 	
forhold til stiftelser. Kontrollen med stiftelser utøves av 
stiftelsestilsynet.	 Stiftelsens regnskaper revideres av ekstern 	
revisor, som rapporter til stiftelsens styre.	 	
3.7	 	Oppsummering og konklusjoner	 	
 
Klar rolleforståelse	 	Det er vesentlig at alle interessenter har en klar og omforent 
forståelse av de ulike rollene i styringen av fylkeskommunens 
selskaper. 	Vedlegg 	2 gir en tabel	larisk oppsummering av ansvar, 	
arenaer og styringsverktøy for de ulike rollene	 	
Eier	 	Det bør utarbeides 	eierstrategier	 for fylkeskommunens viktigste 	
selskaper	, med formål, krav og rammer for virksomheten	. 	
Vedtekter (for FKF og AS) og selskapsavtaler (for I	KS) gjennomgås 	
og søkes eventuelt revidert i tråd med eierstrategien	. 	
Signaler til styret 	skal 	gis gjennom eierstrategi, vedtekter, vedtak i 	
eierorganer og gjennom bestillerfunksjonen	. 	
Fylkeskommunen møter som hovedregel med en representant i 
eierorganet. 	Representanten møter med bundet mandat fra 	
fylkestinget	. Vestfold fylkeskommune har etablert praksis for at 	
fylkesordfører stiller i generalforsamlinger og fylkesvaraordfører 
stiller i representantskap.	 	
Det arrangeres regelmessige eiermøter i alle 	selskape	r med andre 	
deleiere enn fylkeskommunen. Frekvens og innhold tilpasses den 
enkelte enhet.	 	
Styret	 	Det bør velges valgkomiteer for alle AS og IKS. 	For å sikre objektiv 	
saksforberedelse til eierorganene bør v	algkomiteene primært 	
bestå av fagfolk fra fylkesa	dministrasjonen og eksterne 	
ressurspersoner.	 	
Styrene søkes sammensatt ut fra behov for kompetanse, kapasitet, 
mangfold og uavhengighet. 	For FKF og IKS er det lovfestede krav til 	
kjønnsbalanse. De samme regler bør tillempes for AS.	 	
Styret sammensettes slik 	at risikoen for rollekonflikter 	
minimaliseres. Representanter i fylkesting og hovedutvalg 
fylkesrådmannen og saksbehandlere for eierorganene bør ikke 
sitte i styrer for virksomheter der fylkeskommunen er hel	- eller 	
deleier.	 	
Styrets prioriteringer nedfelles	 i forretningsplaner og/eller 	
strategiske planer, som forankres i eierorganene	. Det utarbeides 	
styreinstrukser som presiserer styrets ansvar og gir retningslinjer 
for styrets arbeid

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	45	 	
Daglig leder	 	Daglig leder mottar bare styringssignaler fra styret. Eventu	elle 	
signaler fra politikere eller fylkesadministrasjon skal kanaliseres 
via styret.	 	
Det utarbeides stillingsbeskrivelser for daglig leder i alle fristilte 
enheter	 	
Fylkesadministrasjonen	 Fylkesadministrasjonen har ansvar for å utarbeide underlag for 
fylke	stingets og eierorganenes utøvelse av eierrollen, og har ingen 	
egen instruksjonsmyndighet overfor selskapenes styrer, med visse 
unntak for FKF. 	Kjøp og salg av tjenester til og fra fristilte enheter 	
forankres i leveranseavtaler	. 	
Kontrollutvalget	 og 	
revis	or	 	
Det utarbeides retningslinjer for kontrollutvalgets og revisors 
kontroll med selskaper der fylkeskommunen har eierinteresser	 	
Hvert annet år utarbeides en plan for selskapskontroll. Planen 
godkjennes i fylkestinget.	 	
Formell	 styring	 og 	
uformelle kontakte	r 	
Uformelle kontakter må ikke oppfattes som eierstyring. Politiske 
vedtak om fylkeskommunens selskap må operasjonaliseres 
gjennom vedtak på generalforsamling eller representantskap. 
Politiske uttalelser har ingen status i eierstyringen.	 	
Ulike styringsverk	tøy	 	Eierstyring må ses i sammenheng med andre mulige 
styringsverktøy, inkludert lovverk, planer, kjøp av tjenester og 
tilskudd	. 	
Utforming av 
eierstrategier	 	
Eierstrategier bør omfatte selskapets formål, mål og forventninger, 
krav til samfunnsansvar og etik	k, utbyttepolitikk, kapitalstruktur 	
og krav til selskapets oppgaveløsning og resultater de nærmeste 
årene. Strategiene bør gjennomgås årlig og oppdateres hvert 3 	– 5 	
år.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
46	 	 	Vista Analyse	 	
4.	 	Hvo	rdan kan en eierskapsm	elding for VFK utformes	? 	
4.1	 	NOU om ny kommunelov	 	
 
NOU 2016:4 	foreslår 	
lovfestet krav til jevnlige 
eierskapsmeldinger	 	
Det offentlige utvalget som har vurdert ny kommunelov peker på 
viktige utfordringer i (fylkes)k	ommunenes styring og kontroll med 	
ekstern virksomhet	. Det vises til at det mangler tydelige krav til 	
sels	kapene og at komplekse eierstrukturer gjør disse vanskelig å 	
styre. 	Utvalget konkluderer med at det er behov for å styrke den 	
folkevalgte forankringen av eierstyringen, og foreslår at ny 
kommunelov skal stille krav om at alle kommuner og 
fylkeskommuner leg	ger fram en eierskapsmelding minst en gang 	
hver valgperiode.	 	
Foreslåtte krav til 
eierskapsmeldingen	 	
Utvalget forslår at loven stiller visse minimumskrav til 
eierskapsmeldingene: De bør redegjøre for 	hvilke 	
eierstyringsprinsipper (fylkes)kommunen legger ti	l grunn, gi en 	
oversikt over eierporteføljen og definere eierens formål for hvert 
enkelt selskap. Det anbefales også at meldingene inneholder en 
vurdering av selskapenes resultater i forhold til de angitte målene, 
og redegjør for hvordan den løpende eierst	yringen forankres i 	
kommunens	 organer.	 	
4.2	 	Eierskapsmeldinger i andre (fylkes)kommuner	 	
 
Betydelig økning i 
(fylkes)kommunale 
selskaper	 	
Antallet kommunale	 selskaper har økt betydelig de siste 15 årene. 	
Det er nå 2400 aksje	se	lskaper eid av kommuner og 	
fylkeskom	muner, 350 interkommunale selskaper	 og 	mer enn 2	00 	
kommunale 	foretak.	8 	Til sammenligning var det 1000 	
aksjeselskaper,	 ingen	 IKS 	og ingen KF 	i 2000. 	Staten og mange 	
kommuner har lagt mye arbeid i utvikling og styrking av 
eierskapsfunksjonen	, og det er framl	agt en rekke e	ierstrategier, 	
eierskapsstrategier	 og	, eierskapsmeldinger	. Det har også blitt 	
utviklet standarder for god eierstyring både i Norge og 
internasjonalt.	9 Vedlegg 3	 gir en oversikt over eierskapsmeldinger 	
fra seks norske kommuner og fylkeskommune	r 	
Ulikt omfang og 
utforming	 	
Det framgår 	av vedlegg 3 	at det er betydelige forskjeller i omfang 	
og utforming av eierskapsmeldingen. Ytterpunktene er Oslo, som 
har en 	svært kort melding med fokus på overordnede prinsipper, 	
og Hedmark, som har en lang meldin	g med svært detaljerte 	
gjennomganger av de ulike selskapene.	 	
 	 	 	
8 «Kommunale selskap og folkevalgt styring gjennom kommunalt eierskap	», NIBR, 2015	; og 	
«Kommunale foretak 	– Konsekvenser for folkevalgt styring og lokaldemokrati», IRIS, 2012.	 	
9 Se for eksempel «	KS anbefalinger om ko	mmunalt eierskap	» og «	OECD guidelines 	for 	corporate 	
governance 	of state	-owned enterprises».

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	47	 	
Hovedelementene er 
ganske like	 	
De fleste meldingene omfatter noen av de samme 
hovedelementene. Det sies noe om prinsipper for 
selskapsorganisering og styring av selskaper og det gis en oversikt 
over eierskapsporteføljen. Omfanget av og dybden i av disse 
elementene er imidlertid ganske forskjellig.	 	
4.3	 	Fylkeskommunens eierportefølje	 	
 
Oversikt over 
porteføljen 	 	
Figur	 4.1 gir en oversikt over de selskapene som eies av 	
Vestfold fylkeskommune ved utgange	n av juni 2016. 	Denne 	
omfatter 2	3 forskjellige selskaper, som er inndelt i fire 	
kategorier. Kategoriinndelingen fokuserer på selskapenes 
styrbarhet, slik dette spørsmålet er drøftet i denne rapporten, 
og avviker noe fra de kategoriene som fylkeskommunen ha	r 	
brukt i presentasjonen av selskapene.	 	
. 
Figur 4.1: Selskaper eid av VFK	 	
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 	 	
Særlovsselskap	 	
Fagskolen i Vestfold	 	
Skiringssal folkehøyskole	 	
Innovasjon Norge	 	
Interkommunalt selskap, 
interkommuna	lt 	
samarbeid, mv	 	
VIGO IKS	 	
Tannhelsetjenestens 
kompetansesenter Sør 	IKS	 	
Gea Norvegica Geopark IKS	 	
Larvik Arena IKS	 	
Vestfoldmuseene IKS	 	
Vestfold interkommunale 
kontrollutvalgssekretariat	 	
Vestfold kommunerevisjon	 	
Farmannsveien 36	 	
Osloregionens Europakontor	 	
Stiftelser	 	
Heyerdahl Instituttet	 	
Vestfold Museum	 	
Haugar Vestfold Kun	stmuseums 	
samling	 	
Aksjeselskaper	 	
Vestfold kollektivtrafikk AS	 	
Vestviken kollektivtrafikk AS	 	
Sandefjord lufthavn AS	 	
Vegfinans AS	 	
BTV Investeringsfond AS	 	
Vestfold Festspillene AS	 	
Telemark Vestfold Regionteater 
AS	 	
Viken Filmsenter AS

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
48	 	 	Vista Analyse	 	
 
Særlovsselskap	 	VFK har to 	heleide 	særlovsselskaper	 samt en eierandel på 2,6 	
% i Innovasjon Norge	. De 	to heleide selskapene 	har mange 	
likheter med FKF som er disku	tert tidligere i rapporten, men 	
den juridiske statusen er til dels uklar. Fagskolen i Vestfold er 
regulert gjennom lov, vedtekter	 og avtale med Høyskolen i 	
Vestfold, og fylkestinget har behandlet en rekke saker 
angående fagskolen. Den ser ut til å være ful	lt integrert i 	
fylkeskommunens utdanningssektor og er trolig ikke en egen 
juridisk enhet. For Skiringssal folkehøyskole er 	styringen mer	 	
uklar. VFKs webside inneholder ingen vedtekter eller politiske 
saker, og det er uklart om denne er en egen juridisk enh	et. For 	
Skiringssal ville det være klargjørende å fastsette vedtekter. 
For begge bør det tydeliggjøres om de er egne juridiske enheter.	 	
Når det gjelder eierandelen i Innovasjon Norge pågår det en 
diskusjon om fylkeskommunenes eierskap på nasjonalt nivå og 
denne drøftes ikke her.	 	
Interkommunal	e 	
selskap og lignende 
enheter	 	
Fylkeskommunen er deltar i fem interkommunale selskap, to 
interkommunale samarbeid, et sameie og en forening. 
Styringsrammene er klare og ganske likartede for alle 
enhetene. 	Sameiet og for	eningen 	(som formelt sett ikke er et 	
selskap) 	er strukturert 	på en måte som ligner på et IKS eller et 	
interkommunalt samarbeid. 	 	
Aksjeselskap	 	VFK eier åtte aksjeselskap, alene eller sammen med andre. For 
flere av disse er det de senere årene lagt mye arbe	id i avklaring 	
av formål og oppdatering av vedtekter. Til tross for 
anbefalingene fra 2008 og Fylkestingets vedtak om 
eierprinsipper er det i liten grad laget formelle eierstrategier 
for selskapene. 	Slike eierstrategier	 vil	 være et viktig instrument 	
for å 	sikre 	langsiktig	 strategisk styring av selskapene. Dette er 	
spesielt viktig for de største og mest komplekse selskapene, 
som Vestfold Kollektivtrafikk og Sandefjord lufthavn.	 	
Stiftelser	 	Antall stiftelser har blitt redusert de seneste årene, i tråd med 
Fyl	kestingets vedtak. Det gjenstår nå kun tre stiftelser, som alle 	
har tilknytning til museumssektoren. Det er naturlig å fortsette 
arbeidet med vurdering av om disse tre etter hvert kan inn	gå i 	
Vestfold museum IKS.	 	
4.4	 	Opsjoner for VFKs eierskapsmelding	 	
 
Hoveds	truktur	 	En eierskapsmelding for VFK kan omfatte følgende 
hovedelementer:	 	
 	Formål 	 	
 	Prinsipper for valg av selskapsform	 	
 	Prinsipper for styring av selskaper	 	
 	FKs portefølje av selskaper

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	49	 	
 	Krav og forventninger til selskapene	 	
Formål	 	Formålet med eierskapsmelding	en bør være å vise hvordan 	
fylkeskommunens eierskap bidrar til å løse fylkeskommunale 
oppgaver og oppnå definerte mål. Gjennom å fremme en melding 
med jevne mellomrom blir fylkestinget bevisst på betydningen av 
dette feltet og får muligheten til å ta aktiv	t eierskap til 	
politikkutformingen. En eierskapsmelding bør fremmes minst en 
gang hver valgperiode, og vil også bidra til økt bevissthet blant 
samarbeidspartnere og publikum om fylkeskommunens arbeid på 
dette feltet. Denne delen av en eierskapsmelding kan 	bygge på 	
kapittel 1 i denne rapporten. 	 	
Prinsipper for valg av 
selskapsform	 	
En eierskapsmelding bør redegjøre for hvilke prinsipper 
fylkeskommunen legger til grunn for å organisere sine oppgaver på 
ulike måter, og forklare hvorfor de virksomhetene 
fylkesk	ommunen eier har fått den formen de har. Denne delen av 	
en eierskapsmelding kan bygge på kapittel 2 i denne rap	porten.	 	
Prinsipper for styring 
av selskaper	 	
Prinsipper for selskapsstyringen blir en viktig del av meldingen. De 
overordnede prinsippene bør rel	ateres til den konkrete styringen 	
av spesifikke selskaper. Denne delen av en eierskapsmelding kan 
bygge på kapittel 3 i denne rapporten.	 	
FKs portefølje av 
selskaper	 	
Meldingen må gi en oversikt over alle selskapene og 
selskapslignende enhetene fylkeskommun	en eier. 	Selskap	ene	 bør 	
grupperes 	både etter juridisk form og 	etter formål	, for eksempel 	
forretningsmessige mål	, e	ffektiv tjenesteproduksjon	 	eller 	
samfunnsutvikling	. 	Ofte 	vil selskapene ha 	flere formål	. 	
Porteføljeoversikten bør oppsummere s	elskapenes resul	tater i 	
forhold til måltall	 over tid, med forklaring av viktige 	avvik og 	
endringer	. Det bør også gis en oversikt over s	elskapenes finansielle 	
stilling	, inkludert data for s	oliditet, lønnsomhet	 og	 likviditet	. 	
Gjennomførte og planlagte	 endringer i porte	følje	n bør også 	
omtales.	 	
Krav og forventninger 
til selskapene	 	
I tillegg til porteføljeoversikten, bør meldingen redegjøre for 
hovedelementene for fylkeskommunens eierstrategi for hvert av 
selskapene og de krav og forventninger som stilles til hvert selskap. 
Fo	r å kunne gi denne typen redegjørelse vil det være nødvendig å 	
utarbeide spesifikke eierstrategier for selskapene. Hovedfokuset 
bør være på de største og viktigste selskapene	 men for å få et 	
helhetsbilde er det også nyttig å gi summariske redegjørelser for	 de 	
mindre enhetene.	 	
4.5	 	Oppsummering og konklusjoner	 	
 
Foreslått lovkrav om 
eierskapsmelding	 	
NOU 2016:44	 har foreslått et lovfestet krav om eierskapsmeldinger 	
minst hvert fjerde år i norske kommuner og fylkeskommuner. 
Meldingene skal redegjøre for prinsipper 	for selskapsstyring, gi en

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
50	 	 	Vista Analyse	 	
oversikt over selskapsporteføljen og drøfte formål og resultater for 
hvert selskap.	 	
Mange 
eierskapsmeldinger 
allerede	 	
Mange norske kommuner og fylkeskommuner har allerede laget 
eierskapsmeldinger. Omfang og utforming varierer, e	mn de 	
omfatter vanligvis styringsprinsipper så vel som drøfting av 
selskapsporteføljen.	 	
Fylkeskommunens 
eierportefølje	 	
Det vil være nyttig å klargjøre den juridiske statusen for Fagskolen 
i Vestfold og Skiringssal folkehøyskole, og nedfelle dette i 
vedtek	ter. Det er også naturlig å vurdere om aktivitetene i 	
fylkeskommunens tre gj	enværende stiftelser kan inngå i 	Vestfold 	
museum IKS.	 	
Eierskapsmelding for 
VFK krever utdyping av 
eierstrategier 	 	
En eierskapsmelding for VFK kan bygge på denne rapporten, men 
vil	 kreve mer dyptgående arbeid i forhold til de enkelte selskapene. 	
Det bør lages spesifikke eierstrategier, spesielt for de største og 
viktigste selskapene.	 I første omgang kan det være naturlig å 	
fokusere på eierstrategier for Vestfold kollektivtrafikk og 
Sandefjord lufthavn.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	51	 	
Vedlegg	 1: 	Status	 for 2008 anbefalinger	 	
 
Selskap	 	Juridisk form	 	Anbefaling i 2008 
rapport	 	
Status for 
gjennomføring	 	
Særlovsselskaper	 (ligner på FKF)	 	
Fagskolen i Vestfold	 	Særlovsselskap	 	
Juridisk enhet?	 	
Ingen	 	- 	
Skiringssal 
folkehøysk	ole	 	
Særlovsselskap	 	
Juridisk enhet?	 	
Vurdere alternativ	 	
organisering	 	
Ingen endring	 	
Innovasjon Norge	 	Særlovsselskap	 	Ikke omtalt, 
eierandel fra 2009	 	
- 	
Interkommunale selskaper	, interkommunale samarbeid og lignende	 	
VIGO	 	IKS	 	Ikke omtalt, 
opprettet 2012	 	
 	
Tann	helsetjenestens 	
kompetansesenter Sør	 	
IKS	 	Ikke omtalt, 
opprettet 2009	 	
- 	
Gea Norvegica Geopark	 	IKS	 	Leveranseavtale for 
støttefunksjoner	 	
Ikke 
gjennomført	 	
Larvik Arena	 	IKS	 	Ikke omtalt, 
opprettet 2008	 	
- 	
Vestfoldmuseene	 	IKS	 	Ikke omtalt, 
opprettet 2009	 	
- 	
Vest	fold 	
interkommunale 
kontrollutvalgs	-	
sekretariat	 	
Interkommunalt 
samarbeid	 	
Vurder 
konkurranseutsetti
ng og 
ressursfordeling 
VIKS og VKR	 	
Ingen endring	 	
Vestfold 
kommunerevisjon	 	
Interkommunalt 
samarbeid	 	
Farmannsveien 36	 	Sameie	 	Ikke omtalt, 
opprettet 2010	 	
- 	
Osloregionens 
Europakontor	 	
Forening	 	Ingen	 	- 	
Aksjeselskaper	 	
Vestfold 
kollektivtrafikk	 	
AS	 	Eierstrategi	 	Nytt formål 2015	 	
Vestviken 
kollektivtrafikk	 	
AS	 	Eierstrategi	 	Nytt formål 2015

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
52	 	 	Vista Analyse	 	
Sandefjord lufthavn	 	AS	 	Eierstrategi, 
gjennomgang 
vedtekter og 
aksjonæravta	le 	
Vedtekter 
oppdatert i 2011	 	
Vegfinans	 	AS	 	Ikke omtalt, 
eierskap fra 20	13	 	
- 	
BTV Investeringsfond	 	AS	 	Eierskap vurderes	 	Fond avvikle	s 	
2016	 	
Vestfold Festspillene	 	AS	 	Eierstrategi	 	
Vurdere 
eiersammensetning	 	
Vedtekter 	og 	
aksjonæravtale 
oppdatert	 i 20	14	 	
Telema	rk og Vestfold 	
Regionteater	 	
AS	 	Eierstrategi	 	
Vurder eierskap	 	
Gjennomgå 
ved	tekter og 	
aksjonæravtale	 	
Vedtekter 
oppdatert	 i 2012	 	
Viken Filmsenter	 	AS	 	Ikke omtalt, 
opprettet 2011	 	
- 	
Stiftelser	 	
Heyerdahl Instituttet	 	Stiftelse	 	Vurder organisering	 	Gjennomført	 	
Ve	stfold Museum	 	Stiftelse	 	Vurdere 
museumssektoren	 	
Gjennomført	 	
Haugar Vestfold 
Kunstmuseums samling	 	
Stiftelse	 	Vurdere 
museumssektoren	 	
Gjennomført

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	53	 	
Vedlegg 2: 	Ansvar, arenaer og styringsverktøy for ulike rolle	r 	
Rolle	 	Ansvar	 	Arenaer	 	Styringsverktøy	 	
Eier	 	Forv	altning av formål 	
og verdier	 	
Signaler til styret	 	
Velge styre	 	
Generalforsamling 
(AS)	 	
Representantskap 
(IKS)	 	
Eiermøte	 	
Vedtekter	 	
Selskapsavtale	 	
Aksjonæravtale	 	
Stiftelsesmøter 
Eierstrategi	 	
Vedtak i 
generalforsamling	 	
Valg av 
styremedlemmer	 	
Bundet mandat til 
rep	resentant i 	
eierorgan	 	
Styret	 	Forvaltning av 
selskapet	 	
Følge opp signaler 
fra eierorganer	 	
Strategi	 	
Økonomisk styring 
og kontroll	 	
Ansette daglig leder	 	
Styremøte	 	
Styreseminar	 	
Generalforsamling	 	
Forretningsplan	 	
Strategi	 	
Budsjett	 	
Regnskap	 	
Oppfølging av daglig 
leder	 	
Vedtak i styremøtene	 	
Forankring i 
eierorgan	 	
Daglig leder	 	Daglig ledelse	 	
Følge opp signaler 
og vedtak fra styret	 	
 	
Interne møter	 	
Eksterne møter	 	
Strategi	 	
Budsjett	 	
Regnskap	 	
Ansettelse og 
oppfølging av 
ansatte	 	
 	
Fylkesadministrasj
onen	 	
Underlag for innspil	l 	
til eierorganer	 	
Evt. kjøp av tjenester 
fra enheten	 	
Fylkestinget	 	Saksdokumenter til 
fylkestinget	 	
Leveranseavtaler	 	
Kontrollutvalget	 	Påse revisjon av 
regnskaper	 	
 	Revisjon

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
54	 	 	Vista Analyse	 	
Påse at det føres 
kontroll med 
økonomisk 
forvaltning og at	 	
måloppnåelse, 
virkninger m.v. 
vurde	res 	 	
Forvaltningsrevisjon	 	
Selskapskontroll

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
Vista Analyse 	 	 	55	 	
 Akershus FK	Hedmark FK	Telemark FK	Oslo	Bergen	Stavanger	
Tittel	Eierskapsmelding	Eierskapsmelding	Eierskapsmelding	Eierstyring av aksjeselskaper	Eierskapsmelding	Eierskapspolitikk	
År 	2015	2014	2016	2011	2011	2013	
Antall sider	31	190	26	15	75	73	
Antall selskap	26	39	28	32	44	37	
Innledning	Fylkesrådets innledning	
Hensikt med 
eierskapsmeldingen	Sammendrag	Forord	Forord	
Eierstyring	
Prinsipper for eierstyring og 
styringsmuligheter	Eierskapspolitikk	Innledning	
Innledning, sammendrag og 
bystyrets vedtak	
Stavanger kommunes 
eierskapsmelding	
Eierinteresser	Energi/Klima	Eierskapsstrategi	Oslo kommunes aksjeeie	
Oversikt over kommunens 
eierskap i aksjeselskap og 
kommunale foretak	
Omfang og utvikling av 
kommunens eierskap	
Referanser og henvisninger	Sektorvis selskapsgjennomgang	
Oversikt over fylkeskommunens 
eierskap	Kommunens ulike roller	
Prinsipielle sider ved offentlig 
eierskap	
Stavanger kommunes 
eierskapspolitikk	
Selskapsportefølje 2014	
Ulike selskaps- og 
samarbeidsformer	
Byrådets prinsipper for god 
eierstyring av Aksjeselskap	Krav til et godt eierskap	Selskapsformer	
Retningslinjer fastsettelse 
styrehonorar	
Rolle- og ansvarsfordelingen 
mellom styret og eier i 
aksjeloven	
Alternative 
organisasjonsformer for 
kommunal virksomhet	Avviklede/avhendede selskap	
Gjennomgang av kommunens 
eierinteresser	
Selskapskontroller - Roller, 
ansvar og myndighet	
 Mal styreinstruks for 
aksjeselskap og kommunale 
foretak	
KS - Anbefalinger om eierstyring 
og selskapsledelse
Habilitetsregler for 
folkevalgte/offentlige 
tjenestemenn	
Vedlegg 3: Eierskapsmeldinger seks (fylkes)kommuner

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
56	 	 	Vista Analyse	 	
Referanser	 	
Bjørnsen	, H. M., 	Klausen	, J. E. og 	Winsvold	, M. (2015). 	Kommunale selskap og folkevalgt 	
styring gjennom kommunalt eierskap.	 Ra	pport 2015:1. Norsk institutt for by	- og 	
regionforskn	ing,	 Oslo	. 	
Folkestad, B. og Skogedal Lindén, T. (2014). 	Offentlig	-privat samarbeid i kommuner 	– 	
Modeller og erfaringer	. Rapport 8	-2014, 	UNI	 Research Rokkansenteret	, Bergen.	 	
Fornyings	-, admini	strasjons	- og kirkedepartementet	 (2010	). EØS	-avtalens regler om 	
offentlig støtte	. Oslo.	 	
Fornyings	- og administrasjonsdepartementet (	2013	). Veileder til reglene om offentlige 	
anskaffelser	. Oslo.	 	
Kommunal	- og regionaldepartementet (2011). 	Habilitet i kommuner og fyl	keskommuner.	 	
Oslo.	 	
KS (2011). 	Anbefalinger om eierskap, ledelse og kontroll av kommunalt/fylkeskommunalt 	
eide selskaper og foretak.	 Kommunenes sentralforbund, 	Oslo.	 	
NOU 2016:4. 	Ny kommunelov.	 Norges offentlige utredninger,	 Oslo.	 	
OECD (2015). 	Guidelines 	for corporate governance of state	-owned enterprises.	 Organization 	
for economic cooperation and development	, Paris.	 	
Opedal	, S., 	Blomgren	, A.,	 og Tennås Holmen	, A.	 (2012)	. Kommunale foretak 	- konsekvenser 	
for folke	valgt styring og lokaldemokrati	. Rapport 20	12/072,	 International R	esearch 	
Institute of Stavanger, 	Stavange	r. 	
Vista Analyse (2008). 	Eierskap i et utviklingsperspektiv.	 Av Nicolai Heldal. Oslo.	 	
World Bank Group (2016). 	Http://PPPknowledgelab.org	. Washingt	on D.C.

Eierstyring i Vestfold fylkeskommune	 	
58	 	 	Vista Analyse	 	
 	
Vista Analyse AS	 	
Vista 	Analyse AS er et samfunnsfaglig analyseselskap med hovedvekt på 	 	
økonomisk forskning, utredning, evaluering og rådgivning. Vi utfører oppdrag	 	
med høy faglig kvalitet, uavhengighet og integritet. Våre sentrale temaområder 	 	
omfatter klima, energi, samferdsel, næringsutvikling, byutvikling og velferd.	 	
 
Våre medarbeidere har meget høy akademisk kompetanse og bred erfaring	 	
 innenfor	 konsulentvirksomhet. Ved behov benytter vi et velutviklet nettverk med 	 	
selskaper og ressursperso	ner nasjonalt og internasjonalt. Selskapet er i sin 	 	
helhet eiet av medarbeiderne.	 	
Vista Analyse AS	 	
Meltzersgate 4	 	
0257	 Oslo	 	
 
post@vista	-analyse.no	 	
vista	-analy	se.no

Parse pdf-doc by clicking the button below. Parsed pdf-documents will be searchable.

Metadata Found
Author
Eivind Tandberg
CreationDate
2016-08-09T13:54:06+02:00
ModDate
2016-08-09T13:54:06+02:00
Producer
Microsoft® Word 2016
Pages
60