Evaluering av kompetansenettverk for småskala matproduksjon

Rapport 2012/

Simen Pedersen og John Magne Skjelvik

Evaluering av kompetansenettverk for småskala matproduksjon

Kategori	Rapporter
Underkategori(er)	n/a
År	2012
Forfatter(e)	Simen Pedersen John Magne Skjelvik
Last ned	file_download (1.9 MB)
Les i nettleser	find_in_page

Kunnskapsspredning i nettverk	 	
Evaluering av kompetansenettverk for småskala matproduksjon	 
 	
Rapport fra Oxford Research i samarbeid med 	 	
Vista Analyse og Torunn Linneberg

Oxford Research er et skandinavisk analyseselskap. Vi doku	menterer og utvikler kunnskap gjennom analyser, evalueringer 	
og utredninger slik at politiske og strategiske aktører kan få et bedre grunnlag for sine beslutninger. Vi kombinerer vite	n-	
skapelige arbeidsmetoder med kreativ idéutvikling for å tilføre våre kun	der ny kunnskap. Vårt spesialfelt er analyser og 	
evalueringer innen nærings	- og regionalutvikling, forskning og utdanning samt velferds	- og utdanningspolitikk.	 	
Oxford Research har kontorer i Kristiansand, Stockholm, København og Brussel og retter sitt arbe	id mot det nordiske og det 	
europeiske markedet.	 	 	 	 	
Se 	www.oxford.no	 for mer informasjon om selskapet	 	
 
For	- og bakside: 	Flickr, under CreativeCommon lise	ns. Av: 	michael.heiss	. 	
http://www.flickr.com/photos/michaelheiss/486633811/sizes/l/in/photostream/	 	
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Oxford Research:	 	 	 	 	 	Vista Analyse:	 	
 
NORGE	 	NORGE	 	 	
Oxford R	esearch AS	 	
Østre Strandgate 1	 	
4610	 Kristiansand	 	
Norge	 	
Telefon: (+47) 40 00 57 93	 	
post@oxford.no	 	
Vista Analyse AS	 	
Meltzersgate 4	 	
0257 Oslo	 	
Norge	 	
Tlf: +47 40 00 63 02	 	
www.vista	-analyse.no

Tittel:	 	Evaluering av Kompetansenavene, saksnr; 20128/100746	 	
Undertittel:	 	Evaluering av kompetansenettverket for småskala matproduksjon.	 	
Oppdragsgiver: 	 	Innovasjon Norge v/Gry Elisabeth Monsen	 	
Prosjektperiode:	 	Mars	-oktober	 2012	 	
Prosjektleder:	 	Tore Nese	t 	
Forfattere:	 	Tore Neset	, Erle Holstad Wright, 	Simen Pedersen	, John 	Magne	 Skjelvik,	 og To	r-	
unn Linneberg. 	 	
Kort sammendrag:	 	Kompetansenettverket for 	småskala matproduksjon	 tilbyr kurs, seminarer, st	u-	
dieturer, hospitering, besøksordning, mentorordning og t	ilknytning til nettverket 	
til en målgruppe av små matbedrifter med mindre enn ti ansatte. Nettverket har 
noen organisasjonsmessige forbedringspunkter.	 Brukertilfredsheten er høy	 og 	
produsentene mener nettverket bidrar til 	deres	 økonomisk	e utvikling.

Fo	rord	 	
 
Oxford Research og Vista Analyse har	 samarbeidet om evaluering av kompetansenettverket for småskala ma	t-	
produksjon. Vi har hatt nytte av innspill fra Torunn Linneberg ved Høgskolen i Gjøvik. Datainnsamlingen ble 
gjennomført vår og sommer 2012. Vi tak	ker informantene som besvarte vårt spørreskjema og deltok i våre 	
intervjuer. Analysen av det kvantitative datamaterialet er gjennomført av Vista Analyse AS	. Oxford Research AS 	
har analysert det kvalitative materialet. Vurderinger og anbefaling står vi samm	en ansvarlige for.	 	
Vi takker for et spennende oppdrag og håper evalueringen kommer til nytte for Innovasjon Norge.	 	
 
Kristiansand 5.11.2012.	 	
 	
 	
Harald Furre	 	
Adm. dir.	 	
Oxford Research AS

Innhold	 	
 
Kapittel 1.	 	Sammendrag	 ................................	................................	................................	................................	.....................	8 	
Kapittel 2.	 	Bakgrunn og formål med evalueringen	 ................................	................................	................................	..........	9 	
2.1	 	Utviklingen av lokal	matmarkedet	 ................................	................................	................................	........................	 9 	
2.2	 	Lokalmatprogrammet	 ................................	................................	................................	................................	..........	 9 	
2.3	 	Kompetansenettverket	 ................................	................................	................................	................................	......	 10 	
2.4	 	Nettverkenes oppdrag	 ................................	................................	................................	................................	.......	 10 	
2.4.1	 	Målgruppe	 ................................	................................	................................	................................	.........................	10 	
2.4.2	 	Mål	 ................................	................................	................................	................................	................................	....10 	
2.4.3	 	Oppgave	................................	................................	................................	................................	............................	11 	
2.5	 	Formål med evalueringen	 ................................	................................	................................	................................	. 12 	
2.5.1	 	Effektkjede	 ................................	................................	................................	................................	........................	12 	
Kapittel 3.	 	Metode	................................	................................	................................	................................	..............................	14 	
3.1	 	Metodisk opplegg	 ................................	................................	................................	................................	..............	 14 	
3.1.1	 	Registerdata og dokumentstudier	 ................................	................................	................................	.....................	14 	
3.1.2	 	Intervjuer	 ................................	................................	................................	................................	...........................	14 	
3.1.3	 	Spørreundersøkelser	 ................................	................................	................................	................................	........	14 	
Kapittel 4.	 	Kompetansebehov og kompetanseproduksjon	 ................................	................................	...........................	17 	
4.1	 	Kompetansebehov	 ................................	................................	................................	................................	............	 17 	
4.2	 	Tre eksempler	 ................................	................................	................................	................................	...................	 17 	
4.2.1	 	Ysteriet	 ................................	................................	................................	................................	..............................	18 	
4.2.2	 	Epleprodusenten	 ................................	................................	................................	................................	...............	18 	
4.2.3	 	Kjøttmatprodusenten	 ................................	................................	................................	................................	.........	19 	
4.2.4	 	Bed	riftseksemplene	................................	................................	................................	................................	...........	19 	
4.3	 	Variert kompetansetilbud	 ................................	................................	................................	................................	.. 20 	
4.3.1	 	Bruk av kompetansetilbudene	 ................................	................................	................................	...........................	20 	
4.4	 	Kurs	 ................................	................................	................................	................................	................................	... 21 	
4.4.1	 	Kompetansetilbud versus kompetansebehov	 ................................	................................	................................	...21 	
4.4.2	 	Variasjoner mellom Kompetansenavene	 ................................	................................	................................	..........	22 	
4.4.3	 	Tilfredshet med kurs	................................	................................	................................	................................	..........	25 	
4.5	 	Besøksordningen	 ................................	................................	................................	................................	..............	 26 	
4.5.1	 	Tilfredshet med besøksordningen	 ................................	................................	................................	.....................	27 	
4.6	 	Mentorvirksomhet	................................	................................	................................	................................	..............	 28 	
4.6.1	 	Tilfredshet med mentorordningen	 ................................	................................	................................	.....................	28 	
4.7	 	Behovet er lokalt definert	 ................................	................................	................................	................................	.. 29

4.7.1	 	Samhandling om kompetanse mellom navene	 ................................	................................	................................	. 29 	
4.7.2	 	Marked	sorientering	 ................................	................................	................................	................................	...........	 30 	
4.8	 	Oppsummert om kompetansetilbudet	 ................................	................................	................................	...............	 30 	
Kapittel 5.	 	Brukertilfredshet og addisjonalitet	 ................................	................................	................................	...............	 31 	
5.1	 	Bedriftenes vurderinger	 ................................	................................	................................	................................	.... 31 	
5.1.1	 	Alternativ tilgang til kompetanse	 ................................	................................	................................	.......................	 33 	
5.1.2	 	Kompe	tanse fra andre organer	 ................................	................................	................................	.........................	 34 	
5.1.3	 	SIVA og forskningsrådet	 ................................	................................	................................	................................	... 34 	
5.1.4	 	Effekt på produkter og produksjon	 ................................	................................	................................	....................	 35 	
5.1.5	 	Betydning for bedriftenes økonomiske utvikling	 ................................	................................	...............................	 36 	
5.1.6	 	Ville utviklingen kommet uansett?	 ................................	................................	................................	....................	 37 	
5.1.7	 	Redusert addisjonalitet over tid?	 ................................	................................	................................	......................	 38 	
5.1.8	 	Forventninger til utviklingen fremover	 ................................	................................	................................	...............	 38 	
5.2	 	Oppsummert	 ................................	................................	................................	................................	.....................	 39 	
Kapittel 6.	 	Organisering og styring	 ................................	................................	................................	................................	. 40 	
6.1	 	Nettverksorganisasjon	 ................................	................................	................................	................................	......	 40 	
6.2	 	Nettverk	 ................................	................................	................................	................................	............................	 40 	
6.2.1	 	Kompetansenav	 ................................	................................	................................	................................	................	 40 	
6.2.2	 	Prosjektleder	 ................................	................................	................................	................................	.....................	 41 	
6.2.3	 	Matkontakter	 ................................	................................	................................	................................	.....................	 41 	
6.2.4	 	Matkontaktenes kjennskap til navet	 ................................	................................	................................	..................	 42 	
6.2.5	 	Samlinger og samarbeid	 ................................	................................	................................	................................	... 42 	
6.2.6	 	Begrepsbruk og roller	 ................................	................................	................................	................................	.......	 43 	
6.2.7	 	Koordinatorfunksjonen	 ................................	................................	................................	................................	......	 43 	
6.3	 	Nasjonal koordinering	 ................................	................................	................................	................................	.......	 44 	
6.4	 	Styringsgrupper	 ................................	................................	................................	................................	................	 45 	
6.4.1	 	Bruk av styringsgruppen	 ................................	................................	................................	................................	... 46 	
6.5	 	Tidsbruk	 ................................	................................	................................	................................	............................	 46 	
6.6	 	Prosess 	- Strategi og handlingsplan	 ................................	................................	................................	.................	 47 	
6.7	 	Målstyring og Resultatoppfølging	 ................................	................................	................................	.....................	 48 	
6.8	 	Oppsummert om organisering og styring	 ................................	................................	................................	.........	 49 	
Kapittel 7.	 	Finansiering og ressursbruk	 ................................	................................	................................	.........................	 50 	
7.1	 	Økonomiske rammer	 ................................	................................	................................	................................	........	 50 	
7.2	 	Prosjektledelse	 ................................	................................	................................	................................	.................	 51 	
7.2.1	 	Andel til prosjektledelse	 ................................	................................	................................	................................	.... 51 	
7.2.	2 	Budsjettdisiplin	 ................................	................................	................................	................................	..................	 52 	
7.2.3	 	For mye prosjektledelse?	 ................................	................................	................................	................................	. 53 	
7.3	 	Oppsummert om finansiering og ressursbruk	 ................................	................................	................................	... 53

Kapittel 8.	 	Samarbeid 	- Grenseflater mot øvrige aktører	 ................................	................................	...............................	54 	
8.1	 	Samhandling mellom navene	 ................................	................................	................................	............................	 54 	
8.2	 	Samarbeid utenfor navene	 ................................	................................	................................	................................	 54 	
8.2.1	 	Samarbeid med Matmerk	 ................................	................................	................................	................................	..54 	
8.2.2	 	Samarbeid med SIVA	................................	................................	................................	................................	........	55 	
8.2.3	 	Samarbeid med Mattilsynet	................................	................................	................................	...............................	55 	
8.2.4	 	Samarbeid med næringsforeninger	................................	................................	................................	...................	56 	
8.3	 	Mange aktører, l	ite samhandling?	 ................................	................................	................................	.....................	 56 	
8.3.1	 	Overlappende tjenestetilbud?	 ................................	................................	................................	...........................	56 	
8.3.2	 	Manglende koordinering?	................................	................................	................................	................................	..57 	
8.3.3	 	For mange aktører?	 ................................	................................	................................	................................	..........	57 	
8.4	 	Oppsummert om samarbeid og grenseflater mot øvrige aktører	 ................................	................................	......	 58 	
Kapitte	l 9.	 	Markedsføring og kommunikasjon	................................	................................	................................	................	59 	
9.1	 	Veiviserfunksjonen	 ................................	................................	................................	................................	............	 59 	
9.2	 	Markedsføring av tilbudet	 ................................	................................	................................	................................	.. 59 	
9.3	 	Tydelig kommunikasjon	................................	................................	................................	................................	.....	 60 	
9.4	 	Oppsummering	................................	................................	................................	................................	..................	 60 	
Kapittel 10.	 	Samfunnsøkonomisk analyse	................................	................................	................................	........................	61 	
10.1	 	Uklar samfunnsøkonomisk begrunnelse for ordningen	 ................................	................................	.....................	 61 	
10.1.1	 	Ulike former for markedssvikt	................................	................................	................................	............................	61 	
10.1.2	 	Mulig markedssvikt i kompetansemarkedet kan begrunne ordningen	 ................................	..............................	61 	
10.1.3	 	Svikt i kapitalmarkedet neppe viktig begrunnelse for ordningen	 ................................	................................	.......	62 	
10.1.4	 	Programmet kan bidra til å redusere markedssvikt i kompetansemarkedet	 ................................	.....................	62 	
10.1.5	 	Påvisning av markedssvikt ikke nødvendigvis nok for å be	grunne tiltak	................................	...........................	63 	
10.1.6	 	Svak bedriftsøkonomisk situasjon ingen grunn til inngrep	 ................................	................................	................	63 	
10.2	 	Samfunnsøkonomisk vurdering av kompetan	senettverkenes tjenester	 ................................	............................	 64 	
10.2.1	 	Region Midt	 ................................	................................	................................	................................	.......................	65 	
10.2.2	 	De andre fire kompetansenavene i 2011	 ................................	................................	................................	..........	69 	
10.2.3	 	Begrensninger	 ................................	................................	................................	................................	...................	70 	
10.2.4	 	Oppsummering	................................	................................	................................	................................	..................	70 	
Kapittel 11.	 	Samlet vurdering og anbefalinger	 ................................	................................	................................	.................	72

8 	
Kapittel 1. 	 	S	ammendrag	 	
Kompetansenettverket består av fem kompeta	n-	
senav, som utarbeider tilbud 	til lokale matbedrifter 	
om kurs, seminarer, studieturer, hospitering, b	e-	
søksordning, mentorordning og tilknytning til net	t-	
verket. Kompe	tansenettverkets målgruppe er små 	
matbedrifter med mindre enn ti ansatte.	 	
Det er innhentet data gjennom intervjuer med en 
rekke aktører i nettverket og gjennom spørreskj	e-	
maundersøkelser til produsenter, styringsgrupp	e-	
medlemmer og matkontakter, samt dokumen	tasjon 	
fra navene. 	 	
Tilbudet fra de ulike Kompetansenavene defineres 
på bakgrunn av behov i regionen, tilbakemeldinger 
fra produsenter og interessegrupper samt hva Ko	m-	
petansenavene selv mener det vil være behov for. 
Det er styringsgruppene i de enkelte nav	ene som 	
vedtar de endelige handlingsplanene. 	 	
Lokalmatprodusentene står overfor en rekke utfor	d-	
ringer, mange som de ikke selv er klar over når de 
starter produksjon. En sentral merverdi ved tilbudet 
som gis gjennom Kompetansenavene 	er 	nettverk	s-	
bygging. Gje	nnom kurs og 	andre fellestiltak	 kommer 	
produsenten i kontakt med andre i samme situasjon 
som en selv. Og gjennom besøksordningen og 
mentorordningen kommer produsentene i kontakt 
med mer erfarne folk i bransjen.	 	
Det er generelt høy tilfredshet med kursene s	om 	
holdes. Kursordningen har oppnådd en stor popul	a-	
ritet med over 1200	 kursdeltakere gjennom flere år	 	
og flere av de øvrige tiltakene er også populære. 	 	
I gjennomsnitt er to tredjedeler av brukerne tilfreds 
eller svært tilfreds med tilbudene fra kompetans	e-	
nettverket/matnavene. Tilfredsheten er lavest for 
hospitering (37,5 prosent) og høyest for studietur 
(ca. 81 prosent). 	 	
Spørreundersøkelsen gir inntrykk av at brukerne ville 
ha klart å oppnå tilsvarende kompetanse som de har 
fått gjennom matnavene på annet	 vis. Mange av 	
brukerne har innhentet kompetanse fra Mattilsynet, 
Innovasjon Norge og Fylkesmannens landbruksavd	e-	
ling. Det er også en rekke andre tilbydere av komp	e-	
tanse i markedet. 	 	
Tilbudene fra kompetansenettverket/matnavene har 
hatt størst effekt på ut	vikling og forbedring av pr	o-	
dukter/varer, tjenester og produksjonsprosesser. De 
har i mindre grad bidratt til forbedring av marked	s-	
føring og organisasjonsutvikling. Tilbudene har imi	d-	
lertid hatt betydning for bedriftenes økonomiske 
utvikling, og påvirket p	ositivt bedriftenes konkurra	n-	
seevne, lønnsomhetsutvikling, overlevelse, omse	t-	
ningsutvikling o.l. 	 	
Gjennom denne evalueringen har det tegnet seg et 
bilde av at få, om noen, har en komplett oversikt 
over alle som arbeider mot lokalmatprodusentene. 
Dermed er 	det heller ikke rart at vi her finner at det 	
er en 	god 	del overlapp mellom de ulike aktørene. 	 	
Det er vår oppfatningen at styringen av navene b	æ-	
rer preg av at dette fortsatt er 	unge	 organisasjoner	 	
til tross for at de har eksistert siden 2002	. 	
Vår forenkle	de, samfunnsøkonomiske nytte	-	
kostnadsanalyse av Kompetansenettverket indikerer 
at kostnadene ved å drive nettverket 	kan være	 stø	r-	
re enn nytten av tiltaket. 	 	
Samtidig viser evalueringen at det er et klart forbe	d-	
ringspotensial	 på mange områder	. Kompetansen	a-	
vene har potensial til å samarbeide tettere og å lage 
gode digitale systemer for kompetanse	- og erf	a-	
ringsdeling, blant annet.	 	
Vi har identifisert en rekke forbedringspunkter. Ved 
en videreføring av kompetansenettverket anbefaler 
vi at det	 gjøres tiltak for 	å sikre en bedre strategisk 	
styring av nettverket, at tiltakene gjennomgås og at 
kommunikasjonen forbedres.

9 	
Kapittel 2. 	 	Bakgrunn og 	formål med evalueringen	 	
2.1 	 	Utviklingen av lokalmatmarkedet	 	
Lokalmatprogrammet er sprunget ut av 	Konkurra	n-	
sestrategie	r for norsk mat som	 ble etablert som eget 	
prosjekt i 1992 for å bidra til å styrke konkurrans	e-	
kraften i norsk landbruk og næringsmiddelindustri. 
Målet var å sikre norske jordbruksvarer en stor del 
av hjemmemarkedet, samt etablere en betydelig 
eksport av norske varer ved å sa	tse på matprodu	k-	
sjon med kvalitet fra jord til bord, økt bevissthet og 
hensyn til forbrukerkrav og lønnsomhet.	 Nettverk	s-	
programmet (PU	-nettverk) startet i 1994 som en del 	
av Konkurransestrategier for norsk mat, under Lan	d-	
bruksdepartementets styring, og ble	 i 2002 en del av 	
Verdiskapingsprogrammet for mat, styrt av Innov	a-	
sjon Norge. Programmet har i hele perioden blitt 
administrert av Nofima. 	 	
Verdiskapningsprogrammet for matproduksjon ble 
startet i 2001 som et tiårig program, etablert på 
bakgrunn av økt kon	kurranse i markedene for norske 	
landbruksprodukter, mindre produktmangfold i 
Norge sammenlignet med andre land og økende 
interesse blant forbrukerne for produkter med lokalt 
og annet særpreg.	 	
Formålet med matprogrammet er å bidra til økt 
verdiskaping innen	 primærproduksjon og foredling 	
samt omstilling av norsk landbruk gjennom innov	a-	
sjon og produktmangfold basert på råvarer fra norsk 
landbruk. 	 	
I strategidokumentet for Verdiskapingsprogrammet 
for matproduksjon (januar 2001) ble det foreslått 
støtte til utvi	kling av regionale kompetansesentre for 	
småskala matproduksjon. Saken ble behandlet i 
SNDs hovedstyre februar 2002. Her ble betegnelsen 
regionale kompetansenettverk 	lansert	. I styrenotatet 	
framgikk det at hensikten var følgende: 	 	
Hensikten med slike region	ale kompetansenettverk 	
er å ha et førstelinjeapparat for matfaglig rådgivning 
og produktutvikling for småskala matprodusenter. 	 	
Videre la man til grunn at 	 	
arbeidet i hver region koordineres av et nav. Navene 
vil være koblet til eksisterende miljøer som	 videreg	å-	
ende skoler, regionale høgskoler eller FoU	-miljøer.	 	
Det ble pekt ut nav, og det ble fastsatt økonomiske 
rammer for drift av navene og 	gjennomføring av 	
kompetansetiltak i regi av de regionale kompetans	e-	
nettverkene. 	 	
Siden 	oppstarten av «Konkurranse	strat	egier for 	
norsk mat	» i 1992 	det 	har skjedd svært mye på o	m-	
rådet	. I stortingsmeldingen «	Landbruks	- og 	maktpol	i-	
tikken. Velkommen til bords.» skriver regj	eringen 	
følgende:	 	
 	
 
2.2 	 	Lokalmatprogrammet	 	
VSP mat ble avsluttet i 2010. I rapporten ‘VSP mat 
etter 201	0?’ (LMD 2010) presente	rte en arbeid	s-	
gruppe anbefalinger om hvordan satsingen på dette 
område	t kunne	 videreføres	. I sitt innspill til rappo	r-	
ten peker fylkesmennene på betydningen komp	e-	
tansenavene har hatt for små og mellomstore ma	t-	
bedrifter, og ber om at d	et sikres nok ressurser til 	
videre drift og utvikling. Andre innspill, fra blant 
annet matprodusenter og virkemiddelaktører, vek	t-	
legger at produsenter som samarbeider	, står sterk	e-	
re i utvikling av både bedrift, merkevarer og marked. 
Det påpekes at bedrift	ene tidlig må få god veiledning 	
til å finne fram til den best egnede markedskanal 
(salg fra gård, Bondens marked, HoReCa	 (hotell, 	
restaurant og café.)	, dagligvarehandel). Det pekes 	
også på at skreddersøm med utgangspunkt i bedri	f-	
De senere år har forbrukernes kun	nskap om, og 	
interesse for, norsk matkultur økt, og i dag er det like 
gjerne de norske matskattene forbrukerne etterspør 
og oppfatter som eksotiske og ek	sklusive. Tall fra AC 	
Nielsen indikerer at det har vært en vesentlig vekst i 
dette markedet. For e	ksempel var veksten innen lokal 	
mat på 13 pst. fra september i 2010 til septe	mber 	
2011. Dette er tre ganger så stor vekst som totalma	r-	
kedet for mat og drikke. Veksten i ti	lsvarende periode 	
for 2009/10 var på 7,3 pst.	 	
Satsing på produksjon av mat med lokal identitet som 
bygger på det naturgitte og matkulturelle særpreget i 
regionene	 er forsterket. Denne produksjonen imøt	e-	
kommer forbrukernes ønsker om matspesialiteter og 
et større matmangfold, samt	idig som det bidrar til 	
næringsutvikling og verd	iskaping.	 	
Kilde: Meld. St. 9 (2011	–2012)

10 	
tenes ståsted 	mht	. kompeta	nse, utviklingsfase og 	
plassering i verdikjeden er avgjørende. Videre at det 
er behov for økt kunnskap om hvordan man etabl	e-	
rer vellykkede produsentnettverk. Med andre ord er 
det viktig at navene har lokal forankring, samtidig 
som det også er behov for ge	nerell kompetanse som 	
kan forankres sentralt. 	 	
VSP mat har hatt varierende grad av regional og 
nasjonal koordinering. I følge arbeidsgruppen bak 
‘VPS mat etter 2010?’ er det nødvendig med en 
bedre koordinering av aktivitetene på kompetans	e-	
området (LMD 20	10:59). Arbeidsgruppen ga også 	
råd om å prioritere utvikling av skreddersydde tj	e-	
nestetilbud til lokale, regionale, og nasjonale prod	u-	
sentsammenslutninger basert på forpliktende sa	m-	
arbeid (LMD 2010:60). 	 	
Telemarksforskning gjennomførte en evaluering av 
kom	petansenettverket for perioden 2002	-2004. Det 	
konkluderes blant annet med at strategien for nav	e-	
nes virksomhet kunne vært bedre forankret, og at 
selv om kompetansenettverket hadde hatt stor akt	i-	
vitet, der kursvirksomheten og besøksordningen 
hadde fungert b	ra, hadde enkelte nav slitt med å få 	
til oppfølgingsprosjekter (Bolkesjø 2005).	 	
I midtveisevalueringen av VSP mat fra 2006 foreslo 
evaluator enkelte justeringer for bedre kunnskap	s-	
overføring. Særlig burde det bli klarere retningslinjer 
fra nasjonalt hold, 	med større vekt på samordning. I 	
denne evalueringen er det naturlig å ha et særskilt 
blikk rettet mot hvordan ulike typer av kompetans	e-	
tilbud er og bør være forankret; lokalt, regionalt eller 
sentralt.	 	
I 2010 ble Lokalmatprogrammet innført som bene	v-	
nelse 	og 2011 ble første hele driftsår for den nye 	
versjonen.	 	
 
 
 
2.3 	 	Kompetansenettverket	 	
Kompetansenettverket består av fem kompeta	n-	
senav, som utarbeider tilbud om kurs, seminarer, 
studieturer, hospitering, besøksordning, mentoror	d-	
ning og tilknytning til nettverket	. I 2011 ble 	navnet	 	
på nettverkene endret til «Kompetansenettverket 
for Lokalmat».	 Det er etablert kompetansenettverk i 	
fem regioner.	 	
 	
Tabell 	1: Geografi	 	
Region	 	Geografisk område	 	Nav	 	
Nord	 	Finnmark, Troms og Nordland	 	Bioforsk Nord	 	
Midt	-	
Norge	 	
Trøndelagsfylkene samt Møre 
og Romsdal	 	
Mære landbruk	s-	
skole	 	
Vest	 	Hordaland og Sogn og Fjo	r-	
dane	 	
Sogn Jord og 
Hagebruksskule	 	
Sør	 	Rogaland og Agderfylkene	 	Nofima (Stavan	g-	
er) 	
Øst	 	Buskerud, Oppland, He	d-	
mark, Oslo, Akershus, Øs	t-	
fold, Vestfold og T	elemark	 	
Nofima (Ås)	 	
Kilde: Oxford Research AS	 	
 
2.4 	 	Nettverkenes oppdrag	 	
Daværende SNDs hovedstyre fattet 21. februar 2002 
vedtak om opprettelsen av regionale kompetans	e-	
nettverk for småskala matproduksjon. Vedtaket 
innebar at det skulle etableres fem regioner	 med 	
tilhørende nav.	 	
SND sendte 22. februar 2002 ut et brev om ramm	e-	
ne for nettverkene. Brevet inneholdt mål og oppg	a-	
ver for navene og for nasjonal koordinator.	 	
 
2.4.1 	 	Målgruppe	 	
Målgruppen for nettverket ble definert til småskal	a-	
produsenter av mat med inntil 20 	ansatte. Dette er 	
senere justert til produsenter med inntil 10 ansatte.	 	
Dette omfatter primærprodusenter (bonden) som 
selger egne produkter, foredlingsbedrifter som sa	m-	
arbeider med en eller flere primærprodusenter 
(bonden), samt reiselivsbedrifter som sat	ser på o	m-	
setting av lokal mat. Lokalmatprogrammet ellers har 
ikke 	en 	begrensning på 10 ansatte. 	 	
 
2.4.2 	 	Mål	 	
Hovedmålet for de regionale nettverkene ble form	u-	
lert slik: 	 	
1. 	å utnytte og koordinere matfaglige kompeta	n-	
semiljø over hele landet med sikte på å 	 	
2. 	øke verd	iskapingen hos småskala matproduse	n-	
ter. 	 	
En slik formulering medfører at hovedmålet er økt 
verdiskaping, og at det skal skje gjennom bruk av 
matfaglige kompetansemiljøer.

11 	
 
2.4.3 	 	Oppgave	 	
Nettverkets oppgave ble i 2002 formulert slik: 	 	
a. 	være pådriver og koordinato	r for utvikling av 	
gode tiltak som effektivt bidrar til måloppnåe	l-	
sen som er satt for arbeidet i kompetanseregi	o-	
nen. Dette skal skje i samarbeid med andre 
kompetansetilbydere i området. 	 	
b. 	formidle kontakt mellom brukere og det aktue	l-	
le kompetansemiljøet. Ma	tprodusentene skal få 	
tilgang på den beste kompetansen, fortrinnsvis 
innen regionen. 	 	
c. 	gjennomføre nettverksprogrammet for små og 
mellomstore bedrifter (Småbedriftsprogra	m-	
met), og en oppsøkende rådgivningstjeneste 
(Besøksordningen) i tråd med særskilt plan.	 	
Navet ble altså pålagt å være	 	
 	Pådriver/koordinator	 	
 	Formidler	 	
 	Gjennomfører	 	
 
I tillegg til disse oppgaveformuleringene, ble det 
formulert en rekke konkrete oppgaver for navet:	 	
 	utpeke en person som skal	 ha	 hovedansvaret 	
for navfunksjonene	 	
 	knytte til seg én t	il to personer (avhengig av 	
budsjett) som skal ha funksjon som matattaché. 
Det utarbeides egne retningslinjer for matatt	a-	
chéen	 	
 	utarbeide årlig handlingsplan etter samråd med 
andre kompetansetilbydere og en regional ref	e-	
ransegruppe av matprodusenter	 	
 	rapport	ere til nasjonal koordinator (MATFORSK) 	
i henhold til egen mal	 	
 	ha oversikt over aktuelle kompetansetilbydere i 
regionen og landet for øvrig, om nødvendig 
inngå samarbeidsavtale med andre kompeta	n-	
setilbydere	 	
 	ha god kontakt med målgruppen og kjenne 
deres beh	ov for kompetanse	 	
 	sørge for god informasjon og PR om virksomh	e-	
ten innenfor regionen overfor målgruppen	 	
 	markedsføre tiltak som navet selv har ansvaret 
for	 	
 	delta i fellesmøter med andre nav og den n	a-	
sjonale koordinatoren	 	
 	bidra til evaluering i tråd med særsk	ilt plan for 	
evaluering	 	
 	føre regnskap i tråd med særskilt spesifikasjon	 	
 	samarbeide om datasystem for kompetanseu	t-	
vikling, informasjon og rapportering i tråd med 
felles kravspesifikasjon	 	
 
Navet har med andre ord blitt tildelt en lang rekke 
oppgaver og rolle	r. Rollekompleksiteten er stor. I 	
utgangspunktet er det neppe gitt at fagfolk som 
utfører sine oppgaver i Kompetanse	nave	t i deltid	s-	
stillinger, skal kunne være gode på både markedsf	ø-	
ring, planlegging, nettverksarbeid og rappo	rtering og 	
regnskapsføring. I de	nne evalueringen vil vi se på 	
hvordan dette har gått.	 	
Studieobjektet for evalueringen kan illustreres slik:

12 	
Figur 	1: Aktører i nettverket	 	
 	
Dette nettverket består av en 	rekke	 aktører. Dels har 	
vi en gruppe offentlige aktører som	 vi kan kalle tilre	t-	
teleggere. De bistår med kompetanse og/eller fina	n-	
siering. 	Så har vi kunnskapsformidlere i form av l	æ-	
resteder eller andre tilbydere av kun	n-	
skap/ekspertise. Så er det selvsagt en målgruppe, 
bestående av småskalaprodusenter. Mellom disse 
aktørene opererer kompetansenavet som en formi	d-	
ler og nettverksbygger. Norges Bondelag og Norsk 
Bonde	- og Småbrukerlag er bransjeorganisasjoner 	
som inntar en støttende rolle. Alle aktører kan fra 
tid til annen ta en rolle som kunnskapsformidler. Det 
er al	tså ikke helt entydig definerte roller. For ekse	m-	
pel kan en produsent være kunnskapsformidler og 
mottaker av kunnskap. Vi skal se nærmere på hvo	r-	
dan dette har fungert. 	 	
2.5 	 	Formål med evalueringen	 	
Vi har evaluert Kompetansenettverket for småskala 
matproduksjon	 for perioden 2007	-2011. I konku	r-	
ransegrunnlaget beskrives formålet med evalu	e-	
ringen slik:	 	
Hensikten med evalueringen er å få vurdert kompetans	e-	
nettverksordningen som grunnlag for forslag til forbe	d-	
ringer av arbeidet knyttet til kompetanse overfor målgru	p-	
pen lokalmatprodusenter. 	 	
Konkurransegrunnlaget spesifiserte fire viktige pun	k-	
ter for evalueringen:	 	
1. 	Resultater/effekt 	 	
2. 	Tilgang på kompetanse	 	
3. 	Effektivitet 	– Organisering, samarbeid og 	
koordinering regionalt	 	
4. 	Samarbeid og bruk av andre nasjonale tiltak	 	
 
Innova	sjon Norge ønsker forslag til forbedringer og 	
tiltak for en eventuell videreføring og utvikling.	 	
2.5.1 	 	Effektkjede	 	
Kompetansenettverkene kan betraktes som innsats 
som i sitt virke generer	er resultater, i form av økt 	
kompetanse, 	mer eller	 bedre samarbeid, innovas	jon, 	
produktutvikling	 og andre typer utvikling. I siste ledd 	
 	
Kilde: Oxford Research AS	 IN	
Fylkes	-	
mann	
Matmer	k	
Mat	-	
tilsynet	
Fylkes	-	
kommune	
Småskala	-	
produsenter	Kompetanse	
-nav	
Lærested/
ekspertise	
Bransje	-	
organisasjon	
Tilrettelegger	
Målgruppe	
Kunnskapsformidler	
Bransje	-	
organisasjon	
Lærested/
ekspertise	
Lærested/
ekspertise
Lærested/
ekspertise	
Småskala	-	
produsenter	
Småskala	-	
produsenter
Småskala	-	
produsenter

13 	
skal det genereres effekt i form av økt verdiskaping i 	
primærleddet. 	Effekten i form av økt verdiskaping i 	
primærleddet har vist seg å være vanskelig å måle. Vi 
vil nærme oss dette på en mer indi	rekte måte. 	 	
Figur 	2: Effektkjede	 	
 	
 
Det kanskje mest sentral	e er 	resultater av denne 	
innsatsen, i form av hvilke kompetanse som er utvi	k-	
let hos produsentene	. Dette må ses i lys av kunnskap 	
om behovet for kompetanse. 	 Dette vil vi 	belyse 	
tidlig, det kommer i kapittel fire. I kapittel fem ser vi 
på produsentenes tilfredshet med kompetansetilb	u-	
det 	og hvordan deres forutsetninger for utvikling er 	
påvir	ket av det 	de 	har deltatt på.	 	
Deretter, i kapittel seks, beskriver vi innsatsen i for	m 	
av etablert nettverk og hvordan denne organisasj	o-	
nen styres og fungerer. I kapittel syv belyser vi re	s-	
sursbruken i nettverket.	 	
Samarbeidet mellom ulike aktører belyses i kapittel 
åtte	 og komm	unikasjon i nettverket ser vi p	å i kapi	t-	
tel ni. Til slutt gjør 	vi noen	 analyser av kompetans	e-	
nettverkets samfunnsøkonomiske sider, i kapittel 10, 	 	
Vi oppsummerer og foretar en samlet vurdering i 
kapittel 11.	 	
 
 	
 	
Kilde: Oxford Research AS

14 	
Kapittel 3. 	 	Metode	 	
3.1 	 	Metodisk opplegg	 	
Data er samlet	 inn ved hjelp av ulike metoder. I det 	
videre beskrives de	 ulike met	odene benyttet i	 	
evalueringen.	 	
3.1.1 	 	Registerdata	 og dokumentstudier	 	
Vi har hentet inn a	ktivitetsdata fra Kompetansen	a-	
vene	. Oversikt over t	ype tilbud og	 delta	gere	 fra	m-	
går av å	rsrapportene	 (både de nasjonale årsra	p-	
portene og årsrapportene for hver region)	, som	 	
har vært en viktig 	informasjons	kilde. Regnskap for 	
navene er gjennomgått	 for evalueringsperioden 	
2007 	- 2011	. Her har det vært utfordringer ved at 	
en region ikke har levert regnskap siste år (i år	s-	
rapporten), ei heller	 maktet å levere regnskaper i 	
tide for 	vår analyse.	 	
I tillegg til årsrapportene har vi blant annet gje	n-	
nomgått:	 	
 	Handlingsplaner	 	
 	Strategidokumenter	 	
 	Enkelte av Kompetansenavenes egenevalu	e-	
ringer og eksempler på evalueringer av gje	n-	
nomførte tiltak	 	
 	Tidligere evalueringer av Kompetansenettve	r-	
ket	 	
 	Sty	renotater vedrørende Kompetansenettve	r-	
ket	 	
 	Aktuelle deler av stortingsmeldinger	 	
Informasjonen herfra er hovedsakelig benyttet 
som et bakteppe for de vurderinger evaluator gjør 
gjennom denne evalueringen. Der deler av ove	r-	
nevnt dokumentasjon er benyttet mer 	eksplisitt, er 	
dette kommentert i rapporten. 	 	
3.1.2 	 	Intervjuer	 	
Intervjuer har vært en viktig informasjonskilde i 
denne evalueringen.	 Vi har intervjuet 	prosjektleder 	
i de fem	 navene,	 og tidligere nasjonal koordinator. 	
Vi har gjort intervju med representant for tr	e ut-	
valgte bedrifter	. Dessuten har vi gjort intervjuer 	
med 	andre virkemiddelaktører 	som 	SIVA, Matmerk	 	
og Mattilsynet. Tabellen nedenfor viser 	hvilke 	
aktører som har blitt intervjuet gjennom evalu	e-	
ringen. 	Flere av aktørene i tabellen er intervjuet i 	
egenska	p av at de er matkontakter.	 	
Tabell 	2: Informanter	 - intervju	 	
Virksomhet	 	Antall	 	
Tidligere nasjonal koordinator	 	1 	
Kompetansenav	, regional prosjektleder	 	5 	
IN Finnmark	 	1 	
Hanen	 	1 	
SIVA	 	1 	
Mat	- og Naturinkubator	 	1 	
Innovasjon Norge	 	3 	
Bondelaget	 	1 	
Midtre	-Hålogaland landbrukstjeneste	 	2 	
Matmerk	 	2 	
Brukere av kompetansenettverket	 	3 	
SUM	 	21	 	Kilde: Oxford Research AS	 	
 
Vi har benyttet intervjuer i en semistrukturert 
form, med blanding mellom åpne tema og faste 
spørsmål. Formålet med in	tervjuer har vært 	å 	
skaffe til veie kunnskap om hvordan navene fung	e-	
rer, overfor målgruppen og i samspill med andre 
virkemiddelaktører, samt hvordan prosjekter gje	n-	
nomføres og tiltak organiseres. 	 	
I rapporten har vi valgt å legge inn noen sitater fra 
inter	vjuene. Sitatene er satt inn for enten å gi et 	
eksempel, eller understreke et poeng. 	 	
Intervjuguidene ligger som vedlegg.	 	
3.1.3 	 	Spørreundersøkelser	 	
I tilbudet skrev vi at det var ønskelig å gjennomføre 
en spørreundersøkelse blant bedrifter, samt en 
blant styring	sgruppene. Dette har blitt gjenno	m-	
ført og vi har i tillegg gjennomført en egen spørr	e-	
undersøkelse blant matkontaktene. 	 	
Alle spørreundersøkelsene er gjennomført ved 
hjelp av verktøyet Allegiance, som er et system for 
datainnsamling, prosessering og rapport	ering. Data 	
er analysert ved hjelp av excel og SPSS.	 	
Spørsmålene i spørreundersøkelsene ligger som 
vedlegg.

15 	
Spørreundersøkelse 	til bedrifter	 	
Vi har 	gjennomført en spørreundersøkelse blant 	
bedrifter/	brukerne a	v Kompetansenettverket	, 	
heretter referert til	 som 	brukerundersøkelsen	. 	
Lokalmatprodusenter er hovedmålgruppen for 
Kompetansenettverket sitt tilbud, og et felles kje	n-	
netegn ved dem er nettopp at de er små. Komp	e-	
tansenavene retter seg	, som tidligere nevnt, 	i h	o-	
vedsak mot bedrifter med under 10 årsver	k, og 	
mange av produsentene er mindre enn dette. Flere 
er enkeltmannsforetak	 eller familiebedrifter, eller 	
de vurderer å bli det.	 Dette gjør det svært utfor	d-	
rende å få en oversikt over hvem	 som er målgru	p-	
pen for en spørreundersøkelse; 	konkret 	hvem skal 	
und	ersøkelsen	 sendes ut til? 	 	
Det nærmeste det var mulig å komme en oversikt 
over bedrifter/ brukere av tilbudet til Kompeta	n-	
senettverket var ved å spørre Kompetansenavene. 
I diskusjon med prosjektlederne kom det frem at 
det var variasjon over hvor gode liste	r navene 	
hadde tilgjengelig. Fordi mange av brukerne kun 
har deltatt på ett kurs	, er det utford	rende å holde 	
listene komplette	 og oppdaterte.	 Vi fikk derfor 	
oversendt noe ulik informasjon fra navene. Fra 
enkelte fikk vi lister som viste kursdeltakere på 
ulike kurs og deltakere av besøksordningen, fra 
andre kom vi frem til at deres mottakerliste for 
nyhetsbrevet var det nærmeste det var mulig å 
komme om vi ønsket å treffe alle som har mottatt 
tilbud fra kompetansenavene.	 	
Det var derfor tidlig klart at vi kom	 til å ha et høyt 	
frafall av respondenter i denne spørreundersøke	l-	
sen. For å nevne noe visste vi da at fler av mott	a-	
kerne ville stå på listen fordi de er interessert i 
Kompetansenavenes arbeid 	– uten at de nødve	n-	
digvis har benyttet noen av deres tilbud, fl	ere av 	
mottakerne kunne ha deltatt på ett kurs for flere 
år siden 	– som de kanskje ikke kobler direkte til 	
Kompetansenavene og som de kanskje ikke lengre 
husker at det var Kompetansenavet som arrange	r-	
te. 	Kort oppsummert visste vi at mange av mott	a-	
kerne av 	undersøkelsen blant annet;	 	
 	 ikke ville forstå hvorfor de mottok unders	ø-	
kelsen	 	
 	ikke ville koble det kurset de har deltatt på 
opp mot Kompetansenavene	 	
 	ikke ville kjenne igjen begrepet Kompetans	e-	
nettverket eller Kompetansenavet 	 	
 	ikke lengre ville ha aktive e	-postadresser	 	
Etter å ha satt sammen 	respondent	informasjon fra 	
de	 ulike navene og vasket filen for dobbel/feilaktig 	
informasjon, stod vi igjen med en respondentfil 
som inneholdt 1798 mottakere. 	 	
Da s	pørreundersøkelsen ble sendt	, kom det mange 	
tilbakemelding	er på e	-post der folk ga uttrykk for 	
at de ikke forstod hvorfor de hadde mottatt spø	r-	
reundersøkelsen, eller at de mente at de ikke var i 
spørreundersøkelsens målgruppe. I tillegg var det 
en del e	-postadresser som viste seg å ikke fungere. 	
Med tanke på hvor	 mange tilbakemeldinger vi 	
mottok på mail, er det logisk å tenke at det var 
enda fler	e som tenkte det samme uten å komme 	
med en tilbakemelding til oss.	 	
Det ble sendt ut to påminnelser for å forsøke å øke 
svarprosenten. 	 	
Til slutt ble resultatet at 	267	 resp	ondenter besva	r-	
te spørreundersøkelsen	, noe som 	utgjør en sva	r-	
prosent på 15	. Dette er 	i utgangspunktet svært 	
lavt, men 	må altså ses i lys av at mange på respo	n-	
dentlisten ikke forstod seg selv som relevante 
mottakere av denne spørreskjemaundersøkelsen. 	 	
At 2	67 respondenter har besvart spørreunders	ø-	
kelsen gir oss et greit utgangspunkt for å kunne 
vurdere noen av synspunktene til denne gruppen	, 	
men vi skal være forsiktige med å generalisere ut 
fra dette grunnlaget	. 	
Spørreundersøkelse	 til styringsgruppene	 	
Det b	le også gjennomført en spørreundersøkelse 	
blant medlemmene av 	styringsgruppene til 	Ko	m-	
petansenavene, heretter kalt 	styringsgruppeu	n-	
dersøkelsen	. 	
Vi fikk også her lister fra Kompetansenavene med 
hvem som satt i de respektive styringsgruppene. 
Totalt utgjorde	 dette 	48	 respondenter	. I denne 	
undersøkelsen svarte 	34	 av respondentene, noe 	
som utgjør en svarprosent på 	71.	 Selv om vi hadde 	
håpet at alle styringsgruppemedlemmer skulle 
svar	e, er dette en svarprosent som gjør at vi 	op	p-	
lever å ha relativt god	 kunnskap o	m denne gru	p-	
pens synspunkter. 	 	
Spø	rreundersøkelse	 til matkontaktene	 	
I tillegg ble det utarbeidet en 	egen s	pørreunders	ø-	
kelse 	til matkontaktene.	 På samme måte fikk vi her 	
informasjon fra Kompetansenavene om hvem som 
var matkontakter i deres regioner. Undersø	kelsen, 	
heretter kalt 	matkontaktundersøkelsen	, ble sendt

16 	
til 	58 personer	. Etter to purringe	r mottok vi totalt 	
31 svar	, noe som utgjør	 en svarprosent på 	53	. Vi 	
skulle ønsket oss 	svar fra flere matkontakter. 	I 	
kapittelet om organisering kommer vi nærmere inn	 	
på Matkontaktens rolle.

17 	
Kapittel 4. 	 Kompetansebehov og kompetanseproduksjon	 	
I dette kapitlet vil vi belyse følgende	 	
 	Hva kjennetegner kompetansebehovet til 
målgruppen?	 	
 	Hvilken kompetanse tilbys fra navet?	 	
 	Hvordan varierer kompetansetilbudet me	l-	
lom navene?	 	
 	Får mål	gruppen det den har behov for?	 	
 
4.1 	 	Kompetansebehov	 	
Det er utfordrende å starte opp noe nytt, og ma	t-	
produksjon er et felt med lange tradisjoner, mye 
teknikk og samtidig strenge krav og reguleringer. 
Innen lokalmatfeltet er det i tillegg utallige muligh	e-	
ter, no	e som gjør at kompetansebehovet hos den 	
enkelte er svært individuelt. 	 	
Mange av bedriftene som faller inn i Kompetans	e-	
nettverkets målgruppe er svært små. Flere ønsker å 
starte opp lokalmatproduksjon som en biinntekt til 
annen gårdsdrift, eller med ønske om	 å gjøre noe 	
mer ut av hobby eller interesse. For mange i denne 
gruppen kan det oppleves som både fremmed og 
fjernt når det for eksempel tilbys kurs i markedsf	ø-	
ring. Et eksempel som ble gitt i ett intervju i forbi	n-	
delse med denne evalueringen, var historie	n om en 	
dame som i mange år har laget syltetøy til seg selv 
og venner som nå ønsket å gjøre mer ut sin hobby. 
Det er en lang vei å gå fra å lage noe hjemme på 
egen kjøkkenbenk, til å levere et produkt som kan 
vise til at det oppfyller alle krav, til å bli 	et produkt 	
som forbrukerne ønsker å bruke penger på, og sp	e-	
sielt til å bli et produkt som eventuelt får innpass i 
dagens matvarebutikker. 	 	
Det er også en viktig distinksjon mellom den konkr	e-	
te kunnskapen og kompetansen som er nødvendig, 
og forståelsen for 	at denne kunnskapen er nødve	n-	
dig. Gjennom evalueringen har flere kommet med 
tilbakemeldinger om at produsentene ikke nødve	n-	
digvis forstår selv hvilke kompetansehevende tiltak 
som vil gagne dem best, spesielt ikke i oppstartsf	a-	
sen. Jo mer drevne produsenten	e blir i sitt arbeid, 	
dess mer bevisste uttrykkes det at produsentene blir 
over eget kompetansebehov. 	 	
En annen faktor ved at produsentene er små, er at 
det heller ikke nødvendigvis er enkelt å vite hvem de 
er. Hvordan skal man nå ut med kompetanseheve	n-	
de 	tilbud til produsenter som kanskje ikke vet at 	
tilbudet eksisterer? Og fra produsentenes side, hvor 
skal man begynne å søke om man selv ikke er klar 
over hvilket behov man har? 	 	
Dette er bare noen av de utfordringene som defin	e-	
rer arbeidet til Kompetansena	vene. Kompetans	e-	
nettverkets fokus nettopp på nettverksbygging 
fremstår derfor som riktig og nødvendig. Ved å kny	t-	
te sammen mennesker med sammenfallende inte	r-	
esser vil sannsynligheten øke for at ytterligere nye 
produsenter evner å finne frem til relevante t	ilbud. 	 	
Nettverk skapes gjennom kompetansehevende tiltak.	 	
Kilde: intervju 	 	
I Kompetansenavene er tilbudet i stor grad styrt av 
etterspørselen. Samtidig søker navene å være fra	m-	
overskuende 	og se hvilke behov de mener vil ko	m-	
me. Generelt opplever navene selv	 at de treffer 	
relativt godt med de kompetansehev	ende tiltakene 	
de tilbyr, s	amtidig som det er en selvsagt annerkje	n-	
nelse av at noe treffer bedre enn annet. 	 	
Kompetansenavenes henvisningskompetanse er en 
svært viktig og sentral del av deres arbeid. I tille	gg er 	
de med som tilrettelegger eller tilbyder av både kurs, 
seminarer, studieturer, besøksordning, oppfølging	s-	
prosjekter og mentorordning i tillegg til informasjon 
og samarbeid mot en rekke lokale og regionale tiltak 
som for eksempel 	Bondens 	Marked. 	 	
 
4.2 	 	Tre eksempler	 	
Noe av bredden i kompetanse	behov kan 	illustreres 	
gjenn	om tre småskala matprodusenter som vi har 	
snakket med. Produsentene fordeler seg på de tre 
regionene Midt	-Norge, Øst	 og Vest	. De driver inne	n-	
for 	 
 	Ost	 og melkebaserte produkter	 	
 	Frukt	 	
 	Kjøtt	mat

18 	
Vi ønsker ikke å navngi bedriftene, og vil derfor kalle 
dem for henholdsvis Ysteriet, Epleprodusenten og 
Kjøttmatprodusenten.	 	
 
4.2.1 	 	Ysteriet	 	
Ysteriet 	i Midt	-Norge 	startet for mer enn ti år siden. 	
Med basis i en stor melkeproduksjon lager de oster 
og andre 	melkebaserte produkter. Virksomheten 	
sysselsetter fem årsverk og har nådd en omsetning 
på 8 millioner kroner.	 	
Ysteriet har brukt kompetansenettverket aktivt i 
mange år. De har deltatt på flere kurs i ysting. Nylig 
har de deltatt på emballasjekurs. Etter ys	teriets 	
initiativ skal det nå arrangeres arbeidsgiverkurs i regi 
av kompetansenettverket. Ysteriet har også deltatt 
på studietur. 	 	
Mære landbruksskole har vært sentral for dette 
ysteriet. Produsenten framhever Mære som en 
utviklingspartner, og sier at Mær	e har vært vel	dig 	
viktig for ysteriet. Som produsent har man kunnet 
henvende seg til Mære med et behov og så har 
landbruksskolen vært flinke til å lytte til produse	n-	
ten, skaffe kompetanse og lage egnede kurs. Yster	i-	
ets folk har også vært med og arrangert k	urs sa	m-	
men med Mære. Videre peker ysteriet på at Mære 
har hatt samarbeid med 	Sogn Jord	- og Hagebruk	s-	
skole om ystekurs, med en anerkjent pioner og ek	s-	
pert på blant annet upasteurisert ost. «Vi er kje	m-	
peheldig som er nær Mære», sier informanten fra 
ysteriet.	 	
Ysteriet har betalt en egenandel for alle kurs de har 
deltatt på. 	Denne produsenten ser ikke kurspris som 	
noe hinder for deltakelse.	 	
Ysteriet 	har videre deltatt på studietur	 i Norge. Det 	
var en rundtur til småskala meierier, i samarbeid 
med svensk miljø o	g navet på Mære.	 	
I tillegg framhever produsenten betydningen av 
nettverk mellom produsenter, noe som 	navet har 	
bidratt til	, i følge informanten.	 	
Kommunikasjon fra og med nettverket vurderer 
ysteriet som god, og påpeker at dette også må være 
et ansvar for p	rodusenten.	 	
Det finnes andre kurs, men de treffer ikke helt	, sier 	
produsenten	. Dessuten må man ofte reise, for e	k-	
sempel til Sverige. 	 	
Arrangementet «Mat på Mære», som finner sted 
hvert år, gir en viktig møteplass som mange er flinke 
til å bruke. De som ikk	e ser 	betydningen av nettverk	, 	
utvikler seg ikke, mener informanten. 	 	
Ysteriet er en virksomhet som har kommet langt i sin 
utvikling. Vår informant mener at det er mange akt	ø-	
rer som er i samme situasjon, og at det er mindre 
omfang av nyetableringer nå. Det	te bør få betydning 	
for framtidig kompetansetilbud. Innholdet bør dreie 
mer over mot bygging av robuste virksomheter og 
sette fokus på inntjening, sier hun.	 	
Ysteriet får nyhetsbrev i posten, med informasjon 
om aktuelle kurs. Ysteriet understreker at kommun	i-	
kasjon er et ansvar for både nav og produsenter.	 	
Forsvinner det,	 hvem andre skal vi ringe til?	 	
Hvis nettverket skulle opphørt, ville det vært	 en	 stor 	
tragedie for miljøet, sier vår informant, som ser på 
Mære og navet på Mære som en viktig grunnpilar for 
småskala	-aktørene. 	 	
 
4.2.2 	 	Epleprodusenten	 	
En av våre informanter driver med produksjon av 
eplemost og andre eplebaserte produkter	, lokalisert 	
i ansvarsområdet til nettverket i region Øst	. De har 	
holdt på i mange år, og har «landet på» en forre	t-	
ningsplan som de 	holder seg til. Produktene selges i 	
gårdsutsalg	 og dels i hotell	-, restaurant	-, kafe	-	
kanalen	. For å øke attraktiviteten til utsalget, har 	
man også kafe i helgene, med salg av egen bakst. 
Denne produsenten har benyttet kompetansenet	t-	
verkets tilbud om besøk,	 kurs og studietur. Besøk	e-	
ne har dreid seg om HACCP i forbindelse med epl	e-	
mostproduksjonen og om baking. NOFIMA har under 
besøket veiledet om HACCP, om temperatur, steril	i-	
sering med videre. Produsenten har også deltatt på 
kurs om baking. Denne produsenten	 deltok på en 	
studie	tur til et land i Sør	-Europa, dels som for	e-	
dragsholder og dels som deltaker. Temaet var fruk	t-	
dyrking. Utbyttet av studieturen beskrives som b	e-	
skjedent, da man var i et land som ikke har mye å 
tilføre norske fruktdyrkere.	 	
Denne produsen	ten har ikke kjennskap til navet eller 	
kompetansenettverket som sådan. De forholder seg 
til NOFIMA og den kompetanse de kan få derfra. Ut 
over dette, framhever produsenten Mattilsynet som 
viktig for kompetanseutviklingen, selv om de ko	m-	
mer som kontrollør	. Produsenten deltar også i et 	
eget nettverk for epleprodusenter.

19 	
Gjennom informasjonsavis får man kunnskap om hva 
som rører seg, forteller epleprodusenten, som u	n-	
derstreker at en som regel ikke ser seg i stand til å 
være borte fra driften for å delta på k	urs eller li	g-	
nende, da kostnaden i form av tapt produksjon og 
kursavgift, antas å overstige nytten. «Gevinsten skal 
være stor før det lønner seg å være med på ting», 
sier denne produsenten. Slik vi forstår det, har b	e-	
søksordningen vært attraktiv fordi den	 gir komp	e-	
tansetilførsel som er skreddersydd til brukerbehov.	 	
 
4.2.3 	 	Kjøttmatprodusenten	 	
Kjøttmatprodusenten i region Vest som vi har sna	k-	
ket med, har vært i drift i ti år. Etter en tung etabl	e-	
ringsfase, o	pplever de nå betydelig vekst. Omse	t-	
ningen har passert fe	m millioner kroner. De har 	
foretatt noen tyngre investeringer i produksjonsa	n-	
legg. I den tidlige fasen har 	denne produsenten 	hatt 	
mye oppmerksomhet på produkt. Administrasjon og 
økonomisk styring fikk mindre oppmerksomhet. 
Dette ble avhjulpet da bedrifte	n, via navet, fikk inn 	
en ekstern styreleder.	 Gjennom navet er det gje	n-	
nomført kurs om HACCP	-standard, i samarbeid med 	
Hanen.	 	
Kjøttmatprodusenten har nå behov for kompetanse 
på det som ikke er ren produktkunnskap: strategi, 
arbeidsgiverrolle, finansiering 	m.m. For en forest	å-	
ende utvidelse av produksjonsanlegg ser produse	n-	
ten for seg at besøksordningen kan være egnet vi	r-	
kemiddel for tilførsel av kompetanse på anlegg og 
finansiering. Videre ser ha	n behov for arbeidsgive	r-	
kurs.	 	
Gjennom samtaler med navet har d	enne produse	n-	
ten deltatt i nettverkssamling som NOFIMA leverer, 
om lønnsom holdbarhet, et program over 2 år. Dette 
var nyttig, og har ført til at de nå har et produkt med 
mye lengre og kjent holdbarhet. 	 	
Produsenten har hatt god kontakt med prosjektleder 
i navet, gjennom mange år og sier at de har få	tt 	
viktig starthjelp fra navet.	 	
Han framhever også betydningen av å treffe andre 
aktører, og peker på at det i slike sammenhenger er 
lite proteksjonisme mellom aktørene. Ettersom de 
alle er små, er de ingen trus	sel for hverandre, og kan 	
derfor gi hverandre støtte og tips. Nettverkssamlin	g-	
er er viktig. 	«Navet er et holdepunkt i tilværelsen der 	
du vet du kan gå og få hjelp	», sier denne produse	n-	
ten.	 	
Informanten mener at navet blir tilpasset de ressu	r-	
ser man har tilg	jengelig lokalt. I Vest er man flinke på 	
melk og ost, og kanskje litt mindre sterk	e på andre 	
produktgrupper. Navet kan 	også tjene	 på noe sty	r-	
king av kapasitet, mener han, da leder for navet ikke 
har fulltidsjobb med navet. Informanten mener	 mer 	
ressurser v	il gi mer kontinuitet i arbeidet.	 	
Kommunika	sjon	en har fungert bra, sier informanten. 	
Han mottar eposter med oversikter over ting som er 
etablert, og får spørsmål fra navet om hva som står i 
fokus for produsentene. 	 	
Dersom navet ikke skulle eksistert, ville	 det være 	
veldig uheldig, i følge kjøttmatprodusenten. Man er 
selv ansvarlig for bedriften, men fravær av navet ville 
gjort det vanskeligere å orientere seg om tilbud som 
er i markedet. Navet er dyktig på å sile blant komp	e-	
tansetilbudene, sier informanten	. Det har blitt 	
mange tilbydere som ikke er gode nok, og et nav 
som kvalitetssikrer kompetanse er viktig.	 	
 
4.2.4 	 	Bedriftseksemplene	 	
Som disse tre eksemplene viser, er nettverkene 
involvert i kompetanseutvikling over et bredt spe	k-	
ter, fra produk	torientert kompeta	nse som ysting og 	
fruktdyrking, via sikker mat, over til 	kompetanse på 	
produksjonsanlegg, finansiering og administrasjon og 
ledelse. Dette er mulig fordi nettverkene henter inn 
etterspurt kompetanse utenfra. Kompetanse på 
osteproduksjon er god i Vest, og M	idt	-Norge henter 	
denne inn fordi de samarbeider godt med navet i 
Vest. En av informantene våre pekte på at 	dette 	ikke 	
må 	være en ordning for å 	«holde liv i NOFIMA	». Hvis 	
nettverkets tilbud ikk	e er brukerorientert, er det 	
me	ningsløst, sier denne produsenten	, som likevel 	
understreker at ordningen fungerer godt. 	 	
Disse tre produsentene framstår som tilfredse med 
det kompetansetilbudet de har fått. Vi ser at epl	e-	
produsenten ikke har noe aktivt forhold til komp	e-	
tansenettverket for småskala matproduksjon eller 
navet, men mer forholder seg til NOFIMA som aktør. 
Det samme kan til en viss grad sies om ysteriet, som 
har et aktivt forhold til Mære. Ysteriet er godt kjent 
med kompetansenettverket, men det ser ut til at det 
er Mære landbruksskole som 	framstår 	som ysteri	ets	 	
partner, mer enn navet i Midt	-Norge. Dette er vel 	
naturlig, ettersom 	navleder er ansatt på Mære. De	r-	
som nettverkets funksjon ikke kommer fram, men 
overdøves av vertsorganisasjonen, enten det er 
NOFIMA, Mære eller andre, så kan det medføre en

20 	
omdømmemes	sig svakere posisjon enn tiltaket ka	n-	
skje har fortjent.	 	
 
4.3 	 	Variert kompetansetilbud	 	
Kompetansetilbudet i de ulike navene varierer	, m	ye 	
med bakgrunn i ulik næringsstruktur, ulike prod	u-	
senter og ulike kompetansemiljøer der navene er 
organisert. Dette oppleves	 generelt ikke som et 	
problem og tiltakene som organiseres er (som regel) 
åpne for produsenter fra hele landet. 	 	
Tilbudet fra de ulike Kompetansenavene defineres 
på bakgrunn av behov i regionen, tilbakemeldinger 
fra produsenter og interessegrupper samt hva	 Ko	m-	
petansenavene selv mener det vil være behov for. 
Dette diskuteres videre i styringsgruppene hos de 	
ulike Navene der også representanter fra Innovasjon 
Norge og de ulike fylkesadministrasjonene sitter. 	 	
 
4.3.1 	 	Bruk av kompetansetilbudene 	 	
I spørreundersøkels	en som gikk ut til brukerne sv	a-	
rer 243 (av de 261 som besvarte undersøkelsen) at 
de har benyttet seg av:	 	
 	Besøksordningen	 	
 	Mentorordningen	 	
 	Kurs	 	
 	Seminarer	 	
 	Nettverk	 	
 	Studietur	 	
 	Hospitering	 	
 	Oppfølgingsprosjekter	 	
 	Veiledning på telefon	 	
 
Figur 	3: Hvilke kompetansetilbud brukerne har benyttet 	 	
Svar oppgitt i prosent per tiltak(N	-261)	 	
 	
 
Kompetansenettverket representerer et bredt spe	k-	
ter av ulike tjenester. Figuren over viser hvilke av 
Kompetansenavenes tilbud som er mest benyttet 
blant respo	ndentene i spørreundersøkelsen. Kurs og 	
seminarer er den type tiltak som har blitt benyttet av 
flest av respondentene, mens besøksordningen er 
det tredje mest brukte tiltaket. Ulike tiltak knyttet til 
nettverksbygging følger etter. 	 	
Samtidig viser brukerun	dersøkelsen at omtrent 50 	
prosent av respondentene har benyttet seg av flere 
tilbud, og at den vanligste kombinasjonen er bruken 
av kurs og besøksordning. 	 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 72,0	
40,3
36,6
35,8	
28,0
25,1	
11,9
9,9	
3,3	
0	20	40	60	80	
Kurs	
Seminarer	
Besøksordningen	
Nettverk
Studietur	
Veiledning på telefon
Oppfølgingsprosjekter	
Mentorordningen	
Hospitering

21 	
4.4 	 	Kurs	 	
Kompetansenavene tilbyr årlig en rekke ulike kurs. 
Kursenes innhold varier mellom regionene med	 	
bakgrunn i etterspørsel etter kurs og kompetansen 
tilknyttet navet. 	 	
Kursene som tilbys kan være knyttet til forbedring 
eller videreutvikling av det konkrete produktet pr	o-	
dusenten arbeider med (for eksempel kurs i ysting, 
speking, bærbearbeiding etc.), ku	rs i tilknytning til 	
nye lover eller regelverk (for eksempel HACCP), kurs 
om hvordan man skal nå gjennom i markedet (for 	
eksempel merkevarebygging) eller det kan være kurs 
knyttet til en forbedring eller videreutvikling av b	e-	
driften (for eksempel kurs i le	delse eller økonomi). 	 	
Kusene settes opp i handlingsplanene til de enkelte 
Kompetansenavene før årsstart, og justeres noe 
gjennom året med bakgrunn i blant annet bevil	g-	
ninger og etterspørsel. 	 	
Nedenfor er en oversikt over det totale antallet kurs 
(seminar	er og andre tiltak), som er tilbudt av Ko	m-	
petansenavene fra 2007 til og med 2011. 	 	
 
Tabell 	3: Totalt antall kurs for alle Kompetansenavene, 2007	-2011 	 	
 	 	2007	 	2008	 	2009	 	2010	 	2011	 	
Totalt for alle Komp	e-	
tansenavene	 	
Kurs (seminare	r og 	
andre tiltak) 	 	
62 	63 	85 	111	 	95 	
Deltakere	 	987	 	1063	 	1081	 	1352	 	1238	 
 	Kilde: Tall hentet fra nasjonal årsrapport 2007	-2011. Sammensatt av Oxford Research AS	 	
 
I forhold til kursene har Kompetansenavene en ti	l-	
retteleggerrolle. De får inn signaler på hv	ilke kurs 	
som etterspørres i sin region, finner den mest rel	e-	
vante vinklingen på kurset og søker så etter de mest 
kompetente personene til å holde kurset. Navene 
søker ofte utover egen region for å finne kursholdere 
og i enkelte tilfeller hentes det også i	nn kursholdere 	
fra utlandet. Det er også 	Kompetansenavene	 som 	
har hovedansvaret for å markedsføre kurstilbudet i 
sin region. 	 	
Generelt opplever navene godt oppmøte på de ku	r-	
sene som tilbys, men det fremheves samtidig at de 
geografiske avstandene navene str	ekker seg over 	
kan være en utfordring for enkeltes deltakelse. 	 	
Kompetansenavene poengterer også at det er u	t-	
fordrende for mange av produsentene å sette av tid 
til å delta på kurs. Flere lever av egen arbeidsinnsats, 
og det kan være utfordrende for mange å	 få noen til 	
å komme inn og overta driften den tiden de event	u-	
elt reiser på kurs. 	 	
 
4.4.1 	 	Kompetansetilbud versus kompetansebehov	 	
Når det i utgangspunktet kan oppleves som kostbart 
og prioritere tid til å delta i kompetansehevende 
tiltak, er det forståelig at pr	odusentene søker og 	
delta på det tilbudet de opplever som absolutt mest 
relevant. Men, det kan ligge en potensiell motse	t-	
ning mellom egen oppfattelse av kompetansebehov 
og det reelle behovet produsenten har for å løfte 
produktet/produksjonen videre. 	 	
Blant	 de som arbeider i navene er det her noe ulike 	
oppfatninger. Mens noen mener produsentene selv 
er dyktige i å definere eget kompetansebehov, op	p-	
lever andre at det ofte er et gap mellom det prod	u-	
senten etterspør og det produsenten sannsynlig vil 
ha størst n	ytte av. Med tanke på det store mangfo	l-	
det av aktører som er i tilknytning til navet er trolig 
begge opplevelser korrekte. 	 	
Jevnt over vises det til at det er stor interesse for 
kurs knyttet til utvikling av kjerneproduktet, selve 
matvaren. Ved å delta på 	denne type kurs knytter 	
produsentene nettverk med likesinnede. De kan dele 
erfaringer og kompetanse. På samme tid er det også 
klart at de som deltar på denne type kurs, kanskje 
også i samme region, er potensielle konkurrenter. 
Det er ikke nødvendigvis slik	 at alle ønsker å dele 	
sine erfaringer; snart skal de trolig ut i samme ma	r-	
ked. 	 	
Tabellen under viser en (grov) inndeling av kursti	l-	
budet fra 2009 der vi har trukket ut kurs med fokus 
på selve produktet og kurs knyttet til det mer b	e-	
driftsmessige. 	Det er v	iktig å understreke at denne 	
tabellen ikke sier noe om kursenes omfang, og at 
den derfor kun er ment som et utgangspunkt for 
diskusjon av ulike problemstillinger.

22 	
 
Tabell 	4: Variasjon i kursenes innhold, en oversikt for 2009	 	
200	9 	Fokus på produktet 	- mat og drikke	 	Fokus på ledelse, organisasjon, økonomi og 
annet	 	
 	Kurs	 	Deltakere	 	Kurs 	 	Deltakere	 	
Region Midt 	 	18 	313	 	5 	67 	
Region Nord	 	8 	- 	1 	- 	
Region Sør 	 	6 	72 	3 	47 	
Region Vest	 	15 	- 	3 	- 	
Region Øst 	 	5 	- 	5 	- 	
Totalt	 	52 	- 	17 	 	Kilde:	 Tall hentet fra Kompetansenavenes årsrapporter. 	- = ukjent.. Sammensatt av Oxford Research AS. 	 	
 
Tabellen viser at hoveddelen av de kursene (i 2009) 
hadde fokus på selve produktet. Mens 52 kurs falt i 
denne kategorien var det 17 kurs som hadde fokus 
på 	ledelse, organisasjon, økonomi, mattrygghet og 	
andre mer administrative aspekter knyttet til utvi	k-	
ling av bedriften. 	 	
Hypotetisk kan man undre seg om dette er fornuftig 
fordeling. På den ene siden kan man resonnere med 
at deltakerne her kommer fra små bedr	ifter, ofte i 	
oppstartsfasen og at det derfor er naturlig at en først 
ønsker å utvikle et så godt som mulig produkt, før 
man eventuelt lærer seg hvordan man i større grad 
kan gjøre bedrift ut av dette. Det vil forsvare ove	r-	
vekten av kurs knyttet til selve 	produktet. 	 	
Samtidig kan det tenkes at det rett og slett er mer 
fristende eller at det høres mer interessant ut å delta 
på et kurs der man lærer mer om noe man har stor 
interesse for, fremfor å delta på et kurs om noe man 
kanskje ikke har spesielt stor for	ståelse av. Er man 	
helt i oppstartsfasen kan for eksempel et HACCP	-	
kurs høres ut som noe man ikke helt “orker“ å fo	r-	
holde seg til. 	 	
På den annen side kan man tenke seg at flere av 
kursene som faller inn i den mer administrative k	a-	
tegorien er av en slik art	 at man sjeldnere har et 	
reelt behov for å delta på dem. Kanskje arbeider 
man med et produkt som er i så stor utvikling at det 	
er nødvendig å gå på kurs knyttet til produktet oft	e-	
re enn hva man har behov for kurs knyttet til bedri	f-	
ten mer administrativt. 	 	
Det er mange ulike tenkelige forklaringer på hvorfor 
kursporteføljen er vektet slik den er. Gjennom ev	a-	
lueringen har det ikke kommet innspill på at port	e-	
føljen av kurs som tilbys er verken skjev eller feil. Det 
er viktig at navene fortsetter å være bevisst	e på å 	
tilby kurs som dekker et reelt behov blant produse	n-	
tene og at det settes av tid til å reflektere over om 
det er motsetninger mellom reelt kompetansebehov 
og etterspurt kompetansebehov. 	 	
 
4.4.2 	 	Variasjoner mellom Kompetansenavene	 	
Antall kurs og studieturer	 økt fra 2007 til 2011, noe 	
som kan være tegn på økt etterspørsel og økt ko	m-	
petansebehov. I det videre vil vi gå noe nærmere inn 
på de enkelte navene, deres tilbud og hvordan dette 
har endret seg de siste årene (med utgangspunkt i 
årsrapportene). 	 	
Region M	idt	 	
Tabellen nedenfor viser kurs (seminarer og andre 
tiltak) tilbudt gjennom Region Midt i perioden 2007	-	
2011. 	 	
 
Tabell 	5: Kurs (seminarer og andre tiltak) tilbudt gjennom Region Midt 2007	-2011	 	
 	 	2007	 	2008	 	2009	 	2010	 	2011	 	
Region 	Midt	 	Kurs (seminarer og 
andre tiltak)	 	
20 	22 	23 	42 	29 	
Antall deltakere	 	
 	
349	 	389	 	380	 	475	 	298	 	
Kilde: Tall hentet fra nasjonale årsrapporter, samt navenes årsrapporter 2007	-2011, sammensatt av Oxford Research.

23 	
I 2009 viste Region	-Midt til at et	 økende an	tall b	e-	
drifter tenkte markedsutvikling, vekst, rask utvikling 
av kvalitet og produkter, samt økt bevissthet rundt 
hygiene. Det var et økende antall bedrifter i etabl	e-	
ringsfase, samt en økt bevissthet omkring design. 
Det var imidlertid svikt i omsetning og 	antall bedri	f-	
ter på Bondens Marked i Møre og Romsdal, og di	s-	
tribusjon og salg ble opplevd som utfordrende. 	 	
I årsrapporten 2009 trekkes det frem nær kontakt 
med kompetansetilbydere og produsenter, samt 
mange bedriftsbesøk. Det ble arbeidet aktivt for å 
bid	ra i vekstbedriftene, og drøftet hvordan komp	e-	
tansenettverket kunne bidra til større etableringsvi	l-	
je. 	 	
Kompetansetiltak tilbys spredt i alle fylkene, men det 
jobbes for å få god kunnskap om tilbudene i hele 
regionen. Kursdeltakere kommer fra hele Norge og	 	
Jämtland, og i	 2009 ble det inngått samarbeidsavtale 	
med Mat og Naturinkubator. Ellers ble det ansatt 
relevant kompetanse i navet, som var i ferd med å 
etablere et nettverk for kjøttbedrifter i regionen.	 	
Mat på Mære og MR	-mat arrangeres årlig. 	Våren 	
2009 	ble det utviklet en kursserie der fokus var å få 	
flere av vekstbedriftene ut i et godt butikksalg. 	 	
 
Det er en stor bredde i kompetansetilbudet, og ser vi 
for eksempel nærmere på tilbudet i 2010 finner vi 
kompetansetilbud med en rekke ulike temaer: 
HACCP, 	EPD, foredling av viltkjøtt, salg, design, me	r-	
kevarebygging, kvalitetssystem, trygge spekepølser, 
steinovnsbaking, kjøttforedling, frukt	-/ bærforedling, 	
merking av kjøttprodukter, nedskjæring og vider	e-	
foredling kjøtt, 	QUID	-beregning	/-merking	, studietur	, 	
salg, marked, hygiene for seterbrukere, spekema	t-	
produksjon, bakerovn, ost til servering, produktp	a-	
nel, historiefortelling, meny med øl og akevitt, kval	i-	
tet i ost, kreativ spekemat og eksotisk grønt, gode 
seterprodukter, ystekurs, syltetøy og geleer, medi	e-	
hån	dtering, smørkurs, vilt på menyen, kokkekurs, 	
vertskapsrolle og studietur til Jämtland. 	 	
I tillegg til at det i 2010 ble gjennomført 30 besøk 
gjennom Besøksordningen, ble det gjennomført 
besøk hos 8 ysterier i forbindelse med et eget pr	o-	
sjekt ved navn Tryg	g ost. 	 	
Det fremkommer en god spredning av tilbudet i de 
to Trøndelagsfylkene, mens aktiviteten er adskillig 
lavere i Møre og Romsdal. 	 	
Midt er aktive brukere av kurs og foredragsholdere 
også fra utlandet. Blant annet har de hatt en kokk fra 
Paris som har 	vært med å arrangere studietur. Navet 	
er med sin tilknytning til Mære landbruksskole sp	e-	
sielt opptatt av kompetanse i forhold til miljø og 
økologi, og viser til at de har flere høyt utdannede 
bønder i regionen som ligger langt fremme i omle	g-	
gingen til økol	ogisk gårdsdrift. 	 	
Region Nord	 	
Tabellen under viserer utviklingen i antall kurs, s	e-	
minarer og andre tiltak for Region Nord i perioden 
2007	-2011	, slik det rapporteres i årsrapporter (r	e-	
gionen oppgir senere noe justerte tall, vi forholder 
oss til årsrapport)	. 	
 
Tabell 	6: Kurs (seminarer og andre tiltak) tilbudt gjennom Region Nord 2007	-2011	 	
 	 	2007	 	2008	 	2009	 	2010	 	2011	 	
Region Nord	 	Kurs (seminarer og 
andre tiltak)	 	
17 	12 	19 	24 	13 +2*	 	
Antall deltakere	 	
 	
203	 	142	 	120	 	125 (kun 	
kurs)	 	
224	 	
Kilde: Tall hentet fra nasjonale årsrapporter, samt navenes årsrapporter 2007	-2011, sammensatt av Oxford Research.	 	*Gjennomført med midler fra Matmerk	 	
 
I årsrapporten fra 2009 ble behovet for økt kontakt 
mellom Matnettverket, FMLA, fylkeskommunen, 
matti	lsynet og Innovasjon Norge trukket frem. 	Sam-	
me år var det begrenset omfang av aktiv kontakt 
med bedrifter for oppfølging av tidligere eller etabl	e-	
ring av ny kontakt, da prosjektleder ble byttet ut to 
ganger i løpet av året. Samtidig ble det påpekt at 
tidli	gere prosjektleder hadde gjort Matnettverket 	
godt kjent blant eksisterende lokalmatbedrifter, og 	
det oppleves at navet i nord har et godt omdømme 
blant disse. 	 	
Tilbakemelding fra produsenter med henhold til kurs 
og spesielt besøksordning viste at regionen 	lykkes 	
med å nå ut mer effektivt med informasjon til rel	e-	
vante bedrifter. Også i nord har det vært stor vari	a-	
sjon over kompetansetilbudet. I 2010 og 2011 har 
det vært særlig fokus på 	HCCP, og stor etterspørsel 	
etter kjøttfaglige kurs og ølbrygging.

24 	
Navet 	i nord opplever visse utfordringer med de 	
store geografiske avstandene regionen spenner 
over. Det gjør det både utfordrende for en del av 
produsentene å delta på kurs og utfordrende for en 
del av produsentene å nå ut til store nok bruke	r-	
grupper med sine pr	odukter. 	 	
Region Sør	 	
Tabellen nedenfor oppsummerer kvantitativt kursti	l-	
budet i regionen i perioden 2007	-2011.	 	
Tabell 	7: Kurs (seminarer og andre tiltak) tilbudt gjennom Region Sør 2007	-2011	 	
 	 	2007	 	2008	 	2009	 	2010	 	2011	 	
Totalt	 	Kurs	 (seminarer 	
og andre tiltak)	 	
5 	7 	9 	12 	13 	
Antall deltakere	 	94 	123	 	119	 	428	 	230	 
 	Kilde: Tall hentet fra Kompetansenavets årsrapporter 2007	-2011, sammensatt av Oxford Research.	 	
 
I 2009 fikk navet en viktig samarbeidspartner med 
oppstarten av prosjektet ”L	okalmat fra Agder”. Reg	i-	
strert har navet 	i overkant av 600 småskalabedrifter 	
og primærprodusenter. 	 	
Det er også her stor variasjon i tilbudet av komp	e-	
tansehevende tiltak og i 2010 hadde regionen ku	r-	
sing innen blant annet 	marked, distribusjon, nasj	o-	
nale hyg	ieniske retningslinjer, mens 	melkeforedling 	
var i hovedfokus i 2011. I tillegg hadde smaksver	k-	
sted suksess, samt at det ble fokusert på HACCP, salg 
og marked, baking i steinovn, og tema i tilknytning til 
Hjortefestivalen. 	 	
Sør oppgir selv at de trolig var 	de første som startet 	
å arbeide med spisesteder, og ikke bare primærpr	o-	
dusentene av lokalmat. De har sa	tt fokus på ko	b-	
lingen dem i mellom	 og slik bidratt som en vider	e-	
formidler av råvarer. 	 	
Region Vest	 	
Det fremheves av fler	e at Kompetansenavet i Vest 	
har 	spesielt god kompetanse på ysting. Tabellen 	
under oppsummerer navets kurstilbud 2007	-2011.	 	
Tabell 	8: Kurs tilbudt gjennom Region Vest 2007	-2011	 	
 	 	2007	 	2008	 	2009	 	2010	 	2011	 	
Region Vest	 	Kurs (seminarer og 
andre tiltak)	 	
12 	11 	24 (18)	 	19 	23 	
Antall deltakere	 	
 	
127	 	240	 	310 (173)	 	178	 	256	 	
Kilde: Tall hentet fra Kompetansenavets årsrapporter 2007	-2011, sammensatt av Oxford Research.	 	
 
I 2009 viser Region	-Vest til gode tilbakemeldinger på 	
arrangerte kurs og at det holdes utkikk etter nye 
behov. Kursaktivitetene ble stort sett blitt iverksatt 
etter handlingsplanen, og det ble jobbet med å 
konkretisere samarbeidsparter og registrerer at 
klynger er en arbeidsform som også kan fungere for 
Navet. 	 	
Brukerne bestod i hovedsak av bønder som driver	 	
foredling, gårdsbutikk eller servering, men noen 
unntak av produsenter/virksomhet som foredler 
eller serverer lokal mat. Det ble påpekt i årsrappo	r-	
ten at det fremdeles er produsenter som ikke kje	n-	
ner til besøksordningen, og det ble jobbet med å 
bedre adre	sselister og direkte kommunikasjon på e	-	
post om utfordringer til den enkelte.	 	
I 2010 tilbød navet blant annet kurs med fokus på 
temaer som ølbrygging, salg, nasjo	nale hygieniske 	
retningslinjer. 	I 2011 satset regionen tungt på fore	d-	
ling av frukt og bær gjen	nom flere tiltak. Temaene i 	
kursene var 	ut over dette 	blant annet	 melkefore	d-	
ling, kjøttforedling, brødbaking i vedfyrt ovn, slakting 
og partering av vill hjort, røyking av fisk, smaksver	k-	
sted, ølbrygging og «snøggsamtaler». 	 	
Gjennom Sogn Jord og Hagebrukss	kule er Komp	e-	
tansenavet i Vest de eneste i landet som tilbyr m	o-	
dulkurs i ysting. Kompetansen på ysting er navets 
sterkeste kjennetegn og ca. halvparten av kursene 
deres er knyttet til nettopp ysting og upasteurisert 
melk. Navet holder kurs også utenfor ege	n region, og 	
henter mye kompetanse blant annet fra Frankrike.

25 	
Region Øst	 	
Tabellen under oppsummer kurstilbudet for region 
Øst i perioden 2007	-2011. Det fremholdes som en 	
ekstra utfordring at dette navet er satt til å dekke 
over 8 fylker og tilsvarende mang	e fylkesadministr	a-	
sjoner og IN kontorer (de øvrige navene omfatter 2	-3 	
fylker hver). 	 	
 
Tabell 	9: Kurs tilbudt gjennom Region Øst 2007	-2011	 	
 	 	2007	 	2008	 	2009	 	2010	 	2011	 	
Region Øst	 	Kurs (seminarer og 
andre tiltak)	 	
8 	11 	10 	14 	15 	
Antall deltakere	 	
 	
214	 	169	 	152	 	146	 	230	 	
Kilde: Tall hentet fra Kompetansenavets årsrapporter 2007	-2011, sammensatt av Oxford Research.	 	
 
Kompetansenettv	erket i Region Øst gikk inn i	 2009 	
med høye ambisjoner og stort aktivitetsnivå. For 
Region Øst medførte år	ets tilsagn et betydelig kutt. 	
Det ble derfor utarbeidet en Revidert Handlingsplan 
2009	, der størrelse på tilsagn ble	 hensyntatt. B	e-	
søksordningen var et viktig og prioritert virkemiddel 
for å nå ut til målgruppen med kompetanseheving. 	 	
Region Øst favner om	 8 fylker i Østlandsregionen, og 	
har en kontaktliste med virksomheter i størrelseso	r-	
den 650 adressater der iblant både enkeltproduse	n-	
ter og produsentnettverk. Viktige samarbeidspartn	e-	
re for Kompetansenettverket i Region Øst har etter 
hvert blitt matkontakt	ene i virkemiddelapparatet, 	
fagpersoner i organisasjoner som KSL Matmerk, 
Hanen og Bondens Marked, i tillegg til kontaktpers	o-	
ner hos aktører som Dyrsku’n Arrangement, Røro	s-	
mat, Gudbrandsdalsmat, Mat fra Telemark, De Blå 
Fjella, Regional Matkultur m.fl. Reg	ion Øst har i 2009 	
bidratt til satsningen på vekstbedrifter gjennom 
Besøksordning og Utvidet besøksordning for veks	t-	
bedrifter, gjennom å følge FRAM MAT pilot i He	d-	
mark og Oppland, deltatt på kartleggingsbesøk i 
Akershus/Oslo med mer.	 	
Region	-Øst har i 2010 	hatt oppmerksomhet rettet 	
mot 	kjøttproduksjon, frukt	- og bærforedling,	 ysting, 	
HACCP, og idèverksted.	 	
I 2011 ble det gjennomført aktiviteter med temaer 
som blant annet HACCP /mattrygghet, menyutvi	k-	
ling, baking, kjøttforedling, lokalmat/mat med sjel, 
frukt 	og bærforedling, ideverksted. Mye av marked	s-	
aktiviteten og kommunikasjonen med målgruppa 
skjer gjennom tiltaket Matkontakt.	 	
Navets tilknytning til Nofima gjør at de holder et 
sterkt fokus på forskningen innen feltet, og de arbe	i-	
der aktivt for å forsøke å s	e hva som kommer, også i 	
EU. 	 	
 
4.4.3 	 	Tilfredshet med kurs	 	
I spørreundersøkelsen blant brukerne oppgir over 70 
prosent at de har deltatt på kurs i regi av Kompeta	n-	
senavene. 	175 respondenter svarte at de har beny	t-	
tet seg av kurstilbudet og 125 av dem (71,5 prosen	t) 	
svarer at de er tilfreds med tilbudet. 6,2 prosent 
svarer at de er lite tilfreds det er lite variasjon me	l-	
lom navene. I tillegg er det 98 av respondentene 
som svarer at de har deltatt på seminarer. Det er her 
75,5 prosent som svarer at de er tilfreds me	d tilb	u-	
det, mens kun 4 prosent svarer at de er lite tilfreds. 	 	
Figur 	4: Tilfredshet med kurs	 	
N-175. Tall oppgitt i prosent 	 	
 	
Med tanke på at en del av kursene som arrangeres 
er relativt smale, må det jevnt over kunne sies å 
være h	øy deltakelse og interesse for kurs i regi av 	
Kompetansenettverket. Det er positivt at en såpass 
lav andel oppgir å være lite tilfreds med kursene, og 
at det er noen som ikke er fornøyd må sies å være 
normalt. Dette kan for eksempel ha bakgrunn i at 
kurset	 ikke var slik en hadde forestilt seg, at en ikke 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 9,1	
3,4	5,1	
1,1	
9,7	
42,9	
28,6	
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0	
Ikke
svart	
Vet ikke
/ ikke
relevant	
Svært
lite	
tilfreds	
Lite
tilfreds	
Passe
tilfreds	
Tilfreds	Svært
tilfreds

26 	
var fornøyd med kurslederen eller at kurset ikke tok 
opp de mest aktuelle problemstillingene koblet mot 
egen produksjon. Nettopp fordi mange av kursene er 
relativt smale og tilpasset lokalprodusentenes b	e-	
ho	v, må en også regne med at kurset kan bli for 	
smalt for enkelte. 	 	
Oppsummert fremstår det på evaluator som at det 
er høy tilfredshet med kursene som tilbys, og at det 
er 	stor interesse for og oppslutning rundt Kompeta	n-	
senavenes kurstilbud. 	 	
 
4.5 	 	Besøksordninge	n 	
Besøksordningen er en annen av aktivitetene som 
tilbys gjennom Kompetansenettverket. Ordningen 
tilbyr at den enkelte virksomhet gratis kan få besøk 
av en aktuell rådgiver inn i sin bedrift. Fagpersonen 
bestemmes ut fra produsentens behov og besøket 
skred	dersys på denne måten til de konkrete utfor	d-	
ringene produsenten står ovenfor. Det er noe ulikt 
hvordan Kompetansenavene har organisert besøk	s-	
ordningen. I enkelte av navene benytter man rådg	i-	
vere fra en fast gruppe mennesker navet har knyttet 
til seg for å 	løse denne type oppdrag, mens enkelte 	
av de andre navene i større grad oppsøker nye fa	g-	
personer avhengig av bedriften. En viktig gevinst 
med besøksordningen er at den enkelte produsent, i 
tillegg til å få råd og veiledning om sine konkrete 
utfordringer, op	parbeider kontakt med et relevant 	
kompetansemiljø. Den som reiser ut har god kjen	n-	
skap til og erfaring med alle de store og små utfor	d-	
ringene produsenten står ovenfor og klarer slikt 
effektivt og bidra inn i bedriften.	 	
Produsentene må selv etterspørre tilb	udet og det 	
første besøket er gratis for mottaker. Det er videre 
mulig å få et oppfølgingstilbud på et senere tid	s-	
punkt. Dette mot en egenandel.	 	
Tabellen nedenfor oppsummerer Kompetansenav	e-	
nes tilbud knyttet til besøksordningen i perioden 
2007	-2011. Tabell	en viser de ulike navenes årlige 	
målsetning (antall besøk), antall gjennomførte besøk 
og antall oppfølgingsprosjekter.

27 	
Tabell 	10: Besøksordningen; målsetning, antall gjennomførte 	besøk, 2007	-2011	 	 	
Region	 	 	2007	 	2008	 	2009	 	2010	 	2011	 	Totalt 2007	-	
2011	 	
Midt	 	Mål 	 	30 	30 	30 	30 	40 	160	 	
Gjennomført	 	32 	29 	36 	30 	40 	167	 	
Nord	 	Mål 	 	15 	10 	14 	14 	20-25 	73-78 	
Gjennomført	 	10 	7 	13 	19 	11*	 	60 	
Sør 	 	Mål 	 	20 	20 	25 	35 	30 	130	 	
Gjennomført	 	20 	17 	24 	34 	31 	126	 	
Vest	 	Mål 	 	15 	15 	25 	25 	30 	110	 	
Gjennomfør	t 	11 	15 	25 	16 	14 	81 	
Øst 	 	Mål 	 	30 	35 	25 	25 	28 	143	 	
Gjennomført	 	27 	33 	27 	27 	18 	132	 	
TOTALT	 	Mål 	 	110	 	110	 	119	 	129	 	148	-153	 	616	-621	 	
Gjennomført	 	100	 	101	 	125	 	126	 	114	 	566	 	
Kilde: Tall hentet fra nasjonal årsrapport 2007	-2011. Sammensatt av Oxford Research AS. *	 14 besøk gjennomført tidlig 2012	 	
 
Tabellen viser at et stort antall besøk har blitt gje	n-	
nomført i perioden. Med unntak av Region Midt har 
det blitt gjennomført et noe lavere antall besøk enn 
hva som har vært målsetningen til de ulike navene. 
Da besøksor	dningen er etterspørselsstyrt er det 	
naturlig at navene søker å avsette tilstrekkelig fina	n-	
siering til å imøtekomme forespørslene som kommer 
gjennom året. Avviket mellom målsatt antall besøk 
og faktiske gjennomførte besøk anses derfor ikke 
som problematisk	. 	
Videre viser tabellen at det er Region Midt som i 
perioden har tilbudt flest produsenter besøksor	d-	
ningen, mens Region Nord har tilbudt færrest (også 
om en inkluderer de 14 besøkene som ble gjenno	m-	
ført tidlig 2012). Det er mange variabler som gjør 
region	ene ulike og det er derfor ikke mulig å slå fast 	
hvorfor denne variasjonen eksisterer.	 	
Figur 	5: Besøksordningen 	– måltall og gjennomføring	 
 	
Når vi ser på antall planlagte besøk opp mot gje	n-	
nomførte besøk, finner vi at måltallet har	 steget år 	
for år, mens gjennomføringsgraden har flatet ut, 
etter et knekkpunkt i 2009. Det kan se ut til at st	y-	
ringsgruppene fortsetter å øke målsettingene, mens 
mulighetene for faktisk å gjennomføre stadig flere 
besøk ikke er til stede. Det kan skyldes n	avenes k	a-	
pasitet, men det kan også tenkes at det gjør seg 
gjeldende en viss metning i markedet.	 	
 
4.5.1 	 	Tilfredshet med besøksordningen	 	
Kompetansenavene opplever at produsentene har 
god nytte av besøksordningen. Det er produsenten 
selv som i utgangspunktet skal s	tyre besøket, slik at 	
de kan få hjelp på akkurat de områdene der det er 
behov. Slik skreddersys innholdet i besøket til å gje	l-	
de akkurat de utfordringene den enkelte produsent 
står ovenfor. Flere av prosjektlederne tror at det er 
fler	e som kunne tenke seg 	et tilbud gjennom b	e-	
søksordningen. 	 	
I brukerundersøkelsen var det 89 respondenter som 
oppgav at det hadde benyttet seg av ordningen. Slik 
figuren under viser oppgav 61 av dem (68,5 prosent) 
at de var tilfreds eller svært tilfreds med tilbudet 
mens 12 svart	e at de var lite, eller svært lite tilfreds 	
med tilbudet (10,6 prosent). Det er ingen system	a-	
tiske variasjoner i tilfredshet mellom navene.	 	
 	
Kilde: Oxford Research AS	 0
20
40
60
80
100
120
140
160	
2007	2008	2009	2010	2011	
Mål
Gjennomført

28 	
Figur 	6: Brukernes tilfredshet med besøksordningen 	 	
N-89. Tall representerer antall. 	 	
 	
Samt	idig som det er positivt at nesten 70 prosent er 	
tilfreds med tilbudet, må man være bevisst på at ca. 
10 prosent ikke er tilfreds. I et tilbud som er lagt opp 
til å gå så på produsents premisser som dette, kunne 
man tenke seg at tilfredsheten burde være te	ttere 	
opp mot 100 prosent. 	 	
Hvem som gjennomfører besøkene varierer også 
mellom navene. Som et eksempel hadde de i nord 
tidligere 4	-5 fast besøkskonsulenter. Dette er en 	
ordning de har gått vekk fra og de finner nå andre 
relevante personer som for eksempel	 pølsemakere 	
eller bedriftseiere til å gjennomføre besøkene. Å 
benytte faste besøkskonsulenter kan tenkes å øke 
risikoen for “miss	-match“ mellom produsentens 	
forventninger og besøkskonsulentes kunnskap om 
akkurat de utfordringene den aktuelle produsenten 
står ovenfor. En slik “miss	-match“ kan tenkes å fo	r-	
klare at noen svarer at de var mindre tilfreds med 
tilbudet. 	 	
Et tilbud gjennom besøksordningen tilsvarer normalt 
15 timer, og flere av prosjektlederne har fått tilb	a-	
kemeldinger om at flere av produsentene 	ønsker 	
mer tid. For mange betyr å starte produksjon å b	e-	
vege seg inn på helt nye områder, og det er derfor å 
forvente at de opplever at det er mye nytt, og mye 
man ikke kan. Slik tabellen på forrige side viser er 
det mulig også å søke etter oppfølgingspros	jekter. 	
Dette gjennomføre	s imidlertid sjeldnere enn først	e-	
gangsbesøken	e. 	 	
Besøksordningen fremstår generelt som et attraktivt 
tilbud. Fordi lokalmatprodusentene er små og deres 
produkter spesialiserte er det spesielt viktig at det er 
mennesker med rett k	ompetanse som gjennomfører 	
besøkene. Det er viktig at tiden brukes effektivt, slik 
at produsenten opplever å få svar på de reelle u	t-	
fordringene han står ovenfor, og at besøkskonsule	n-	
ten og/eller navet er dyktige i å vise produsenten 
hvilke muligheter som f	innes videre. 	 	
 
4.6 	 	Mentorvirksomhet	 	
Det er også mulig for produsentene	 i noen regioner	 å 	
knytte til seg en mentor. Dette er et tilbud som 
spenner over en lengre tidsperiode enn hva som er 
tilfellet for besøksordningen. Produsentene får ti	l-	
delt en mentor som h	ar god kjennskap til deres o	m-	
råde, og som ofte har erfaring fra lignede type arbeid 
som produsenten arbeider med. Dette bidrar til at 
mentorene kan bistå med veiledning, motivasjon og 
forståelse for det arbeidet produsenten gjennomgår. 	 	
Mentorene får betal	t for et forhåndsdefinert antall 	
timer (for eksempel 20), mens produsenten her 
bruker timene over en lengre tidsperiode enn hva 
som er tilfelle i besøksordningen. 	 	
Enkelte i navene gir uttrykk for at det er et ønske om 
mer midler til å gjennomføre denne ty	pe en	-til-en	-	
rådgivning enn hva som er tilgjengelig i dag. Samtidig 
som kurs og seminarer både er viktige arenaer for 
kompetanseheving og nettverksbygging, vil det sje	l-	
den kunne løse alle de unike problemstillingene 
produsentene står ovenfor.	 	
Evaluator øns	ker å understreke at om det skal bevi	l-	
ges mer penger til en	-til-en tiltak som mentoror	d-	
ningen og besøksordningen, vil det være en foru	t-	
setning at man har gode systemer for å allokere de 
dyktigste res	surspersonene i de enkelte tilfellene. 	
Kun dersom den som	 kobles mot produsenten har 	
en kompetanse som matcher produsentens behov	, 	
vil reell verdiskaping	 kunne finne sted. 	 	
 
4.6.1 	 	Tilfredshet med mentorordningen	 	
I brukerundersøkelsen svarte 24 av respondentene 
at de har benyttet seg av ordningen. Av dem er det 
14 (5	8,3 prosent) som svarer at de er tilfreds med 	
tilbudet, mens 3 respondenter (12,5 prosent) svarer 
at de er svært lite tilfreds. 	 	
Figur 	7: Tilfredshet med mentorordningen	 	
N-24. Tall i prosent.	 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 6	
3	
7	
5	
7	
26	
35	
0	10	20	30	40	
Ikke svart
Vet ikke	
Svært lite tilfreds	
Lite tilfreds
Passe tilfreds	
Tilfreds	
Svært tilfreds

29 	
 	
 
4.7 	 	Behovet er lokalt definert	 	
Slik Komp	etansenavene er organisert i dag, er de gitt 	
en høy grad av frihet til selv å definere kompetans	e-	
behovet i egen region. En kunne tenke seg en alte	r-	
nativ organisering der for eksempel Innovasjon No	r-	
ge sentralt i større grad definerte hva slags komp	e-	
tanse de	 ulike navene skulle tilby. På denne måten 	
kunne en sett for seg at de ulike navene fikk ansv	a-	
ret for å bygge opp kjernekompetanse innen spesie	l-	
le felt, som de øvrige Kompetansenavene igjen ku	n-	
ne ha benyttet seg av. I en viss grad er dette tilfellet 
allere	de i dag, blant annet med Vest sin kjerneko	m-	
petanse på ysting. 	 	
Fungerer godt med at hvert NAV styrer selv, liker det 
best. Kan være aktuelt i forhold til viderekommende 
kurs å tenke noe mer nasjonalt, der en del som all	e-	
rede en del som reiser.	 Kilde: Inte	rvju prosjektleder.	 	
Det fremstår imidlertid som at det er relativt stor 
enighet om at dette ikke nødvendigvis er noen god 
ide. Kompetansenavene sitter tett på både prod	u-	
senter og andre virkemiddelaktører i sine regioner, 
og får på denne måten et tydeliger	e bilde av ‘hva 	
som rører seg’ i regionen. Noe som igjen gjør at de 
trolig har en bedre forståelse for kompetansebeh	o-	
vet i regionen. 	 	
At styringsgruppene med både representanter for 
FMLA, IN regionalt og ulike produsent	- og interess	e-	
grupper er med å arbeid	e med handlingsplaner og 	
strategier er viktig for å sikre bredde i arbeidet med 
å definere områder for fokus og satsning. Fordi n	a-	
vene i stor grad har fått definere eget behov (samt	i-	
dig som navene fra oppstart har vært ulikt organ	i-	
sert), har navene utvikle	t seg til å bli ulike Komp	e-	
tansenav, men ulike styrker. Denne utviklingen 
fremstår som både å ha hatt forankring i regionene, 	
samt at den har bidratt til at navene i dag kan spille 
på hverandres styrker. 	 	
Kompetansenettverket ble skapt fordi en trengte 
fag	miljøer rundt om i landet som kjenner kompeta	n-	
sebehovet. Skulle IN hatt større ansvar her måtte de 
skodd seg med mennesker som oss. Da blir det heller 
spørsmål om hvem som skal utøve det ansvaret. Tror 
noe av fordelen er et vi navene er så forskjellige som	 	
vi er 	- også	 har	 tilført hverandre mye. 	Kilde: Intervju 	
prosjektleder.	 	
 
4.7.1 	 	Samhandling om kompetanse mellom navene	 	
Nav	ene	 opplever at de har relativt god oversikt over 	
hverandres styrker og gir uttrykk for at lett kontakter 
de øvrige navene om de har behov f	or en type ko	m-	
petanse de ikke selv har. Navene er også aktive i å 
tipse hverandre om hvem som er gode, eller mindre 
gode kursholdere.	 	
Det er 	likevel	 et inntrykk gjennom denne evalu	e-	
ringen at de fem navene ikke utnytter hverandres 
nettverk og kompetanse opt	imalt. 	 	
Prosjektlederne henvender seg til hverandre i kon	k-	
rete tilfeller, holder hverandre oppdatert gjennom 
nyhetsbrev som sendes ut på mail og treffes to 
ganger i året, det er 	likevel	 få systemer og rutiner 	
som gjør det enkelt for prosjektlederne å konti	nue	r-	
lig ha oversikt over hva som skjer, og hvilke komp	e-	
tanser som eksister innen de øvrige navene. En av 
prosjektlederne uttrykker det på denne måten gje	n-	
nom et intervju: 	 	
“Kunne tenkt meg litt mer innsikt i hvilke kurs de 
andre tilbyr. (…) Kunne nok også 	dratt mer nytte av 	
hverandre. Noen regioner har noen produsenter som 
er veldig gode på enkelte ting. Mister litt muligheten 
til å plukke opp disse som for eksempel mentorer inn 
i vår region. Har ikke oversikt og kapasitet til å koble 
sammen alt. Haster kan	skje opp en franskmann 	
mens det sitter en i nabofylket 	– man mister litt 	
feelingen.“ 	 	
Evaluator mener det bør vurderes å utvikle en felles 
kompetansedatabase der alle Kompetansenavene la 
inn sin informasjon. En forutsetning for at et slikt 
system skal kunn	e fungere, er at systemet er bruke	r-	
vennlig nok til at dette blir det naturlige stedet for 
prosjektledere (og eventuelt matkontakter) og legge 
inn informasjon om kontakter og kompetanse. Det 
bør ikke være et system der navene må etter	-	
registrere informasjon	, men det naturlige systemet å 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 8,3	8,3	
12,5	
0,0	
12,5	
20,8	
37,5	
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0	
Ikke
svart	
Vet ikke
/ ikke
relevant	
Svært
lite	
tilfreds	
Lite
tilfreds	
Passe
tilfreds	
Tilfreds	Svært
tilfreds

30 	
legge inn informasjonen i utgangspunktet. Man kan 
for eksempel se for seg at dette kan være en tem	a-	
basert database, slik at man enkelt kan gå inn og se 
hvor en kan finne kompetanse om for eksempel 
speking. En slik database må	 naturlig inneholde i	n-	
formasjon om hvem som har lagt inn data, når data 
har blitt lagt inn, samt at den bør si noe kort om 
tilfredshet med kompetanse/bruk. 	 	
Kompetansenavet i Øst har hatt ansvaret for å bygge 
opp en database som per i dag inneholder mye i	n-	
formasjon. Denne informasjonen er imidlertid i stø	r-	
re grad knyttet til tidligere brukere/produsenter, 
samt kompetanse i region Øst. Om man vurderer å 
opprette en slik kompetansedatabase som her for	e-	
slås anbefales det å se nærmere på hvilke erfaringer 
Kompe	tansenavet i Øst har hatt, for å se om man 	
kan trekke på noen erfaringer derfra. 	 	
Det er uansett klart for evaluator at Kompetansen	a-	
vene har mulighet for å bedre utnytte hverandres 
styrker og kompetanser enda bedre enn hva som er 
tilfellet i dag. 	 	
 
4.7.2 	 	Markeds	orientering	 	
For å kunne tilby den beste kompetansen, må en vite 
hvem som sitter på den beste kompetansen, og 
hvilken kompetanse som i det hele tatt er tilgjeng	e-	
lig. Så vidt evaluator klarer å avdekke er det kun 
Kompetansenavet i Nord som har foretatt en ko	m-	
petansekartlegging i egen region.	 	
Om flere av navene ønsker å gjennomføre en tilsv	a-	
rende kartlegging, bør det vurderes å gjennomføre 
en felles nasjonal kompetansekartlegging. Dette vil 
både kunne være mer kostnadseff	ektivt enn om alle 	
navene ønske	r å gjen	nomføre hver sin, samtidig som 	
det vil være et verdifullt verktøy for hele Kompeta	n-	
senettverket nasjonalt. 	 	
 	
4.8 	 	Oppsummert om kompetanse	tilbudet	 	
Kompetansenavene tilbyr et variert kompetanseti	l-	
bud til lokalmatprodusentene. Tilbudet fra de ulike 
Kompetansenave	ne defineres på bakgrunn av behov 	
i regionen, tilbakemeldinger fra produsenter og 
interessegrupper samt hva Kompetansenavene selv 
mener det vil være behov for. Det er styringsgru	p-	
pene i de enkelte navene som vedtar de endelige 
handlingsplanene. 	 	
Det er gen	erelt høy tilfredshet med kursene som 	
holdes, noe både denne evalueringen og Kompeta	n-	
senettverkenes egne kursevalueringer viser. Kur	s-	
ordningen har oppnådd en stor popularitet med over 
1200 kursdeltakere 	årlig 	gjennom flere år (1238 i 	
2011), og flere av de 	øvrige tiltakene er også pop	u-	
lære. 	 	
Det er variasjon i tilbudet i de ulike navene. Evalu	a-	
tor mener kompetansen som Kompetansenavene 
tilbyr	, er verdifull for mottakerne. Lokalmatprod	u-	
sentene står ove	rfor en rekke ulike utfordringer, 	
mange som de ikke selv e	r klar over når de starter 	
produksjon. En sentral merverdi ved tilbudet som gis 
gjennom Kompetansenavene er nettverksbygging. 
Gjennom kurs og besøksordning kommer produse	n-	
ten i kontakt med andre i samme situasjon som en 
selv	 og gjennom besøksordningen og m	entoror	d-	
ningen kommer produsentene i kontakt med mer 
erfarne folk i bransjen.	 	
Kompetansebehovet defineres lokalt gjennom en 
tett dialog mellom navet og produsentene og i en 
involverende prosess.	 	
Samtidig viser evalueringen at det er et klart forbe	d-	
ringspot	ensial. Kompetansenavene har potensial til å 	
samarbeide tettere	 om gode kompetansetilbud, for 	
å utnytte hverandres fortrinn. De kan også 	lage gode 	
systemer for kompetanse	- og erfaringsdeling.

31 	
Kapittel 5. 	 	Brukertilfredshet og addisjonalitet	 	
I dette kapitlet skal vi	 se på brukernes tilfredshet og 	
deres vurdering av hvordan kompetansetilbudet 
påvirker bedriften økonomisk.	 Vi belyser følgende:	 	
 	Hvordan vurderes kompetansenettverkets 
betydning for bedriftenes økonomiske u	t-	
vikling?	 	
 	Har tilbudet vært utløsende?	 	
 
5.1 	 	Bedriftene	s vurderinger	 	
Hovedmålet for Kompetansenettverket er å utnytte 
og koordinere matfaglige kompetansemiljøer over 
hele landet, med sikte på å øke verdiskapingen hos 
småskala matprodusenter. Alle prosjekter skal føre 
til økt verdiskaping for bonden (primærledd	et). 	
I denne sammenhengen vil det være sentralt å vu	r-	
dere om tilbudet fra kompetansenettverket har vært 
utløsende for tiltak for å øke verdiskapingen i bedri	f-	
tene (addisjonalitet), og på hvilken måte. Det vil 
imidlertid være vanskelig å identifisere økonom	iske 	
effekter på bedriftsnivå. En rekke av de rammeb	e-	
tingelsene som bedriftene står overfor endrer seg, 
og det er derfor ikke mulig å isolere effektene av 	
nettverket. Gjennom såkalte kontrafaktiske analyser 
er det svært vanskelig å vurdere hva som ville ha	 	
skjedd uten tiltaket. Vi er derfor i stor grad nødt til å 
bygge på bedriftenes vurderinger av hvilke effekter 
programmet har hatt.	 	
Brukerne ble spurt om hvor tilfredse de er med de i 
alt 9 tilbudene fra Kompetansenettve	r-	
ket/Kompetansenavene (besøksordning	en, mento	r-	
ordningen, kurs, seminarer, nettverk, studietur, 
hospitering, oppfølgingsprosjekter og veiledning på 
telefon). Over 50 prosent av respondentene har 
benyttet seg av flere av ordningene. Vel 70 prosent 
av respondentene har deltatt på kurs i regi av	 net	t-	
verket. Deretter følger besøksordningen (40 pr	o-	
sent), besøksordningen og nettverk (ca. 36 prosent 
hver), studietur (28 prosent) og veiledning på telefon 
(25 prosent). 	 	
I gjennomsnitt er ca. 67	 prosent av respondentene 	
tilfreds eller svært tilfreds 	med tilbudene. Tilfredsh	e-	
ten varierer imidlertid noe mellom ordningene. Ti	l-	
fredsheten er lavest for hospitering (37,5 prosent 
tilfreds/svært tilfreds), blant brukerne av denne 
ordningen har 50 prosent svart vet ikke/ikke relevant 
eller ikke svart, og høyes	t for studietur (ca. 81 pr	o-	
sent tilfreds/svært tilfreds). 	 	
Tabell 	11: Andel av respondentene som er tilfreds eller svært tilfreds med de ulike tilbudene. Prosent.	 	 	
Studietur	 	Veiledning per 
telefon	 	
Seminarer	 	Nettverk	 	Kurs	 	Besøkso	rd. 	Oppfølgingsprosj.	 	Mentorordn.	 	Hospitering	 	
81 	75,5	 	75,5	 	72,5	 	71,5	 	68,5	 	65,5	 	58 	37,5	 	
Kilde: Bedriftsundersøkelsen	 	 	
 
Generelt må dette sies å være et positivt resultat for 
denne type ordninger. Det er ingen systematiske 
variasjoner på tvers av navene.	 Noen av navene har 	
ikke hatt så mange av tilbudene som det spørres om. 	 	
Resultat	et samsvar med resultatene av kurs	evalu	e-	
ringene av kursvirksomheten og besøksordningen for 
årene 2002	-2004 som presenteres i Telemarkfors	k-	
nings evaluering av kompetansenettver	ket for sm	å-	
skala matproduksjon fra 2005 (Bolkesjø, 2005). 	Ge-	
nerelt viser egenevalueringene stor tilfredshet med 
de gjennomførte kursene, og det er bare unntaksvis 
at det gis dårlige evalueringer totalt sett.	 	
Dersom vi sammenlikner resultatene fra vår spør	re-	
undersøkelse blant produsentene (kundene) med 
resultatene fra spørreundersøkelsen blant Matko	n-	
taktene og Styringsgruppemedlemmene («Tilbyde	r-	
ne») får vi en litt annen rangering av tilbudene. Her 
kommer Besøksordningen høyest, mens Seminarer 
og Veiledning 	per telefon kommer lavest. Dette kan 	
tyde på at det er en viss avstand mellom hva tilb	y-	
derne og kundene mener er de viktigste ordningene.

32 	
 
 
 
 	
 
 
 
 	
 
Figur 	8: Rangering av kompetansenavenes tilbud etter Matkontaktenes og Styringsgrup	pemedlemmenes meninger 	
om deres bidrag til økt verdiskaping hos primærleddet 	 	
Hvilke av tilbudene mener du i størst grad bidrar til økt verdiskaping hos primærleddet?	 	
 	
 
På spørsmål i vår spørreundersøkelse om hva br	u-	
kerne var tilfreds med gir imidlertid 	svarene noe 	
mindre i	nformasjon. Dette skyldes bl.a. at nesten 	
halvparten av respondentene enten ikke har svart 
eller svart «ikke relevant». Blant de som har svart og 
som spørsmålene har vært relevante for er imidlertid 	
de fleste gjenno	mgående positive til 	hvordan de er 	
blitt møtt og behandlet. Nesten 43 prosent av re	s-	
pondentene vil i stor eller svært stor grad anbefale 
andre å benytte seg av tilbudet. 	 	
 	
 
Tabell 	12: Andel av respondentene i de forskjellige svaralternativene. Prosent	. 	
 	Vet ikke/ikke relevant, 
eller ikke svart	 	
I liten/svært liten 
grad	 	
I noen 
grad	 	
I stor/svært stor 
grad	 	
Tilbudet var lett tilgjengelig	 	41 	7,5	 	13 	38,5	 	
Våre henvendelser ble møtt med interesse	 	48 	4,5	 	6 	41,5	 	
Vi fikk rask respons på vår forespørsel	 	49,5	 	4 	7,5	 	39 	
Medarbeiderne forstod bedriftens utfordringer	 	55,5	 	5 	8 	31,5	 	
Bedriften fikk god veiledning og oppfølging	 	55,5	 	8 	8,5	 	28 	
Vi fikk god oversikt over andre tilbud som kan 
være relevante for oss	 	
41 	7,5	 	13 	38,5	 	
Jeg/min bedrift vil anbefale andre å benyt	te 	
tilbudet	 	
41 	7,5	 	13 	38,5	 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 	
 	
 	
Kilde: Matko	ntakt	- og styringsgruppe	undersøkelsen

33 	
5.1.1 	 	Alternativ tilgang til kompetanse 	 	
På spørsmålet «Hvis tilbudet fra Kompetansenavene 
ikke hadde eksistert, i hvilken grad ville du/dere ha 	
klart å oppnå tilsvarende kompetanse på annet vis?» 
fordele	r brukernes svar seg på følgende måte:	 	
 
Figur 	9: «Hvis tilbudet fra Kompetansenavene ikke hadde eksistert, i hvilken grad ville du/dere ha klart å oppnå 	
tilsvarende kompetanse på annet vis?» Prosentvis fordeling av svarene blant re	spondentene.	 	
 	
 
En ser av figuren at ca. 40 prosent av respondentene 
har svart vet ikke/ikke relevant eller ikke svart på 
spørsmålet. Blant de 197 respondentene som har 
svart og hvor dette er relevant har til sammen vel 80 
prosent svart enten i noen, stor	 eller svært stor grad. 	
Av disse har nesten 57 prosent svart i noen grad. 
Dette indikerer at det er få brukere som helt eller 
delvis ikke ville kunnet skaffe seg kompetansen fra 
Kompetansenavene på annet vis.	 	
 
 
 
 
 
 
 
 	
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 21,6	
18,5	
5,5	6,4	
33,7	
10,3	
4,0	
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0	
Ikke
svart	
Vet ikke
/ Ikke
relevant	
I svært
liten
grad	
I liten
grad	
I noen
grad	
I stor
grad	
I svært
stor
grad

34 	
5.1.2 	 	Kompetanse fra andre orga	ner	 	
 
Figur 	10: Har bedriften innhentet kompetanse fra andre organer? Prosentvis fordeling av svarene blant responde	n-	
tene.	 	
 	
 
Figuren over viser at nesten 48 prosent av respo	n-	
dentene har innhentet kompetanse fra Mattilsynet, 
34 pro	sent fra Innovasjon Norges øvrige tilbud og 	
nesten 28 prosent fra Fylkesmannens landbruksa	v-	
deling. Til sammenlikning har ca. 16 prosent benyttet 	
seg av Matmerks tjenester. 	 	
5.1.3 	 	SIVA og forskningsrådet	 	
 	
Figur 	11: Har bedriften innhentet	 kompetanse fra andre organer? Prosentvis fordeling av svarene blant responde	n-	
tene.	 	
 	
 
Vel 53 prosent av respondentene har ikke hatt noe 
med hverken SIVA’s inkubatorordning eller Norges 
forskningsråd å gjøre. Kun 3	-4 prosent har svart 	
bekreftende på at de	 har innhentet kompetanse fra 	
disse. Nesten 30 prosent av respondentene har imi	d-	
lertid svar at de har innhentet kompetanse fra andre 
enn de som er nevnt i de to foregående figurene.	 
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0	
Innovasjon Norge	Fylkesmannens
landbruksavdeling	
Matmerk	Mattilsynet	
Ikke svart	Vet ikke/ Ikke relevant	Ja	Nei 0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0	
SIVAS inkubatorordning	Norges forskningsråd	Andre	
Ikke svart	Vet ikke/ Ikke relevant	Ja	Nei

35 	
Matkontaktundersøkelsen viser imidlertid at kun 38 
prosent av disse tilrår	 bedriftene å benytte andre, 	
konkurrerende tilbud. Dette indikerer at disse mener 
at Kompetansenavenes tilbud er best. 	 	
 
5.1.4 	 	Effekt 	på 	produkter	 og produksjon	 	
Figuren 	under	 viser at mellom 45 og 51 prosent av 	
respondentene har svart enten vet ikke/ikke rel	e-	
vant eller ikke svart på spørsmålet. En ser også av 
figuren at ordningene har hatt desidert størst effekt 
på utvikling og forbedring av produkter/varer og 
tjenester samt utvikling og forbedring av produ	k-	
sjonsprosesser, hvor henholdsvis 39 og 34 prosent av 
respondentene har svart enten i noen, stor eller 
svært stor grad. Til sammenlikning har henholdsvis 
23 og 18,5 prosent svart at ordningene enten i noen, 
stor eller svært stor grad har bidratt til forbedring av 
markedsutvikling og/eller markedsføring, samt 	org	a-	
nisasjonsutvikling. 	 	
Figur 	12: «I hvilken grad har tilbudet/aktiviteter gjennom Kompetansenettverket/Kompetansenavene ført til…». Pr	o-	
sentvis fordeling av svarene blant respondentene.	 	
 	
 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0	
Ikke svart	Vet ikke/ Ikke	
relevant	
I svært liten	
grad	
I liten grad	I noen grad	I stor grad	I svært stor	
grad	
...utvikling og forbedring av
produkter/varer og tjenester
...utvikling og forbedring av
produksjonsprosesser
...markedsutvikling og/eller endret
markedsføring
...organisasjonsutvikling

36 	
Figur 	13: Hva e	r hovedgrunnen til at tiltaket (som du oppga bidrar til størst verdiskaping hos primærleddet) bidrar til 	
økt verdiskaping?	 	
 	
Både Matkontaktene og Styringsgruppemedlemm	e-	
ne svarer i spørreundersøkelsene at det desidert 
viktigste bidraget fra aktivitetene e	r at matproduk	t-	
ene får en bedre kvalitet og markedsverdi, dvs. at 
produktet forbedres. De mener også at bedriftene 
får direkte hjelp til spesifikk problemløsning og ti	l-	
gang på ressurser som kan bidra til å finne bedre 
løsninger på de utfordringene de måtte	 ha. Disse 	
respondentene mener at Besøksordningen er den 
som i best grad bidrar til dette. Det nevnes i denne 
sammenhengen bl.a. at småskalabedrifter ofte er 
familiebedrifter uten styre og de har mange organ	i-	
satoriske utfordringer i en vekstfase som de tre	nger 	
eksterne synspunkter på. 	 	
 
5.1.5 	 	Betydning for bedriftenes økonomiske utvi	k-	
ling	 	
På spørsmålet om hvor viktig aktiviteter gjennom 
Kompetansenettverket/Kompetansenavene har vært 
for henholdsvis konkurranseevne, lønnsomhetsutvi	k-	
ling, overlevelse, omsetningsut	vikling, hvor kjent 	
virksomheten har blitt i markedet, økt samarbeid 
med offentlige aktører eller andre produsenter sv	a-	
rer respondentene relativt likt på disse spørsmålene. 
Knapt 40 prosent av respondentene har enten svart 
vet ikke eller ikke besvart spørs	målene. Nedenfor 	
vises svarfordelingen for virkningene på bedriftenes 
lønnsomhetsvurdering, som også er representativt 
for svarene på de øvrige spørsmålene. 	 	
Figuren under viser at for knapt 39 prosent av re	s-	
pondentene har aktivitetene vært viktig eller sv	ært 	
viktig for lønnsomhetsutviklingen. For vel 14 prosent 
har de vært noe eller litt viktig. For ca. 9 prosent har 
aktivitetene ikke vært viktig.	 Det er en stor andel 	
vet	-ikke og ikke svart. Når vi holder disse utenfor, 	
finner vi at 2/3 av de som har svart	, mener at tilb	u-	
det har vært viktig eller svært viktig for bedriftens 
lønnsomhetsutvikling.	 	
Vest	-Norge ser ut til å komme litt dårligere ut enn de 	
øvrige navene, men pga. få observasjoner fra dette 
navet skal en være varsom med å trekke konklusj	o-	
ner. Eller	s er det liten forskjell mellom navene.	
 	
Kilde: Oxford Research AS	 3,4 %	
10,3 %	
0,0 %	
13,8 %	
3,4 %	
13,8 %	
55,2 %	
0,0 %	
3,0 %	
6,1 %	
9,1 %	
12,1 %	
24,2 %	
45,5 %	
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%	
…matproduktene 	
oppfyller regelverkskrav	
…matprodusenten står 
sterkere i forhandlinger 
med distribusjonsleddet 	
(økt 	
forhandlingskompetanse)	
…prisen på 	
produktet/produktene er 
fastsatt på en måte som 
bidrar til økt omsetning 	
(smartere prising)	
…matprodusenten blir 
flinkere til å markedsføre 
produktet/produktene i 
sluttbrukermarkedet	
Vet ikke	Annet, spesifiser her:	…matproduktene får en 	
bedre kvalitet og 	
markedsverdi (forbedring 	
av produktet)	
Matkontaktene (N=29)	Styringsgruppemedlemmer (N=33)

37 	
Figur 	14: Hvor viktig har aktiviteter gjennom Kompetanse	-nettverket/Kompetansenavene vært for bedriftens løn	n-	
somhetsutvikling? Prosentvis fordeling av svarene blant respondentene	 	
 	
 
5.1.6 	 	Ville 	utviklingen kommet uansett	? 	
Figuren under viser at vel 42 prosent av responde	n-	
tene har svart enten vet ikke/ikke relevant eller ikke 
svart på spørsmålet om hva som ville ha skjedd med 
bedriftens utvikling dersom man ikke hadde benyttet 
aktivitetene eller til	budet fra Kompetansenettve	r-	
ket/Kompetansenavene. 44,5 prosent av responde	n-	
tene svarte enten at bedriften ville utviklet seg på 	
samme måte, eventuelt at det ville tatt lengre tid. 
Kun ca. 10 prosent av respondentene har svart enten 
at bedriften ville ha vær	t mindre og utviklingen ville 	
ha tatt lengre tid 	eller 	at bedriften ikke ville ha eksi	s-	
tert. Navenes bidrag til lønnsomhetsutviklingen gjør 
seg således i stor grad gjeldende i form av at en 
positiv utvikling kommer raskere enn den ellers ville 
ha gjort. 	 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 24,0	
14,0	
9,1	
12,2	
2,1	
28,3	
10,3	
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0	
Ikke
svart	
Vet
ikke/
Ikke	
relevant	
Ikke
viktig	
Litt
viktig	
Noe
viktig	
Viktig	Svært
viktig

38 	
Figur 	15: «Hva ville skjedd med din bedrifts utvikling dersom du/dere ikke hadde benyttet aktivitetene/tilbudet fra 	
Kompetansenettverket/Kompetansenavene». Prosentvis fordeling av svarene blant respondentene	 	
 	
 
5.1.7 	 	Redusert addisjona	litet over tid?	 	
Det kan være interessant å sammenlikne svaret på 
dette spørsmålet med svaret på tilsvarende spørsmål 
i en spørreundersøkelse i ECONs evaluering fra 2002 
av det daværende Konsulent	- og nettverksprogra	m-	
met. Dette bestod av Produktutviklingsne	ttverket 	
(PU	-nettverket) og Småbedriftsprogrammet (SB	-	
programmet) for den landbruksbaserte næringsmi	d-	
delindustrien, se ECON (2002). Disse var administrert 
av det daværende Statens nærings	- og distriktsutvi	k-	
lingsfond (SND), og var på mange måter forløperne 
til dagens ordning. SB	-programmet, som omfattet 	
bedrifter med mellom 1 og 20 ansatte, er nok det 
som likner mest på dagens Kompetansenav. De a	l-	
ternative svarene til spørsmålene var ikke helt ide	n-	
tiske, men resultatene fra den	 daværende spørr	e-	
undersøkelsen 	viser at 25 og 43 prosent av respo	n-	
dentene innenfor henholdsvis PU	-nettverket og SB	-	
programmet svarte enten at endringene ikke ville ha 
kommet i stand eller de ville ha hatt mindre omfang. 
Dette er langt høyere enn de ca. 10 prosent av re	s-	
pondentene som sv	arer det samme i vår undersøke	l-	
se. 	 	
ECONs spørreundersøkelse hadde langt 	mindre	 an-	
del av respondentene som ikke svarte (vet ikke/ikke 
relevant var ikke noe alternativ). Hvis en korrigerer 
for dette og kun ser på de respondentene som har 
besvart og/eller me	ner at spørsmålet er relevant i 	
begge undersøkelsene svarer ca. 17 prosent i vår 
undersøkelse enten at bedriften ville ha vært mindre 
og utviklingen ville ha tatt lengre tid, at bedriften 
ikke ville ha eksistert eller at den ville ha vært min	d-	
re. I ECONs u	ndersøkelse blir de tilsvarende andel	e-	
ne henholdsvis 31 og 50 prosent. Denne korrig	e-	
ringen endrer således ikke inntrykket av at denne 
type ordninger har bidratt til mindre addisjonalitet 
over tid. Dette er i 	så fall	 en utvikling som en kunne 	
forvente, ette	rsom jo flere aktiviteter en benytter 	
seg av over tid jo mindre utbytte vil en kunne antas å 
ha av å engasjere seg i enda en aktivitet. 	 	
 
5.1.8 	 	Forventninger til utviklingen fremover	 	
Figuren under viser hvordan respondentene forve	n-	
ter at utviklingen vil bli de 	nærmeste årene. 	 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 0,9
1,2	
3,6	
7,6	
20,4	
21,9
21,9
22,5	
0,0	5,0	10,0	15,0	20,0	25,0	
Bedriften ville ha vært mindre, men utviklingen	
ville ha skjedd på samme tid	
Bedriften ville ikke ha eksistert	
Har ikke etablert bedrift	
Bedriften ville ha vært mindre og utviklingen	
ville ha tatt lengre tid	
Vet ikke/ Ikke relevant	
Ikke svart	
Bedriften ville utviklet seg på samme måte, men	
det ville ha tatt lengre tid	
Bedriften ville utviklet seg på samme måte

39 	
Figur 	16: Hvordan forventer du at bedriften vil utvikle seg de neste to årene? Prosentvis fordeling av svarene blant 	
respondentene	 	
 	
 
55 prosent av respondentene forventer bedre 
lønnsomhet de neste 2 årene, og 50 	prosent fo	r-	
venter å øke produksjonsvolumet. 43	-45 prosent 	
forventer henholdsvis økt samarbeid med andre 
bedrifter eller å utvide markedsområdet, men en 
mindre andel (34 prosent) forventer å endre pr	o-	
duktspekteret. Til sammenlikning har relativt få av 
respo	ndentene negative forventninger til utvi	k-	
lingen. 42	-46 prosent har enten ikke svart eller 	
svart vet ikke/ikke relevant.	 	
5.2 	 	Oppsummert	 	
Kompetansenettverkets tilbud vurderes av prod	u-	
sentene	 som nyttig.	 	
Nytten av kompetansetilbudet er i større grad 
knyttet til 	utvikling av produkt eller produksjon	s-	
prosess enn til markedsføring og organisasjonsu	t-	
vikling.	 	
Kompetansenettverket har for en stor andel	, to av 	
tre,	 hatt betydning for bedriftens økonomiske 	
utvikling. Det er ganske få som mener det ikke er 
tilfelle. 	Naven	es bidrag til lønnsomhetsutviklingen 	
gjør seg i stor grad gjeldende i form av at en positiv 
utvikling kommer raskere enn den ellers ville ha 
gjort. 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0	
Vi forventer å øke
produ ksjon svolumet	
Vi forve nte r å utvid e
ma rke dsområ de t	
Vi forventer å en dre
produ ktspekteret	
Vi forventer å bedre	
lønn somh eten	
Vi forventer ø kt
samarb eid med
andre b ed rifter	
Ikke svart	Vet ikke/ikke relevant	Ja	Nei

40 	
Kapittel 6. 	 	O	rganisering	 og 	styring	
I dette kapittelet ska	l vi belyse 	spørsmålet om	 	
kompetansenettverket har vært orga	nisert 	og 	
ledet 	på en kostnadseffektiv og hensiktsmessig 	
måte. 	Vi 	vil blant annet se på 	følgende	: 	
 	Ansvar og roller i nettverket	 	
 	Koordinering	 i regionene	 	
 	Styring av nettverkene	 	
 
Vi vil også se på selve nettverksmodellen og drøfte 
dens egnethet som verktøy f	or kompetanseutvi	k-	
ling i målgruppene.	 	
 
6.1 	 	Nettverksorganisasjon	 	
Kompetansenettverkene	 for småskala matprodu	k-	
sjon har karakteristika som svarer til nettverkso	r-	
ganisasjoner.	 	
 	
I Arbeidslivsutvalgets rapport (NOU 1999: 34) ble 
Nettverksorganisasjoner beskrevet 	slik:	 	
Nettverksorganisasjon er en fellesbetegnelse på stabile 
relasjoner mellom selvstendige virksomheter som sa	m-	
arbeider på avgrensede områder, for eksempel om pr	o-	
duktutvikling, finansiering, innkjøp, produksjon, ma	r-	
kedsføring og/eller distribusjon.	 	
Vider	e heter det samme sted at nettverk er	: 	
mellomformer mellom på den ene side tradisjonelle 
hierarkiske virksomheter, der alle aktører og oppgaver 
hører inn under samme virksomhets myndighet, og på 
den annen side rene markedstransaksjoner, der pris	- og 	
konku	rransemekanismen er den eneste forbindelsen 	
mellom virksomhetene.	 	
Kompetansenettverkene er ikke noen tradisjonell 
hierarkisk konstruksjon. De er heller ikke rene 
markedstransaksjoner, men noe i midten. Navene i 
nett	verket tilbyr tjen	ester som er kjøpt i et	 ma	r-	
ked. De skal være 	fleksible og	 kunne d	reie sitt 	
tilbud etter behov.	 Navet har høy grad av auton	o-	
mi eller selvbestemmelse i det daglige. Rammene 
er likevel lagt gjennom	 forankring av strategi og 	
tildeling	 av midler	 fra Innovasjon Norge.	 	
I følge NOU 199	9: 34 er fordelene med nettverk at 	
de kan være fleksible, 	man 	unngå	r byråkratisering 	
og 	kan 	bruke kompetanse effektivt, og at de kan 	
konsentrere seg om en strategisk kjerne. Ulempen 
kan være svak samordning, ikke minst i forhold til 
innovasjon. Vi skal 	i d	enne 	rapporten	 se nærmere 	
på hvordan	 Kompetansenettverkene for småskala 	
matproduksjon har fungert i så måte.	 	
 
6.2 	 	Nettverk	 	
Nettverkene består av noen aktører som lønnes av 
prosjektmidlene, slik som prosjektlede	lse	 i hvert 	
nav, samt en nasjonal koordinator. Men	 først og 	
fremst er nettverkene en løs organisasjon av pe	r-	
soner med spesifikk kompetanse på en lang rekke 
områder med relevans for lokalmat	-utviklere og 	- 	
produsenter.	 Nettverkene har slik en gjenkjennbar, 	
formell kjerne og en mer uformell, løs struktur av	 	
tilknyt	tede ressurser	. 	
I tillegg kan de regionvise nettverkene utgjøre et 
større nasjonalt nettverk, i den grad de samarbe	i-	
der og koordineres fra sentralt hold.	 	
 
6.2.1 	 	Kompetansenav	 	
Sentralt i nettverket er fem regionale nav. 	Navene 	
rapporterer til en nasjonal	 koordinator, en fun	k-	
sjon vi beskriver nærmere senere i kapitlet	. Tidvis 	
brukes begrepet matnav, tidvis kompetansenav. Vi 
vil i fortsettelsen bruke begrepet Kompetansenav, 
selv om det lett kan forveksles med kompetans	e-	
nettverk, som altså omfatter mer enn n	avet.	 	
 	
Et nettverk er dynamisk, det er under stadig utvikling 
og endring. Det etableres stadig nye kontakter som 
gjør at nettverket utvides, mens andre aktører kobles 
mer eller mindre ut.	 	
Kilde: Borch, Kvam og Stræte: Matgründeren, Tapir 
2005	 	
Kompetansenavet skal bygge et sterkt nettverk av 
fagfolk med spesialkompetanse som svarer på de 
behov bedriftene i regionen har.	 	
Kilde: Strategier 2008	-2015, 	Kompetansenav	et i 	
Midt	-Norge

41 	
 
6.2.2 	 	Prosjektleder	 	
Navbetegnelsen brukes om en administrasjon	s-	
kjerne som mobiliserer og benytter ressurser i et 
nettverk rundt seg. Begrepet blir brukt om en fast 
kjerne i nettverket, bestående av personer som er 
ansatt hos en vertsinstitusjon og engas	jert på pr	o-	
sjektmidler fra Innovasjon Norge. Som del av et 
prosjekt, mottar de styringssignaler fra og rappo	r-	
terer til Innovasjon Norge. 	Hvert kompetan	senav 	
ledes av en prosjektleder, som har tilsettingsfo	r-	
hold hos vertsorganisasjonen og utfører 	ledelse av	 	
navet og dermed koordinering i nettverket, som et 
prosjekt man er utleid til. Prosjektleder gjør dette i 
en del av sin stilling hos vertsorganisasjonen. I 
tillegg kan vertsorganisasjonen stille med andre 
personer til 	navfunksjoner.	 	
I region	 Øst	 ledes nav	et av en prosjektleder. Videre 	
er det en egen person som 	ivaretar 	rolle som k	o-	
ordinator for kurs, seminarer og nettverk, og det e	r 	
også en person i en rolle som programsekretær.	 	
Alle tre er fra NOFIMA.	 	
I region sør er prosjektleder hovedkontakt for 
navet, 	og har ansvar for besøk, oppfølging og 	
mentorprosjektene. En annen person har hatt 
ansvar for kurs. 	Begge disse er NOFIMA	-ansatte. 	
Ytterligere en nevnes i forbindelse med prosjektl	e-	
delse, men i rolle som matkontakt.	 	
I region Vest har det vært en person fr	a Sogn Jord 	
og Hagebruksskule i prosjektledelsen.	 	
I region Nord er det to personer ved Bioforsk som 
har drevet navet, hvorav en har rollen som pr	o-	
sjektleder.	 	
I Midt	-Norge drives navet av tre personer ved 	
Mære Landbruksskole, hvorav en har vært pr	o-	
sjektlede	r. 	
Navene mottar administrativ støtte, som IKT, øk	o-	
nomi, kontorstøtte fra verstskapsorganisasjonene. 	 	
Noen kaller	 lederfunksjonen	 for prosjektleder, 	et 	
sted heter det daglig leder, 	andre sier navleder og 	
noen ser ut til å snakke om leder som en variant av 
matkontakt. Hva som er benevnelse på leder av 
navet bør kanskje presiseres.	 	
 	
6.2.3 	 	Matkontakter	 	
Etter som regionene er relativt store, og for at det 
skal være enkelt for småskala matprodusenter å ta 
kontakt, er det opprettet matkontakter i de enke	l-	
te fylkene. M	atkontaktene svarer på spørsmål og 	
skal kunne svare på de fleste problemstillinger 
knyttet til lokal matproduksjon i liten skala. Ma	t-	
kontaktene har ikke ba	re oversikt over tilbudet i 	
sin region	, men kan også henvise målgruppen til 	
ytterligere tilbud i det 	landsomfattende kompeta	n-	
senettverket. Matkontaktene kan kontaktes enten 
pr. telefon eller mail.	 	
Region Nord	 	
I region nord er det 	tre	 matkontakter	 (tre i 2011)	, 	
med hvert sitt geografisk	e ansvarsområde.	 I tillegg 	
benyttes betegnelsen om de som arbeider med 
lokalmat hos fylkesmannen, fylkeskommunen og 
Innovasjon Norge i hvert av de tre fylkene.	 	
Region Midt	 	
Midt	-Norge har 	15 matkontakter og har 	en amb	i-	
sjon om å ha et nettverk av minimum 20 godt kv	a-	
lifiserte matkontakter.	 De dekker kompetanseo	m-	
rådene: 	 	
 	Trygg ma	t, hygiene og 	HACCP	 	
 	Melkeforedling	 	
 	Bedriftsledelse	 	
 	Ysting	 	
 	Baking	 	
 	Kjøttforedling	 	
 	Grønt og bær	 	
 	Menyutvikling	 	
 	Markedsføring	 	
Region Vest	 	
Det er	 i følge	 nettsiden	 ni matkontakter i Vest, som 	
dekker kompetanseområdene:	 	
 	Baking	 	
 	Råvarer og matlaging	 	
 	Mjølkefored	ling	 	
 	Ysting	 	
 	Markedsføring og bedriftsøkonomi	 	
 	Kjøttmat	 	
 	Frukt og bær	 	
 	Slakting og kjøtt	 	
 	Øl 	
 
I følge årsrapporten for 2011	, var det da 12 ma	t-	
kontak	ter i Vest,	 med kompetanse også på hjort og 	
serveringssted	 blant annet.	 Regionen har på denne

42 	
måten sikret seg ma	tkompetanse over et bredt 	
spekter.	 	
Region Sør	 	
Region Sør har to matkontakter	, hvorav den ene 	
har hovedansvar i en del av regionen, Agder	-	
fylkene. Matkontakten har vært engasjert i oppg	a-	
ver som bedriftsmøter, 	arrangementer	, sama	r-	
beidsmøter med matkontakter 	i FMLA og IN og 	
med prosjektleder Lokalmat Agder, samarbeid 
øvrige bransjeaktører.	 	
Region Øst	 	
Denne regionen oppgir at matkont	akt er et tiltak; 	i 	
form av 	oppsøkende	 virksomhet for å få kunnskap 	
om behov i målgruppen. Det fram	går ikke av siste 	
årsrapport om	 regionen har pekt ut personer til en 	
funksjon som matkontakt.	 De plukker ut personer 	
etter det behovet som dukker opp. De har en pool 
å ta av. Om det kommer et behov, så blir personer 
med den 	kompetansen	 brukt. 	 	
 
6.2.4 	 	Matkontaktenes kjennskap til navet	 	
På spør	smål om kjennskap til arbeidet i navet, 	
svarer matkontaktene veldig positivt, to av tre har 
stor eller meget stor kjennskap til arbeidet i navet.	 	
Figur 	17: Hvor stor kjennskap har du til arbeidet som 	
gjennomføres i navet du represe	nterer? (N=29)	 	
 	
 
Bruk av matkontaktene	 	
Matkonta	ktene	 er 	sentrale aktører i nettverket. 	 	
Matkontakt går mye på å være obs på produsenter og 
mulige produsenter. Det å tenke behov og få organisert 
det til prosjekter eller kurs eller besøksordning. Hele 
tiden	 ha i bakhodet hvilke muligheter som ligger i ko	m-	
petansenettverket. Hele tiden på utkikk etter nye prod	u-	
senter som kan ha nytte av tilbudet. 	Kilde: 	Intervju	 med 	
matkontakt	 	
Denne informanten beskriver en rolle som vi kan 
kalle for 	proaktiv formidler. 	Det 	synes helt sentralt 	
at navene klarer å knytte til seg personer som 
kombinerer fagkompetanse med et våkent blikk for 
behov og muligheter og samtidig evner å ta initi	a-	
tiv slik at det blir iverksatt tiltak.	 	
En prosjektleder i et nav peker på at matkontakt 
ho	s FMLA kan være nyttig fordi de allerede er tett 	
på virkemiddelapparatet. Men det pekes også på 
at kvaliteten er veldig personavhengig. 	 	
Matkontakte	r som kjenner til hverandre bruker 	
hverandres kompetanse.	 	
Om en er god på noe gjør de det gjerne for oss an	dre	. 	
Kilde: Matkontakt	. 	
 
6.2.5 	 	Samlinger og samarbeid	 	
I starten av programmet 	var det 	ofte samlinger	 for 	
matkonta	ktene. Det kan se ut til at det var en stor 	
grad av 	felles forståelse. 	Det meldes om at det har 	
blitt mer variasjon og mer komplisert. Men det er 
fortsatt kommunikasjon dem i mellom og er det 
noe man lurer på, tar man kontakt også utenom 
egen 	region	, sier noen	. Andre opplever det anne	r-	
ledes	. 	
I region nord er kanskje avstanden et hinder for 
kontakt mellom matkontaktene. Det pekes på at 
man sitter langt	 fra hverandre og ikke kjenner 	
hverandre så veldig godt. I stedet legger man vekt 
på å arbeide inn mot navet. 	Det er ikke egne sa	m-	
linger, sier informanten. Det synes naturlig at ko	n-	
takten mellom matkontaktene blir mindre i store 
regioner og at navet der få	r en mer sentral plass 	
som nettopp nav eller hub. Kanskje påvirker a	v-	
standene hvordan man må arbeide i nettverket 
som helhet?	 	
I følge intervju møte	s matkontaktene i snitt en 	
gang i året.	 	
Funksjonen matkontakt 	kan 	bidrar til å øke aktø	r-	
mangfoldet, noe som i	 seg selv kan være 	forvirre	n-	
de	 for produsentene. Men matkontaktene selv 	
peker på at for en produsent vil det være fordela	k-	
tig å forholde seg til en 	matkontakt.	 Det synes å 	
være mange gode matkontakter ute i nettverkene, 
noe som framheves som en viktig styr	ke ved net	t-	
verket.	 	
 	
 	
Kilde: Brukerundersøkelsen	 3,4 %	3,4 %	
27,6 %	
51,7 %	
13,8 %	
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%	
Ubesvart	Lite	
kjennskap	
Noe	
kjennskap	
Stor	
kjennskap	
Meget stor
kjennskap

43 	
6.2.6 	 	Begrepsbruk	 og roller	 	
I spørreskjemaundersøkelsen til matkontaktene 
fant vi at matkontakter oftest er FMLA	-ansatte, de 	
er også IN	-ansatte eller de er knyttet til ulike org	a-	
nisasjoner som Kulinarisk Akademi, Landbruk 
Nordvest o.l.	 	
Tror 	det kan være greit å være tydelig på hva som er vår 	
rolle. Delvis nedfelt i tildelingsbrev og oppdragsbrev. 
Men hva er egentlig en matkontakt? 	Kilde: intervju 	
matkontakt	 	
Innovasjon Norge opplyser at matkontakt er en 
benevnelse på personer som arbeider med 	loka	l-	
mat, og er ansatt regionalt, enten ved Innovasjon 
Norges distriktskontor eller hos fylkesmannen. 
Likevel erfarer vi at det er flere som forstår seg selv 
som matkontakt eller oppfattes som det. Begrepet 
brukes om fagpersoner som utfører et oppdrag for 
navet, med forskjellig organisatorisk tilknytning, 
oftest utenfor navet, men det brukes også om 
personer som er ansatt i navet. Det har vokst fram 
en varierende begrepsbruk. Navene snakker selv 
utydelig om hvem som er matkontakt. I tillegg 
kommer at begre	pet «matkontakt» også brukes 	
om et tiltak. Region Øst omtaler matkontakt som 
et tiltak med oppsøkende virksomhet med delt	a-	
kelse på møter og arrangementer der målgruppen 
er til stede.	 	
Rollene som matkontakt utvikles ulikt. Dette hen	g-	
er sammen med at rollen 	mangler et mandat, m	e-	
ner en matkontakt. Evaluator forstår det slik at 
matkontaktrollen ivaretas på ulike måter. Kanskje 
bør det vurderes om det er behov for en litt tydel	i-	
gere definisjon av rollen, uten at fleksibiliteten 
ofres.	 Vi tror at kompetansenettv	erket generelt 	
kan være tjent med en mer entydig bruk av fun	k-	
sjonsbenevnelser.	 	
Et kompetanse	nettverk	 utgjøres av en rekke akt	ø-	
rer. De kan grupperes i noen grupper eller roller. Et 
kompetansenettverk 	kan sies å ha 	aktører som	 	
fyller 	følgende	 roller:	 	
 	Tilrett	elegger	 	
 	Formidler av kompetanse	 	
 	Mottaker/målgruppe	 	
 	Nav/administrator	 	
Aktører kan fylle flere roller. En småskala matpr	o-	
dusent vil i det ene øyeblikket være målgruppe for 
tiltaket, i det neste går vedkommende inn i rollen 
som ekspert og leverandør av kompet	anse. Det 	
samme finner vi på tilrettelegger	-siden, folk fra for 	
eksempel FMLA kan også gå inn i rollen som kun	n-	
skapsformidler	 	
Etter som det er overlappende funksjoner i dette 
nettverket, kan opplevelsen av kompleksitet øke. 	 	
Det er nok litt uklart hvem som	 har hvilke roller. Er man 	
godt kjent i dette systemet er det lett å fremme frem, 
hvis ikke 	– ikke. 	Kilde: Intervju	 matkontakt	 	
 
6.2.7 	 	Koordinatorfunksjonen	 	
I spørreskjemaundersøkelsen til styringsgrupp	e-	
medlemmene spurte vi om de mente navet bidrar 
til en god	 koo	rdinering 	av kompetansen	 innad i 	
regionen. Som figuren under viser, mener drøyt 
halvparten at navet koordinerer godt. 	 	
Figur 	18: Kompetansenav	et jeg representerer, bidrar 	
til en god koordinering	 av kompetansen	 innad i r	e-	
gionen (N=33	) 	
 	
Dette resultatet	 kunne vært bedre. Det kan se ut til 	
at en del i styringsgruppene er litt utrygge på n	a-	
venes koordineringsfunksjon, eller de mener at 
navene ikke ivaretar dette godt. På den annen 
side, det er mange aktører som potensielt kan 
koordiner	es. Det kan tenkes at koordinering ikke 	
vurderes som en naturlig el	ler overkommelig op	p-	
gave for et nav med tross alt begrensede midler. 	 	
En informant på tilbydersiden forteller, på spør	s-	
mål om det er overlappende tilbud, at aktørene 
delvis «tråkker i hvera	ndres bed», men underst	e-	
ker at de samme har ambisjoner om å ikke gjøre 
det. Hun mener at det også for dem kan være et 
stort behov for oversikt og avklaring. Når det er 
uklart for de profesjonelle aktørene, må det være 
uklart for produsentene, sier hun. 	 	
 	
 	
Kilde: Styringsgruppeundersøkel	sen 6,1 %	
3,0 %	
18,2 %	18,2 %	
39,4 %	
15,2 %	
0%
10%
20%
30%
40%
50%	
Vet ikke	Helt uenig	Litt enig	Nokså enig	Ganske enig	Helt enig

44 	
6.3 	 	Nasjonal 	koordinering	 	
Koordinering av navene ivaretas av en nasjonal 
koordinator som inntil nylig var en ansatt på N	o-	
fima. 	 	
Med fem regionvise nav, ble det allerede fra sta	r-	
ten klart at det var behov for en koordinerende 
funksjon nasjonalt. Nasjonal koordin	ators oppgave 	
ble formulert slik: 	 	
a. 	være inspirator (coach) og koordinator for 
utvikling av gode tiltak som effektivt bidrar til 
måloppnåelsen som er satt for arbeidet i ko	m-	
petanseregionene. 	 	
b. 	formidle kontakt mellom brukere og det akt	u-	
elle kompetansemiljøet	 i den grad dette ikke 	
blir ivaretatt av de regionale navene. Det le	g-	
ges til grunn for samarbeidet at matproduse	n-	
tene får tilgang på den beste kompetansen, 
fortrinnsvis innenfor egen region.	 	
c. 	være hovedansvarlig for nettverksprogrammet 
for små og mellomstor	e bedrifter (Småb	e-	
driftsprogrammet), og en oppsøkende rådgi	v-	
ningstjeneste (Besøksordningen) i tråd med 
særskilt plan.	 	
Videre het det den gangen at nasjonal koordinator 
skal:	 	
 	utpeke en person som skal hovedansvaret for 
koordinatorfunksjonen	 	
 	bistå regionale 	nav i arbeidet med å utarbeide 	
årlig handlingsplaner og budsjett	 	
 	utarbeide plan for og administrere Småb	e-	
driftsprogrammet og Besøksordningen	 	
 	sammenstille og rapportere til SND om planer 
og om gjennomføringen av planene i region	e-	
ne	 	
 	opprette system og rutine	r for informasjon og 	
faglig rapportering i tråd med spesifikasjon fra 
SND	 	
 	utarbeide krav til økonomisystemer som m	u-	
liggjør rapportering i tråd med prosjektstru	k-	
turen i de årlige handlingsplanene og SNDs 
krav.	 	
 	være hovedansvarlig for kompetansenettve	r-	
kenes 	overordnede informasjons	- og PR	- vir	k-	
somhet i henhold til plan	 	
 	arrangere to til tre erfaringssamlinger årlig for 
nøkkelpersonale ved de regionale navene og 
utvikle hensiktsmessig opplegg/rutiner for e	r-	
faringsutveksling og læring.	 	
 	
Nasjonal koordinators opp	gaver ble regulert i en 	
avtale mellom Innovasjon Norge og Nofima. Op	p-	
gavene var formulert slik	 i 2011	: 	
 	
I avtalen heter det at prioriteringer av oppgaver for 
nasjonal koordinator vil gjøres i løpende dialog 
med Innovasjon Norge. 	 	
Nasjonal koordinator ble	 overført til IN fra 20	12. 	
Fra navene blir det pekt på at skifte av koordinator 
medførte en svekkelse av koordineringen. Tidligere 
opplevde 	navene 	å være mer 	oppdatert om hva 	
som skjedde, sier informanter.	 De har inntrykk av 	
Oppgaver for nasjonal koordinator vil omfatte:	 	
1. 	Formidle signaler fra Lokalmatprogrammet 
og Innovasjon Norge for tilretteleggelse i 
Kompetansenavenes arbeid.	 	
2. 	Planlegging og gjennomføring av årlige 
erfaringssamlinger for Kompetansenavene, 
hvor aktuelle 	personer trekkes inn for di	a-	
log og informasjon.	 	
3. 	Rådgivning og koordinering av Kompeta	n-	
senettverket løpende og etter behov.	 	
4. 	Just	ering og tilretteleggelse av fel	les rut	i-	
ner.	 	
5. 	Spesiell oppfølging av Kompetansenav med 
nye hovedkontakter.	 	
6. 	Innspill og bearbeiding	 av handlingsplaner.	 	
7. 	Innspill og bearbeiding av Kompetansen	a-	
venes årlige rapportering.	 	
8. 	Utarbeidelse av egen årlig rapportering fra 
nasjonal koordinator.	 	
9. 	Deltagelse i møter etter behov og priorit	e-	
ring med diverse aktører, inkludert virk	e-	
middelapparatet.	 	
10.	 Inf	ormasjon om Kompetansenettverket i 	
forskjellige fora.	 	
11.	 Kontakt med ulike samarbeidspartnere.	 	
12.	 Besøk i Kompetansenavene for diskusjon 
og innspill etter behov.	 	
13.	 Oppdatering av informasjon om Kompeta	n-	
senettverket på Nofimas hjemmesider.	 	
 
Kilde: Avtale mellom IN 	og Nofima for 2011

45 	
at de er mindre oppdatert nå en	n tidligere. 	 Man 	
savner blant annet 	informasjon om hva som skjer 	
framover. 	 	
Det ser ut til at man i navene har satt pris på å ha 
en koor	dinator som har stått utenfor IN	, og at det i 	
seg selv har hatt en verdi. 	 Her kan det tenkes at 	
konstruksjonen med kjø	p av koordinatortjeneste 	
fra Nofima har medført an distanse eller uavhen	g-	
ighet som prosjektlederne har opplevd som nyttig. 
Men det kan også godt tenkes at I	N har sett seg 	
nødt til å være noe mer tilbakeholdne med signaler 
om framtiden, i påvente av evaluer	ingen og b	e-	
slutning om nettverkets framtid. I så fall er dette 
ikke e	t strukturelt betinget forhold.	 	
 
6.4 	 	Styringsgrupper	 	
Ved etableringen i 2002 	ble det laget 	regionale 	
referansegrupper. Dette ble endret i 2007 da 	man 	
innførte	 regional styringsgruppe 	med repr	esenta	n-	
ter fra det regionale partnerskapet (Fylkesmannen, 
Fylkeskommunen og Innovasjon Norge) samt r	e-	
presentanter fra næringsliv/organisasjoner fra 
fylkene de dekker. 	I alle styringsgruppene er det 	
forsøkt hensyntatt både geografisk spredning og 
spredning 	mht. 	medlemmenes tilhørighet. 	 	
Leder av styringsgruppen har som hovedregel vært 
en representant for Innovasjon Norges distrikt	s-	
kontor. 	Styringsgruppe 	arbeider med 	strategier og 	
vedtar årsplaner og handlingsplaner for navene. 	 	
En prosjektleder forteller at 	en viktig begrunnelse 	
for at styringsgruppene ble opprettet var at offen	t-	
lige aktører i landbruket ønsket sterkere kontroll. 
Hun forteller at brukerne i mindre grad har vært 
involvert i arbeidet, mens de offentlige har vært 
aktivt med.	 	
Nav	ene gir uttrykk f	or at de er tilfreds med denne 	
modellen. Styringsgruppene oppleves generelt 
som gode drøftingspartnere når planer skal legges, 
samtidig som styringsgruppene utgjør en viktig 
plattform for samarbeidet mellom de ulike aktør	e-	
ne. Gjennom møtene får de også opp	datert hve	r-	
andre om hvordan de arbeider i egen organis	a-	
sjon/etat slik at tilbudet mot målgruppene blir 
bedre koordinert. 	 	
Samtidig	 som navene er fornøyd med modellen har 	
det også kommet innspill på 	at det kan være van	s-	
kelig å set	te sammen en god og represe	ntativ st	y-	
ringsgruppe. 	Dette gjelder blant annet 	i Øst der 	
navet må forholde seg til 8 ulike fylker, med alt av 
ulike administrasjoner og 	avdelinger	 det inneb	æ-	
rer. 	Det har likevel 	fungert, sier 	informanter.	 	
Vi har i 	styringsgruppeundersøkelsen 	spurt om 	
der	es oppfatning. Som figuren under viser, mener 	
styringsgruppemedlemmene selv at gruppene er 
godt sammensatt.	 	
Figur 	19: Påstand: 	Styringsgruppen har en god og 	
hensiktsmessig sammensetning (n=33)	 	
 	
Men 	bildet 	er likevel 	noe nyansert. I	 fritekstko	m-	
mentarer i 	spørreundersøkels	en kommer det fram 	
at enkelte mener gruppene ikke er gode 	styring	s-	
organer	. En sier det slik:	 	
Styret for navet kjenner ikke sin egen rolle. Behov for 
tydelig rolleavklaring og vurdere styresammensetning 
når styrets op	pgaver/ansvar er kjent. 	 	
En annen sier at hvem navene er til for og hva de 
skal bidra 	med, i	 for stor grad er overlatt til nav	e-	
ne. Vedkommende skriver at 	styringsfunksjonen	 er 	
uhensiktsmessig, og viser til at styringsgruppen 
ikke har noen formell status, i	ntet ansvar for reg	n-	
skap og økonomi og ikke ansvar for ansettelser, 
dvs	. tilgang på kompetanse til navene. 	En info	r-	
mant utrykker seg veldig tydelig:	 	
Det er rett og slett en for dårlig organisering og svak 
styring. Navene svever mellom å være et offentlig (	nes-	
ten gratis	) tilbud og forsøk på å drive butikk. Navene kan 	
ikke videreføres som de er nå. 	Kilde: Styringsgruppeleder	 	
Vi ser her en 	diskrepans	 mellom vurderinger fra 	
noen styringsgruppemedlemmer og 	hovedinntry	k-	
ket	 fra intervjuer med navenes prosjektledel	se 	
samt spørreskjemaundersøkelsen	. 	
De	tte 	kan 	ha sammenheng med ulikt ståsted og 	
ulike forvent	ninger til 	hva en styringsgruppe skal 	
gjøre. 	Det kan 	være et 	gap	 mellom 	hvordan 	sty-	
ringsgruppenes	 rolle er 	tilten	kt og	 hva enkelte 	
styringsgruppemedlemmer forvent	er av 	rolle	n. Det 	
 	
Kilde: Styringsgruppeundersøkelsen	 6,1 %	
3,0 %	
9,1 %	
21,2 %	
42,4 %	
18,2 %	
0%
10%
20%
30%
40%
50%	
Vet ikke	Helt uenig	Litt enig	Nokså enig	Ganske enig	Helt enig

46 	
er ikke etablert styrer, slik man har 	i eksempelvis 	
aksjeselskaper og foretak, der styrets rolle og a	n-	
svar er klart definert.	 Hvis det ikke er klart ko	m-	
munisert hva styringsgruppen skal og kan styre, 
kan det lett oppstå frustrasjon blant 	medlemmer. 	
Her kan det sannsynligvis være behov for å presis	e-	
re styringsgruppens rolle.	 	
Styringsgruppens eksistensberettigelse ligger i 
deres bidrag til navets leveranser. Vi har derfor 
spurt styringsgruppemedlemmer om hvordan de 
vurderer at de bidrar til 	den faglige kvaliteten i 	
tilbudet. Vi finner at rundt 60	 % av respondentene 	
mener at styringsgruppen	 bidrar til faglig kvalitet. 	
Et mindretall er noe 	reserverte eller 	usikre	 på de	t-	
te. 	
Figur 	20: Styringsgruppen bidrar til at navets 	tilbud 	
er faglig godt (N=33)	 	
 	
Dette resultatet burde ideelt sett vært bedre. 	En av 	
prosjekt	lederne forteller at næringsrepresentanter 	
i styringsgruppene har vært involvert i mindre grad 
enn de offentlige aktørene, som møter fast. Det 
har vært vanskelig	 for fler	e å få private til å stille, 	
herunder	 landbruksorganisasjonene. 	Det er et 	
ønske	 om å få 	deres stemme tydelige inn. 	 	
Tidligere var det noen næringsutøvere som var med, for 
eksempel Hanen	, og de møtte. 	Etter hvert	 har det blitt 	
litt mer byråkratstyrt.	 Kilde: 	Prosjekt	leder	 	
Vi ser at styringsgruppene selv er godt fornøyd 
med sin rolle, men at det finnes kritikere blant 
dem. Det synes å være behov for en mer aktiv 
deltakelse i styringsgruppene fra næringen, slik at 
en balanserer forvaltningen.	 	
 
6.4.1 	 	Bruk av sty	ringsgruppen	 	
Det er mest vanlig å ha styr	ingsgrupp	emøter en til 	
tre ganger pr. år. Unntaket er navet i nord, hvor 	
man har avholdt hele syv styremøter, hvorav 
mange har vært telefonmøter, ofte med et fåtall 
saker hver gang.	 	
Tabell 	13: Antall styremøter i 2011	 	
 	Nord	 	Midt	-	
Norge	 	
Vest	 	Sør	 	Øst	 	
Antall 	 	7 	2 	1 	2 	3 	Kilde: Årsrapporter 2011	 	
 
Alle styringsgruppene behandler handlingsplanen. I 
nord har man også tatt opp saker som budsjett, 
regnskap, publikasjonen Matlyst, blågrønt sama	r-	
beid 	og en høringsuttalelse, samt organisering i 	
navet. Ut ifra tabellen over kan det se ut til at st	y-	
ringsgruppen i nord har vært noe mer aktiv enn i 
de øvrige navene. 	 	
Det var ikke tydelig for alle at det var behov for 
styringsgrupper. En prosjektleder fortel	ler at ford	e-	
lene med en 	styringsgruppe	 har blitt tydelige. 	
Mens vedkommende var skeptisk innledningsvis, 
ser man nå at funksjonen er «kjempenyttig», den 
spleiser sammen det regionale partnerskapet. 	 	
Synes det er en god ordning at vi får spredt det litt ut.	 	
Eierskapsfølelsen spres ut. 	Kilde: Prosjektleder	 	
Vi erfarer at styringsgruppene har vært en styrke i 
forholdt til regional samhandling. Det anføres som 
en svakhet at næringen ikke har vært med i alle 
styringsgrupper. Det har tidvis vært utfordrende å 
få 	inn nye personer til styringsgruppene. 	 	
 
6.5 	 	Tidsbruk	 	
Vi har spurt matkontakter og styringsgruppeme	d-	
lemmer om hvor mye tid de bruker på arbeidet.	 	
 	
Kilde: Styringsgruppeundersøkelsen	 12,1 %	
3,0 %	
12,1 %	12,1 %	
39,4 %	
21,2 %	
0%
10%
20%
30%
40%
50%	
Vet ikke	Helt uenig	Litt enig	Nokså enig	Ganske enig	Helt enig

47 	
 
Figur 	21: Hvor mange timer i løpet av en normal 	
arbeidsuke bruker du på arbeidet som matk	on-	
takt/styringsgruppemedlem?	 	
 	
Som figuren over viser, bruker de fleste matko	n-	
taktene en ganske liten andel av arbeidsuken på 
oppdraget som matkontakt. Halvparten av de som 
har svart bruker 3 timer eller mer på dette i uken. 
Tre personer melder at de bruke	r ti timer eller mer 	
på dette i uken.	 	
For styringsgruppemedlemmene finne vi at en 
tredjedel bruker mer enn halvannen time i uken på 
dette. De fleste styringsgruppemedlemmer er altså 
lite direkte involvert, helt som forventet av en 
styringsgruppe. Det er me	r forunderlig at fem 	
medlemmer bruker tre timer eller mer på dette. 
Det kan 	muligens være	 uttrykk for en form for 	
feilrapportering, at man blander samme styring	s-	
gruppevervet med annet arbeid knyttet til samme 
fagområde.	 	
 
6.6 	 	Prosess 	- Strategi og h	andlingsplan	 	
Prosessen med strategiutforming og implement	e-	
ring 	kan illustreres	 slik:	 	
Figur 	22: Aktører i s	trategiprosess	en 	
 	
Lokalmatprogrammet gir 	overordne	de	 føringer	, de 	
behandles hos Innovasjon Norge som formidler 
føringer videre til styrin	gsgruppene. Styringsgru	p-	
pene vedtar en regional strategi. Styringsgruppene 
i navene har det som en av sine hovedoppgaver å 
utforme	 strategi.	 På bakgrunn av strategien blir det 	
laget handlingsplan med konkrete 	tiltak	. Dette 	
skjer i oktober/november. 	Når det	te er godkjent i 	
styringsgruppen, behandles handlingsplanen i 
Innovasjon Norge som foretar tildeling av midler. 
Deretter er det kompetansenavet som står for 
gjennomføring.	 	
Det har vist seg 	at t	ildeling 	ofte 	kommer veldig 	
sent, 	sen vår eller 	på 	forsommeren.	 Det har vært 	
tilfeller der tildelingen 	gjøres	 først i 	juni.	 For nav	e-	
ne oppleves dette som vanskelig	, da d	e gjerne vil 	
sette i gang aktivitet fra 	årsskiftet	. For produsent	e-	
ne er vintermånedene aktuelle for kompetanseti	l-	
tak	, mens våren er hektisk og vanskel	igere. 	 Tidl	i-	
gere utbetaling	 synes derfor å være et klart	 for-	
bedringsområde	 for IN	. 	
Navene utarbeider årlige handlingsplaner. I den 
prosessen har det vært forutsatt at navene invit	e-	
rer andre kompetansetilbydere og samarbeid	s-	
partnere (IN DK, FMLA mfl.) til 	å bli med i prose	s-	
sen med å utarbeide handlingsplanen. 	 	
 
Figur 	23: Styringshjul	 	
 	
 	
 	
Kilde: Matkontakt	- og styringsgruppeundersøkelsen 	 	
 	
Kilde: Oxford Research AS	 	
 	
Kilde: Oxford Research AS	 LMD
•	Politisk retning	
Lokalmatprogrammet
•	Overordnede føringer	
Innovasjon Norge
•	Rammer	
Styringsgruppe
•	Strategiutforming	
Navet
•	Handlingsplanforslag

48 	
Vi har registrert at i denne prosessen kan signalene 
fra Innovasjon Norge være v	anskelig	e å forstå	, man 	
vet ikke helt 	hva 	IN mener	. Dette er kommente	rt i 	
tidligere evaluering	 (Bolkesjø 2005)	, og det er flere 	
ganger påpekt av 	nasjonal koordinator.	 Det ser 	
altså ut til at Innovasjon Norge utøver lite styring	 	
av kompetansenettverket. Det kan betraktes som 
en tilnærming der man ønsker mest mulig bottom	-	
up	-basert utvikling. For navenes del kan det nok 	
være hensiktsmessig med en 	mer aktiv	 styringsdi	a-	
log	. Noen har brukt begrepet styringsvakuum om 	
denne kjeden. Vi vil anbefale at Innovasjon Norge 
vurderer dette nærmere.	 	
Vi har sett på strategiene til to nav, N	ord og Midt	-	
Norge, som har presentert strategien i årsrappo	r-	
tene.	 	
I Nord synes strategien som framgår av handling	s-	
planen for 2011 	å ha fokus på produsentnettverk 	
og utvidelse av målgruppen til å omfatt	e sjømat og 	
rein. Tiltaksformuleringene er preget av li	tt «ru	n-	
de» formuleringer som:	 	
tiltakene må fortsette å være lite byråkratisk 	- lavterske	l-	
tilbud	 	
Vi savner presise mål og vi savner tiltak som er 	
konkrete. I Nord har man imidlertid ett tiltak som 
er 	veldig	 konkret	, og godt, nemlig Kartleggingspr	o-	
sjekt, kar	tlegging av ønsket kompetansetilbud og 	
av kompetansetilbydere. Dette kommer vi tilbake 
til i kompetansekapittelet.	 Tiltaket er 	finansiert i 	
handlingsplanen	 for 2010 og gjennomført samme 	
år.	 Kompetansekartleggingen er presentert	 for de 	
andre navene. 	 	
Midt	-Norge har utarbeidet strategi for perioden 	
2008	-2015. Dokumentet virker gjennomarbeidet 	
og gir en god beskrivelse av målgruppe, resulta	t-	
mål, organisering, økonomi og strategier for peri	o-	
den. Resultatmålene er konkrete og målbare. 
Strategiene er mange og om	fatter grunnopplæring, 	
nettverk av matkontakter, satsing på vekstbedri	f-	
ter, utvikling av nye kompetansetiltak, strategier 
for samarbeid og for kommunikasjon. Det er vår 
vurdering a	t Midt	-Norge har en ambisiøs strategi 	
med gode mål, som gjør det mulig for s	tyrende 	
organer å følge opp på realisering av strategien.	 	
Region Midt	-Norge har j	obbet tett med det 	regi	o-	
nale	 partnerskapet	 og sitter på kontor med FMLA. 	
Dette kan gi en nærhet til aktører som gjør det 
mulig å koordinere	 godt og b	ruke midler mer e	f-	
fektivt.	 Men fordelene ved å sitte nær	 fagmiljø hos 	
en 	FMLA	 (faglig	 fellesskap, 	fleksibel bruk	 av midler	) 	
må veies opp mot ulempene i å være langt unna	 	
andre fylker, f. eksempel i Midt	-Norge lengre 	unna 	
Møre	 og Roms	dal.	 	
Ut fra disse to strategiene ser vi at det e	r flere 	
måter å lage strategi på. Det er antakelig en fordel 
om Innovasjon Norge engasjerer seg mer i strat	e-	
giarbeidet og vi tror også man kan ta initiativ til en 
mer samordnet og felles måte å formulere mål 	og 	
strategier på i navene. Hvis	 ikke det overord	nede 	
rammeverket i st	yringshjulet er kjent, får det ko	n-	
sekvenser for handlingsplan, iverksetting og ra	p-	
portering.	 	
 
6.7 	 	Målstyring	 og Resultatoppfølging	 	
Navene rapporterer årlig på virksomheten. Nasj	o-	
nal koordinator utarbeider en samlerapport til 
Innovasjon Nor	ge, hvor regional	e rapporter er 	
vedlegg. 	I 2002 la SND til grunn at man ville få hjelp 	
av SINTEF til å finne metoder (resultatindikatorer) 
for å måle resultatoppnåelse. Vi kjenner ikke til 
hvordan dette gikk, men det foreligger i hvert fall 
en noen	lunde fe	lles rapportmal. 	Regionvise ra	pp-	
orte	r utarbeides etter en mal	 med følgende pun	k-	
ter: 	 
 	Prosjektledelse	 	
 	Besøksordningen	 	
 	Kurs o.l.	 	
 	Samarbeidspartnere	 	
 	Økonomi	 	
 
Evaluator observerer at 	det er noe avvik fra 	denne 	
malen. Region Vest har ikke rapportert på økonomi 
i 2011.	 Midt	-Norge har valgt et avvikende oppsett 	
for regnskapet, de	t vil si 	de har 	ikke benyttet m	a-	
len fra Innovasjon Norge.	 	
Vi legger videre merke til at aktiviteter rapporteres 
ulikt. 	 Indikatorene skulle inngå i navenes rappo	r-	
ter. 	For evaluator synes r	apporteringen å være 	
svært aktivitetsbasert. Det	 er så vidt vi kan se	, lite 	
rapportering på mål. Der hvor handlingsplanen har 
angitt mål, er rapporteringen 	likevel ikke	 tydelig 	
rettet inn mot måloppnåelse.	 Dette er kanskje 	
naturlig, da det har vært et over	ordnet mål å få 	
opp volumet på	 kompetansetiltak	 til 	produsenter	. 	
Det kan selvsagt anføres at indikatorer på målop	p-	
nåelse er vanskelig, da de egentlige målene for 
virksomhetene ligger hos 	andre, nemlig	 økt verd	i-	
skaping i primærleddet. Likevel bør det være m	ulig

49 	
for navene å definere tydeligere hva som er nav	e-	
nes bidrag til at slik effekt kan realiseres. En enkel 
indikator kan være gjennomføringsgrad av planla	g-	
te aktiviteter innenfor kurs, besøk og oppfølging. 	 	
En annen indikator kunne være kostnad pr. kur	s-	
da	g fordelt på type kurs, og tilsvarende for besøk 	
og oppfølging. Med slike 	indikatorer	 vil styring	s-	
gruppene o	g Innovasjon	 Norge lettere få en rask 	
og god oversikt over hva navene leverer.	 På den 	
annen side er det jo viktigere å tilby rett kurs enn å 
realis	ere at visst antall. Aktivitetens relevans og 	
attraktivitet i målgruppen synder derfor også å 
være viktig styringsinformasjon.	 	
Vi tror styringen vil lettes dersom det utarbeides et 
mer standardisert rapporteringsfor	mat. Kanskje 	
kan det være 	hensiktsmessig	 å følge	 navene opp 	
på kursdeltakere og 	kanskje	 ha en indeks med 	
kurskostnad pr. deltaker. Pr. i dag er det krevende 
å danne seg et bilde av om det enkelte nav har en 
tilfredsstillende	 «produksjon». En rapport med 	
noen omforente indikatorer ville raskere g	i et bilde 	
av aktivitet i nave	t. Så kunne de mer detaljerte 	
opplysningene	, som oversikt over hvilke gård	s-	
bruk/produsenter som var besøkt gjennom året	1, 	
med fordel legges i vedlegg.	 	
 
6.8 	 	Oppsummert om	 organisering og	 	
styring	 	
Navene	 er satt opp med prosjektledel	se fra vert	s-	
organisasjonene. Det ser ut til å fungere godt og de 
har tilgang på administrativ støtte fra verten. Ti	l-	
knytningen til kompetansemiljøer gir en god a	d-	
gang til relevant kompetanse.	 	
Som organisasjon har nettverket fortsatt rom for 
tydeliggjøring 	av roller.	 Matkontakt er eksempel på 	
en rolle som til dels fylles med ulikt innhold fra 
region til region. 	 	
Nett	verksaktører som matkontakt og styringsgru	p-	
pe 	bruker	 relativt lite tid på nettverket. 	På den 	
andre siden er matkontaktene godt kjent med 
navets 	virksomhet. Kanskje kan antallet matko	n-	
takter vurderes enkelte steder.	 	
Som vi så i kompetansekapitlet, er 	Kompetansen	a-	
vene	, slik de 	er organisert i dag, gitt en høy grad av 	
frihet til selv å definere kompetansebehovet i egen 
region. En kunne tenke seg en a	lternativ organis	e-	
ring der for eksempel Innovasjon Norge sentralt i 
 	 	 	1 Region Midt	-Norge 2011, REgjon Nord 2011	 	
større grad definerte hva slags kompetanse de 
ulike navene skulle tilby	 og at 	de ulike navene fikk 	
ansva	r for å bygge opp kjernekompetanse innen 	
spesielle felt	. Det er relativt stor enighe	t om at 	
dette ikke nødvendigvis er noen god ide. Komp	e-	
tansenavene sitter tett på både produsenter og 
andre virkemiddelaktører i sine regioner, og får på 
denne måten et tydeligere bilde av ‘hva som rører 
seg’ i regionen. At styringsgruppene med represe	n-	
tant	er for FMLA, IN regionalt og ulike produsent	- 	
og interessegrupper er 	aktive i utforming av 	han	d-	
lingsplaner og strategier er viktig for å sikre 	lokal 	
forankring og 	definere 	fokus	områder for satsnin	g-	
en	. Fordi navene i stor grad har fått definere eget 	
behov s	amtidig som navene fra opp	start har vært 	
ulikt organisert	, har navene utviklet seg til å bli 	
ulike Kompetansenav, me	d ulike styrker. Denne 	
utviklingen 	synes	 å 	være forankret 	i regionene, 	
samt at den har bidratt til at navene i dag kan spille 
på hver	andres 	styrker.	 	
Målstrukturen er ulik	 i regionene	, og synes ikke 	
veldig velutviklet	. Etter 	10 års drift 	kunne man nok 	
forvente	t en mer utviklet struktur på 	målformul	e-	
ring	, strategier	 og rapportering	. 	
Innovasjon Norge synes å styre lite. 	Vi mener at 	
forholdet mell	om lokal handlefrihet og overordnet 	
styring, bør vurderes nøye. Noe mer styring og 
formatering av virksom	heten	 kan sikkert tillates 	
uten at det går ut over kreativiteten og engasj	e-	
mentet lokalt. I en slik prosess 	bør	 forholdet me	l-	
lom nasjonal koordinator o	g det regionale nivået, 	
særlig styringsgrup	pene, vurderes. Kompetans	e-	
nettverket for småskala matproduksjon er en liten 
virksomhet og to styringsnivåer kan virke som mye. 
Det er viktig med regional forankring. Vi tror st	y-	
ringsgruppene bør fortsette. Nasjona	lt bør det 	
arbeides	 mer med	 felles 	retning og overordnede 	
mål.	 	
Det er	 vår oppfatning	 at styringen av navene bærer 	
preg av at dette fortsatt er nye organisasjoner. Vi 
er oppmerksom på at det ikke er rom for mye 
ressurser til administrasjon, også av den grun	n 	
burde styring	 og 	rapportering standardiseres	 noe 	
mer	. Navene bør etter ti år komme over i en mer 	
moden fase. 	 Mer involvering fra Innovasjon Norge 	
vil antakelig gi noe større grad av trygghet i navene 
og kan også gi mer enhetlig retning på arbeidet.

50 	
Kapittel 7. 	 	Fin	ansiering	 og ressursbruk	 	
Her skal vi beskrive ressursbruken i kompetans	e-	
nettverket. Vi skal belyse følgende problemstilling:	 	
 	Er det en rimelig ressursfordeling mellom de 
ulike tiltakene og navenes administrasjon? 	 	
 
7.1 	 	Økonomiske 	rammer	 	
Ved 	etableringen	 i 200	2 ble de økonomiske ramm	e-	
ne til drift av navene og til gjennomføring av komp	e-	
tansetiltak satt til 11,5 millioner kroner for 2002. 
Man varslet samtidig a	t rammen for de første årene, 	
2003 til 2005, skulle settes til 17,5 millioner kroner 
årlig	 (beløp i davæ	rende kroneverdi).	 	
Som tabellen under viser, så har omfanget av ko	m-	
petansenettverkenes virksomhet økt med 	rundt tre	 	
millioner kroner i evalueringsperioden.	 Det 	er tydelig 	
at omfanget ikke har nådd det volumet som var 
varslet for ti år siden. 	 	
Tabell 	14: Sum 	budsjett 	(IN	) og regnskap	 (brutto)	 for 	
navene (ekskl. Vest)	 	
 	2007	 	2009	 	2011	 	
Budsjett	 	8 785 863	 	10 827 730	 	11 350 000	 	
Regnskap	 	9 207 714	 	10 979 944	 	12 094 523	 	
Kilde: Oxford Research AS	 	
 
Tallene for budsjett i tabell 15 er net	totall, det vil si 	
IN-tildeling	 (kolonne 6 i regnskapet)	. Regnskapet har 	
vi angitt i bruttotall	 kolonne 11 i regnskapet)	, da det 	
må antas å gi det beste bildet av virksomhetens 
samlede 	omfang. 	Regionene har også et bruttobu	d-	
sjett so ofte er større enn tild	elingen fra IN. 	 	
Når vi ser nærmere på regionene, finner vi 	noen 	
forskjeller. 	Region nord har forbrukt mindre enn 	
budsjett hvert år. Sør treffer godt, men Øst har hatt 
svingninger over tid. I sum er 	det 	altså godt samsvar 	
mellom budsjett og regnskap, men i	kke på regionn	i-	
vå.	 	
 
Tabell 	15: Budsjett 	(IN) 	og regnskap 	(brutto) 	perioden 2007 	– 2011	 (ikke priskorrigert)	 	
 	Nav	 	2007	 	2009	 	2011	 	
Nord	 	
Budsjett	 	kr 1 700 000	 	kr 1 950 000	 	kr 2 500 000	 	
Regnskap	 	kr 1 606 659	 	kr 1 841 052	 	kr 1 998 	611	 	
Midt	 	
Budsjett	 	kr 1 800 000	 	kr 2 340 000	 	kr 2 300 000	 	
Regnskap	 	kr 2 631 073	 	kr 2 953 606	 	kr 	3 176 313	2 	
Vest	 	
Budsjett	 	kr 1 400 000	 	Kr 1	 400 000	 	Kr 2	 000	 000	 	
Regnskap	 	kr 1 690 043	 	 	kr 1 957 347	 	Kr 	2 583 887	 	
Sør	 	
Budsjett	 	kr 1 700 000	 	kr 	1 700 000	 	kr 2 000 000	 	
Regnskap	 	kr 1 763 075	 	kr 1 763 075	 	kr 1 978 388	3 	
Øst	 	
Budsjett	 	kr 2 185 863	 	kr 3 437 730	 	kr 2 550 000	 	
Regnskap	 	kr 1 516 	864	 	kr 2 464 864	 	kr 2 357 324	 	
Kilde: Oxford Research AS	 	
 	 	 	2 Ekstrakostnader grunnet spesielle forhold, ikke belastet IN	 	3 Oppgitt i tilsendt regnskap, avviker ca. 30	 000 fra årsmelding

51 	
Det foreligger en mal for økonomistyringen. 	Vi reg	i-	
strerer at 	den ikke følges helt konsekvent.	 Vest har 	
ikke 	oppgitt regnskap i årsrapporten. 	(Regio	nen 	
ettersendte	 regnskap til evaluator 	i oktober 2012).	 	
Aktivitetsnivået i de enkelte navene varierer 	noe 	
over tid	, slik at det tidvis er underforbruk og belø	p 	
overføres til neste år. 	 	
 
7.2 	 	Prosjektledelse	 	
Det reises tidvis spørsmål om ordningen har for høye 
kostnader til administrasjon og prosjektledelse.	 	
Vi p	røver å br	uke mest mulig penger til tilta	k. Bioforsk har 	
en timesats som gjør at det også går penger til a	dministr	a-	
sjon.	 Kilde: 	Prosjektleder nav	 	
Det er regionale forskjeller i volum på prosjektlede	l-	
seskostnader. 	Tabellen under viser poster og beløp 	
ført under prosjektledelse siste år.	 	
 	Tabell 	16: Prosjektledelse, regnskap 	
2011 	 	
 	Nord	 	Midt	 	Vest	 	Sør 	Øst 	
Drift	 	219070	 	94043	 	263 
950	 	21520	 	422382	 	
Planle	g-	ging	 	206797	 	 	 	213165	 	199693	 	
Matko	n-	takt	 	371584	 	 	 	378715	 	349970	 	
Prosjek	t-	ledelse	 	 	567194	 	 	 	 	
Nettverk 	 	 	401566	 	 	 	 	
SUM	 	797451	 	1062803	 	263950	 	613400	 	972045	 	
Kilde: Navenes regnskaper	 	
 
Vi legger merke til at beløpene som føres på de e	n-	
kelte poster varierer mye. For eksempel er det stor 
forskjell på midler til Drift, der 	Sør 	brukte 	21 000	 og 	
Øst brukte godt over fire hundre tusen. Midt	-Norge 	
har en annen oppstilling av denne posten enn 	tre	 av 	
de	 øvrige. Vi legger merke til at utgifter til matko	n-	
takter er 	svært like	 for de tre regionene som har ført 	
på denne pos	ten, 350 	– 380	 000 kroner. Dette kan 	
tyde på at utgiftene reelt sett er ganske like på akt	i-	
viteter som er mer entydig definerte.	 	
7.2.1 	 	An	del til prosjektledelse	 	
Forskjellene 	i sum til prosjektledelse 	bør i prinsippet 	
kunne relateres til variasjon i produksjonsomfang	, 	
slik at vi kunne forvente at regionene bruker o	m-	
trent 	samme 	andel av samlede utgifter til 	prosjektl	e-	
delse	. Vi ser	 av tabellen	 nedenfor, av prosjektledelse 	
utgjør en andel på mellom 30 og 40 prosent av sa	m-	
let virksomhet for fire av regionene, mens 	Vest har	 	
en andel 	på 10	 prosent.	 	
Tabell 	17: Kostnader til prosjektledelse som andel av 	
brutto	-regnskap i 2011	 	
 	Prosjektledelse	 	Regnskap 
totalt	 	
PL andel av 
brutto reg	n-	
skap	 (pr	o-	
sent)	 	
Nord	 	797	 451	 	1 998 611	 	39,9	 	
Midt	 	1 062	 803	 	3 176 313	 	33,5	 	
Vest	 	263 950	 	2 583 887	 	10,2	 	
Sør	 	613	 400	 	1 949 508	 	31,5	 	
Øst	 	972	 045	 	2 563 774	 	37,9	 	
Kilde: Oxford Research AS	 	
 
Dette kan 	synes som en urovekkende høy andel av 	
de samlede bevilgninger.	 I utgangspunktet skul	le 	
man vel forvente en andel i nærheten av 	10 %? 	 Man 	
skal imidlertid 	være oppmerksom på at 	posten pr	o-	
sjektledel	se rommer en rekke aktivitetstyper, 	ikke 	
bare ledelse og adm	inistrasjon av nettverket. 	Det 	
forekommer noe ulik praksis med hensyn til hvordan 
man regnskapsfører prosjektledelsesutgifter. 	For 	
Midt	-Norge var det for 2011 planlagt med følgende 	
innen prosjektledelse	 (kilde Handlingsplan 2011 	– 	
Region Midt	): 	
Planlegging	: 	
 	En felles konferanse for kompetansenet	t-	
verket i midt	 	
 	Møter med FMLA/IN/Mattilsynet og H	a-	
nen/Bondens Marked 	- 3 fylkesvise møter	 	
 	Koordinering av vekststrategiarbeidet	 	
 	Samarbeid om markedstjenester med 
KSLMatmerk	 	
 	Rapportering	 	
 	Planlegging/gjennomføring tilt	ak HP 2011	 	
 	Planlegging HP 2012	 	
 
Matkontakter og nettverksarbeid:	 	
 	Oppfølging og rekruttering av matkontakter	 	
 	Samarbeid med andre kompetansetilbydere	 	
 	Oppsøkende virksomhet i bedrifter, organ	i-	
sasjoner og virkemiddelapparat. 	 	
 	Informasjon og markedsføring, konf	era	n-	
seweb, nettinfo, nyhetsbrevet.	 	
 
Diverse drift:

52 	
 	Drift av styringsgruppen for navet, 2	-3 m	ø-	
ter, møtehonorar til Hanen og reiseutgifter, 
herunder fellestur til Eldrimner	 	
 	Samarbeidsmøter mellom navene (2)	 	
 	Diverse uforutsett	 	
 
Som vi ser omfatter Prosjektled	else	 i Midt	-Norge	 	
dels vanlig	e prosjekt	lederoppgaver	 som planlegging 	
og rapportering og dels	 oppsøkende nettverksa	r-	
beid. Dette er i en	 av 	region	ene som bruker minst 	av 	
de økonomiske midlene til prosjektledelse	, 33,5 	
prosent.	 	
Vi finner et liknende bilde n	år vi ser på andre regi	o-	
ners aktiviteter inne prosjektledelse. Region Øst har 
følgende typer oppgaver inne	n prosjektledelse:	 	
 	Planlegging 	 	
 	Drift av Region Øst 	 	
 	Erfaringssamling for besøkskontakter og 
evt. styringsgruppe i regionen	 	
 	Kommunikasjon og markedsak	tiviteter i r	e-	
gionen.	 	
 
Region Midt	-Norge opplyser i årsrapporten for 2011 	
at de bruker 20 % til administrasjon, herunder pla	n-	
legging av kurs, 15 % til oppsøkende virksomhet o.l. 
og 5 % på kontakt med andre nav styringsgruppa og 
andre samarbeidspartnere. 	 	
Slik vi forstår det, er begrepet prosjektledelse alt for 
omfattende til at det kan gi informasjon om admin	i-	
strasjonskostnadene i et 	Kompetansenav	. Evaluator 	
vurderer 	at 	oppgavene som 	navene definerer	 som 	
prosjektledelse i hovedsak 	må sies å være 	relevante 	
oppgaver 	innenfor posten prosjektledelse, 	oppgaver	 	
som det er rimelig a	t prosjektledelsen utfører. 	Pro-	
sjektledelse er en integrert del av nettverkets tilbud.	 	
På den annen sider registrerer vi også at informanter 
mener at prosjektledelse og nettverksbyggend	e 	
aktiviteter også delvis føres som kurs eller andre 
tiltak. I den grad det forekommer, vil det vanskeli	g-	
gjøre muligheten til å styre og vurdere ressursbr	u-	
ken. Vi har ikke hatt anledning til å etterprøve hvilket 
omfang dette eventuelt har.	 	
7.2.2 	 	Budsjettdisiplin	 	
Tre regioner	 har i 2011 	forbrukt mer til prosjektl	e-	
delse enn planlagt, se tabellen under. Unntaket er 
Sør som har brukt omtrent halvparten. 	Nord har 	
brukt det budsjetterte. I Midt	-Norge og i Øst har det 	
vært forbrukt langt mer enn planlagt til prosjektl	e-	
delse.	 	
Tabell 	18: Avvik prosjektledelse 2011	 	
 	Budsjett	 	Regnskap	 	Avvik 	 	
(prosent)	 	
Nord	 	800000	 	797451	 	-0,3	 	
Midt	-Norge	 	900000	 	1062803	 	18,1	 	
Vest	 	500000	 	263	950	 	-47,2	 	
Sør	 	600000	 	613400	 	2,2	 	
Øst	 	781972	 	972045	 	24,3	 	
Kilde: Oxford Rese	arch AS	 ‘ Tall fra Vest mangler.	 	
 
Prosjektledere forteller at 	de blir pålagt å redusere 	
utgifter til 	administra	sjon	, noe som 	oppleves som 	
utfordrende.	 	
Har n	ådd 	en 	kritisk grense, i	kke midler til å delta og være 	
tilstede 	– blir kun nok til å dele ut midler	. Kilde: prosjektl	e-	
der nav	 	
Denne prosjektlederen 	sier	 altså at midler til pr	o-	
sjektledelse er redusert til et nivå der man ikke ma	k-	
ter å være tilstrekkelig aktiv i nettverket. Hun har 
midler til utdeling	, men opplever altså at nettverk	s-	
arbeid blir skadelide	nde	. 	
En annen prosjektleder 	sitter med en annen oppl	e-	
velse. Hun framhever at selv om det egentlig ikke er 
mye penger som går til hvert kompetansenav, så får 
man mye ut av det man får. Hun mener at de har 
vært lite byråkratiske og at en liten andel har gått	 til 	
administrasjon. Mye går direkte til kurs og besøk, 
sier hun, og mye går også til oppsøkende virkso	m-	
het. 	De 	administrative oppgav	ene er dels 	å svare	 på 	
henvendelser	 og være på møter med virkemiddela	p-	
paratet. 	 	
I region nord framhever 	prosjektlederen at	 man 	
forsøker å bruke mest mulig på tiltak. Hun peker på 
at det har kommet en del flere krav til prosjektlede	l-	
sen de siste årene, som gjør at det blir brukt mer tid 
på administrasjon. 	 	
Prosjektledere	 opplever at det er en dreining mot at 	
det gis mindre midl	er til administrasjon, samtidig 	
som det oppstår flere administrative oppgaver. Som 
eksempel på oppgaver som krever mye administr	a-	
sjon nevnes oppgaver i forhold til styringsgruppene

53 	
og det at man skal være synlige som et nasjonalt 
tilbud.	 	
7.2.3 	 	For mye prosjektle	delse?	 	
Når prosjektledelse utgjør en andel av samlede mi	d-	
ler på 30 	– 40 %, så er det i utgangspunktet for høyt. 	
Men som 	vi 	har sett er en del av disse aktivitetene 	
oppgaver som i ganske stor grad medvirker til å by	g-	
ge og vedlikeholde nettverket. 	 	
Det ligge	r en fare i at prosjektledelsen blir redusert 	
til å være et ekspedisjonskontor for finansiering og 
prioritering av tiltak. Dersom man ikke har ressurser 
til å være i feltet, kan den samlede tjenestekvaliteten 
på sikt bli skadelidende. 	Noe av ideen med komp	e-	
tansenettverkene 	kan 	true	s dersom prosjektledelsen 	
ikke har kapasitet til å være en aktiv nettverksaktør. 
Ettersom kompetansenettverket for småskala ma	t-	
produksjon er nettopp et nettverkstiltak, kan det 
ikke overraske noen at det går ressurser til net	t-	
verk	sbygging	 og 	-vedlikehold	. 	
7.3 	 	Oppsummert	 om finansiering og re	s-	
sursbruk	 	
Omfanget på bevilgede midler har økt 	i evaluering	s-	
perio	den. Økonomistyringen synes å være noe 	
mangelfull, 	blant annet 	på bakgrunn av at region 	
Vest tillates å ikke levere regnskap, men o	gså fordi 	
regnskapene ikke leveres på en enhetlig måte. 	Dette 	
medføre	r at det på nasjonalt nivå er noe utfordrende 	
å sammenlikne ressursbruken i de fem regionene.	 	
Selv om a	dministrative kostnader 	i utgangspunktet 	
kan syn	es høye, 	ser 	vi at 	det 	er 	innbakt 	en	 hel del 	
nettverksbyggende a	rbeid i denne posten, og ma	r-	
kedskontakt er en forutsetning for navenes suksess.	 	
Vi anbefaler derfor at det lages rutiner som lettere 
synliggjør reelle	 administrasjonskostnader	. Ved å 	
utvikle økonomistyringen kunne man få indikat	orer 	
på for eksempel kurskostnad, overhead og lignende.

54 	
Kapittel 8. 	 	Samarbeid 	- Grenseflater mot øvrige aktører	 	
I dette kapitlet skal vi belyse følgende:	 	
 	Hvordan er samhandlingen mellom navene?	 	
 	Hvordan er samhandlingen med andre rel	e-	
vante aktører?	 	
8.1 	 	Samhandling mell	om navene 	 	
Navenes arbeid er i stor grad preget av fokus på 
arbeid og behov i egen region. Det er 	likevel	 stor 	
åpenhet mellom 	navene	 og de ansvarlige har lett for 	
å kontakte hverandre på mail eller telefon om man 
har noen spørsmål. En typisk henvendelse ka	n være 	
spørsmål om noen av de andre navene har erfarin	g-	
er med enkelte kursholdere innen det ene eller 
andre temaet. Det er lite formell møtevirksomhet 
mellom navene utover årlige samlinger. Til gjengjeld 
holder navene hverandre oppdatert ved å sende 
faste 	nyhetsbrev som inneholder hva som skjer i 	
navet. 	 	
Produsentene i ett nav forholder seg i stor grad til 
sitt nav, samtidig som det åpent for å delta på tilbud 
og aktiviteter i tilstøtende nav. 	 	
Samarbeidet kan sies å i større grad bygge på kjen	n-	
skap og per	sonlige relasjoner, enn formelle møt	e-	
plasser. Dette kan være en utfordring dersom enke	l-	
te av ulike årsaker bytter arbeid, men det er viktig å 
understreke at denne samhandlingsformen generelt 
oppleves som å fungere godt blant de som arbeider i 
navene. 	 	
Samt	idig har det fremkommet et ønske om en tyd	e-	
ligere samlende funksjon. Det poengteres at det 
alltid vil være mulig å lære mer av hverandre og at 
man gjennom å samles blir tryggere på hverandres 
styrker og spisskompetanser. 	 	
Gjennom intervjuene både internt i	 navene og blant 	
aktører utenfor navene har ønsket om en tydeligere 
felles plattform 	klart	 kommet frem.	 	
 
8.2 	 	Samarbeid utenfor navene	 	
Samarbeid er en forutsetning for nettverksorganis	a-	
sjoners eksistens. Det gjelder også for 	Kompetans	e-	
nav	ene og Kompetansenettve	rket. De er avhengige 	
av å samarbeide med relevante kompetansemiljøer, 	
med produsenter, med det offentlige, men næring	s-	
organisasjoner og med andre aktører som har virk	e-	
flate mot deres arbeid. 	 	
I dette kapittelet vil vi gå nærmere inn på 	Komp	e-	
tansenav	enes r	elasjon til enkelte av deres sama	r-	
beidspartnere før vi går inn i en bredere diskusjon 
om samarbeid mellom ulike aktører innen lokalma	t-	
feltet. 	 	
 
8.2.1 	 	Samarbeid med Matmerk 	 	
Som ledd i en økt satsing på opplæring innenfor 
markedskompetanse, har Landbruks	- og ma	tdepa	r-	
tementet etablert et prosjekt for markedstjenester 
til lokalmatprodusenter. Matmerk har fått 2 milli	o-	
ner kroner til dette prosjektet over 3 år fra 2011. 
Matmerk leverer tjenester og kompetanse innen 
markedstjenester	 (jfr. www.matmerk.no)	, og sama	r-	
bei	der med navene om å levere denne type tjene	s-	
ter. 	 	
“Markedstjeneste blir litt som et sjette kompeta	n-	
senav. De er ikke innen produkt, HACCP etc. Dette 
handler om å finne salgskanaler, bli tydelig på egen 
merkevare, bli tydelig mot kundene, kalkyleprising, 
det som er etter at du har produsert varen din.“ 	 	
Kilde: intervju	 	
I praksis fungerer det slik at 	Kompetansenav	ene 	
kontakter Matmerk om de ønsker at det skal holdes 
kurs innen markedstjenester. Matmerk kan da stille 
med folk innen egen organisasjon eller beny	tte folk 	
de kjenner gjennom sitt kontaktnett på feltet. Ma	t-	
merk har også anledning til å finansiere deler av 
kursene inne feltet, dersom 	Kompetansenav	ene 	
arrangerer. 	 	
Generelt opplever 	Kompetansenav	ene at de har en 	
god relasjon til Matmerk, det er 	likevel	 tydelig at 	
navene bruker Matmerk i ulik grad og at det gje	n-	
nomgående er en erkjennelse av at de kunne ha 
benyttet hverandre mer. Det fremstår ikke som at 
det er noen fast avtale mellom navene og Matmerk, 
men heller at samarbeidet betinges av gode relasj	o-	
ne	r, bekjentskaper og felles mål. 	 	
Matmerk gir også uttrykk for at det er gode grens	e-	
flater mellom dem selv og 	Kompetansenav	ene, og at

55 	
samarbeidet om å tilby ulike typer kompetanse 
fungerer. 	 	
Samtidig er kompetansenevens prosjektledere ærl	i-	
ge på at det er ul	ike faktorer som gjør det utfor	d-	
rende å opprettholde et godt samarbeid. Gjennom 
intervjuene med prosjektlederne fremkom blant 
annet følgende utfordringer:	 	
 	Ulike geografiske tilknytninger	 	
 	Markedstjenester virker fremmed for en del av 
produsentene	 	
 	Mangel på 	formalisert samarbeid gjennom for 	
eksempel en samarbeidsavtale. 	“Tror det er litt 	
sånn at man i god tro tenker at om man gir litt 
midler til alle så samarbeider vi automatisk, men 
det blir ikke helt sånn. De	t er	 lite midler og noen 	
ganger er vi nesten konk	urrenter. Lever litt hvert 	
vårt liv, får ikke til noen symbiose“	 (Kilde: intervju 	
prosjektleder).	 	
 	 Ulike arbeidsmetoder hos navene og Matmerk: 
“De er litt mer formelle enn oss, ikke helt funnet 
en samarbeidsform som fungerer godt“ 	(Kilde: i	n-	
tervju prosjekt	leder), 	“Jobbet litt med dem, ikke 	
fått helt has på hvordan vi skal samarbeide“ 	(Kil-	
de: intervju en annen prosjektleder)	. 	
 	Opplevelse av variasjon i kvalitet og innhold i 
Matmerks tjenester, og hvordan det treffer pr	o-	
dusentens behov	 	
 	Uklarheter om hvor produ	sentene skal henve	n-	
de seg: 	“En svakhet at det ikke er en entydig linje 	
inn“ 	(Kilde: intervju prosjektleder)	 	
 	Fraværet av felles planer for hva som skal gje	n-	
nomføres i det kommende året	 	
 	At man har den samme målgruppen, uten klare 
samarbeidsavtaler har medfør	t at både 	Komp	e-	
tansenav	 og Matmerk i enkelte tilfeller har vært 	
i kontakt med enkelte produsenter, noe som i 
har fremstått uheldig	 	
Evaluator mener det er behov for en tydeliggjøring 
av hvilken relasjon det ønskes mellom 	Kompetans	e-	
nav	ene og Matmerk. Det er 	også behov for “faste 	
møteplasser“ mellom partene. Med dette siktes det 
til faste rutiner for hvordan Matmerk og 	Kompeta	n-	
senavene	 skal holde hverandre oppdatert. Dette kan 	
for eksempel gjennomføres via fysiske møter, faste 
telefonmøter, eller en form for i	nformasjonsskriv. 	 	
 	
8.2.2 	 	Samarbeid med SIVA	 	
 	
Det kan være aktuelt for enkelte av produsente	ne 	
som 	Kompetansenavene er i kontakt med å	 gå inn i 	
dette programmet. Alle 	Kompetansenav	ene er kjent 	
med ordningen, men 	flere 	opplever at det 	er 	sjelden 	
produsentene de 	er i kontakt med har behov eller 	
ønske om å delta. 	Det har vært arrangert møter 	
mellom inkubatorlederne og noen 	Kompetansenav.	 	
For 	Kompetansenav	ene	 i Sør	, som er samlokalisert 	
med SIVA	, og Midt	-Norge	 vises 	det til hyppig kontakt 	
både i form av å henvise ti	l hverandre og benytt	e seg 	
av hverandres kompetanse.	 	
Mens 	Kompetansenav	ene i stor grad skal være et 	
tilbud for ‘de mange’, er inkubator	-programmet for 	
‘de få’, de som ønsker å gjøre litt ekstra. Evaluator 
mener det er viktig at navene har god kjennskap til	 	
hvilke tjenester produsentene 	kan ha tilgang på 	
gjennom SIVA.	 Kompetansenav	ene må ha god ove	r-	
sikt over hva SIVA tilbyr, og hvem i SIVA de skal ko	n-	
takte om det dukker opp aktuelle produsenter. Det 
er viktig at SIVA og 	Kompetansenav	ene er flinke til å 	
henvi	se til hverandre, og at de bidrar med komp	e-	
tanse når det oppstår behov. 	 	
 
8.2.3 	 	Samarbeid med Mattilsynet	 	
Mattilsynet har kontroll	- og veiledningsrolle ovenfor 	
småskala matproduksjon. Det er varierende i hvilken 
grad 	Kompetansenav	ene samarbeider med Mattils	y-	
net,	 og flere oppgir også at samarbeidet har variert 	
over tid. 	 	
Kompetansenav	ene viser 	likevel	 til en god relasjon til 	
Mattilsynet, og ingen av navene gir uttrykk for et 
behov for et tettere samarbeid. De vet hvilken rolle 
Mattilsynet har, og hvem de skal kont	akte om de har 	
spørsmål, innspill eller om de av andre grunner øn	s-	
ker å komme i kontakt med Mattilsynet. Enkelte av 
prosjektlederne viser til at Mattilsynet har blitt inv	i-	
tert med på kurs, at de har sittet i referansegrupper 
for ulike prosjekter	. Enkelte a	v Kompetansenavene 	
Inkubatorprogrammet retter seg både mot 
nyskapin	g ved universitets	- og forskningsmilj	ø-	
ene og mot regionale nyskapingsmiljø. Erfarin	g-	
er fra utlandet viser at kompetent rådgivning, 
oppfølging og nettverk til kompetanse, b	e-	
driftspartnere og investeringsmiljø har stor 
betydning for et vellykket resultat når	 det gje	l-	
der forskningsbasert nyskaping.	 	
Kilde: SIVAs hjemmeside

56 	
har hatt	 representanter fra Mattilsynet sittende i 	
styr	ingsgruppen	. 	 	
 
8.2.4 	 	Samarbeid med næringsforeninger	 	
Det er ulikt i hvilken grad 	Kompetansenav	ene har 	
knyttet et samarbeid med de aktuelle næringsfor	e-	
ningene i sin region. Noen av 	nave	ne	 har faste m	ø-	
teplasser med enkelte av bransjeorganisasjonene, 
mens andre ikke har funnet en god form for sama	r-	
beid. Bransjeorganisasjonene er produsentenes egen 
fagforening, og det er i evaluators perspektiv svært 
viktig at 	Kompetansenav	ene arbeider akti	vt for å 	
opprette og vedlikeholde gode samarbeidsrelasjoner 
til dem. 	 	
Bransjeorganisasjonen bør bidra med innspill om 
hvilket kompetansebehov produsentene har, og det 
er evaluators syn at dette i stor grad er 	Kompeta	n-	
senav	enes ansvar at det legges til rett	e for. Bransj	e-	
organisasjonene sitter på store nettverk og spesial	i-	
sert kompetanse innen sine områder og det er viktig 
at dette kommer produsentene til gode på en mest 
mulig hensiktsmessig måte.	 	
Evaluator mener 	Kompetansenav	ene må ha spesielt 	
god oversikt o	ver hvilke bransjeorganisasjoner som 	
er aktive i egen region, men også over hvilke bra	n-	
sjeorganisasjoner som eksisterer og som kan være 
aktuelle for lokalmatprodusentene. Videre anbefaler 
evaluator at det opprettes faste rutiner for sa	m-	
han	dling med bransje	organisasjonene. Dersom bra	n-	
sjeorganisasjonene strekker seg over flere nav ge	o-	
grafisk, bør navene sammen vurdere om enkelte skal 
knytte seg tetter til enkelte av bransjeorganisasjon	e-	
ne. Dette kan bidra til å sikre tett dialog, uten for 
mye arbeid for de so	m arbeider i navene. 	 	
 
8.3 	 	Mange aktører, lite samhandling? 	 	
Gjennom denne evalueringen har det tydelig fre	m-	
kommet at det er mange ulike aktører som har a	r-	
beid knyttet mot lokalmatprodusenten. Vi har over 
vært inne på noen av dem og deres relasjon til og 
samar	beid med 	Kompetanse	navene	. Slik vi har di	s-	
kutert i kapittelet om organisering, er det utfordre	n-	
de å tegne et komplett bilde av det mangfoldet av 
aktører som har en rolle mo	t lokalmatprodusenten, 	
og relasjonen mellom de ulike aktørene. En faktor 
som medvirk	er til at dette blir en kompleks oppgave, 	
er at arbeidet med lokalmatprodusentene foregår 
nettopp på lokalt/regionalt nivå, noe som medvirker 	
til regionale ulikheter. Det som fungerer godt et 
sted, fungerer 	ikke 	nødvendigvis et annet sted. 	 	
Det er mange an	dre faktor som påvirker mulighet og 	
forutsetninger for samarbeid. Geografiske avstander, 
fagmiljøer, ulikt klima, homogenitet eller heterogen	i-	
tet i næringssammensetningen og ulike øvrige akt	ø-	
rer som arbeider for lokalmatprodusentene er noen 
av disse faktor	ene.	 	
Kompetansenav	ene er tilknyttet ulike fagmiljøer i 	
tillegg til at det lave antallet ansatte i navene natu	r-	
liggjør ulike prioriteringer basert på egne erfaringer, 
vurderinger og kompetanse. 	 	
Kompetansenettverket lever gjennom å være et 
nettverk, gjennom	 samarbeid og samhandling med 	
andre aktører. Men hvilke krav stilles til dette arbe	i-	
det? Hos 	Kompetansenav	ene, men også hos alle de 	
andre aktørene tilknyttet lokalmatprodusenten? Og 
hvilke verktøy, eller hjelpemidler er lagt til grunn for 
arbeidet? 	 	
Gjenno	m denne evalueringen finner vi at det er mye 	
samarbeid mellom 	Kompetansenav	ene og øvrige 	
aktører. Men, vi finner også at det er store variasj	o-	
ner, og kanskje også noen tilfeldigheter, i hvordan 
navene samarbeider utover navet. Dette er 	uheldig	 	
fordi det bå	de kan bidra til å gjøre navene sårbare 	
for utskiftninger i personell og til å svekke navenes 
posisjon. 	 	
 
8.3.1 	 	Overlappende tjenestetilbud?	 	
Gjennom intervjuene spurte vi om respondentene 
mente 	Kompetansenav	ene og de øvrige aktørene i 	
større eller mindre grad “t	råkket i hverandres bed“. 	
Jevnt over inneholdt svarene en grad av annerkje	n-	
nelse av at det delvis skjer. Det er tydelig at dette er 
noe som ikke ønskes, da målsetningen er å bidra 
positivt inn i hverandres tilbud, slik at man oppnår 
det best mulig	e tilbude	t for produsentene. Det u	n-	
derstrekes fra alle hold at det kontinuerlig arbeides 
for å videreutvikle og bedre samarbeid og grensefl	a-	
ter.	 	
Like fullt vises det til tilfeller der produsenter har gitt 
tilbakemeldinger på at de har mottatt henvendelser 
fra fler	e ulike aktører med tilbud om kurs, komp	e-	
tanse eller andre tjenester. At det ikke eksisterer 
felles systemer mellom 	navene	 og dere samarbeid	s-	
partnere, som registrerer mottakere og tilbud kan 
være uheldig i denne sammenheng. Resultatet kan 
bli at enkelte pro	dusenter opplever ikke å motta noe

57 	
støtte/informasjon/tilbud, mens andre kan ende opp 
med å motta mer 	enn 	hva som er tiltenkt. I ett i	n-	
tervju beskriver en av informantene det slik: 	“Reg	i-	
strert at det er litt uoversiktlig, mener at det åpnes 
for at en virks	om som er dyktig og flink kan få hentet 	
ut ganske mye mer midler enn hva som er tiltenk.“ 	 	
En annen beskrev det som at 	“Vi springer nok etter 	
de samme aktørene, mulig etterspørselen er mindre 
enn tilbudet. Dette kan virke mobiliserende, men noe 
kan nok kut	tes, 	likevel	 ikke i konkurranse med hve	r-	
andre.“	 	
Aktørene	 innen matfeltet	 oppfordres til og/eller er 	
avhengig av samarbeid med nærliggende aktører for 
å fungere optimalt. Det er mye samarbeid, men i 
hvilken grad 	dette samarbeidet for eksempel er 	
beskrevet	 slik at en eventuelt nyansatt vil unngå å 	
‘måtte gå alle stier på nytt’, er det grunn til å være i 
tvil om. 	 	
“Det er mange aktører innen matfeltet.	 Resultatet 	
blir noe overlappende kurs, noen som ikke tenker på 
potensielle kurs. Det er et spørsmål om hvem	 som 	
skal ta ansvaret for å koordinere. (…) Det bør vær	e-	
mulig å koble alt tettere sammen.“ 	Kilde: intervju.	 	
En informant diskuterte noe utfordringene knyttet til 
dette. Det ble blant annet påpekt at når tid er en 
knapphet	, er det sjelden relasjonsbygging s	om pri	o-	
riteres. Selv om mange av aktørene har til dels ove	r-	
lappende interessefelt er det ikke nødvendigvis slik 
at samarbeid med andre aktører blir en prioritert 
oppgave. 	“Mange som får sin del, og som får sin 	
pengepott med. Bruker ofte sine egne, viktig å	 tenke 	
ut fra kunden. Hva får produsenten mest ut av?“ 
Kilde: intervju.	 	
 
8.3.2 	 	Manglende koordinering? 	 	
“For meg var det en aha	-opplevelse å se bredden i 	
apparatet. Og det når jeg hadde jobbet med det i 
fem år.“ 	Sitatet fra et av intervjuene viser til man	g-	
foldet	 av aktører som arbeider mot lokalmatprod	u-	
sentene. 	“Landbruksforvaltningen har veldig 	mange	 	
ordninger. Må vel være veldig forvirrende for prod	u-	
sentene.“ 	(Kilde intervju.)	 	
Det er svært mange aktører som skal kunne påvirke 
kompetansetilbudet innen landbruks	sektoren 	gen	e-	
relt,	 og kanskje 	til lokalmatprodusentene spesielt. 	
For å nevne noe er det nasjonale føringer gjennom 
programmer, som støttes av midler fra ulike depa	r-	
tementer, som videre kanaliseres gjennom bla Inn	o-	
vasjon Norge sentralt. I forhold til 	Kompet	ansenav	e-	
ne er det videre blant annet Innovasjon Norge lokalt 
og Fylkesmannens kontor som er med å bestemme 
hva som skal prioriteres, i tillegg til at fylkeskomm	u-	
nen og kommunen har sine prioriteringer og målse	t-	
ninger. For ikke å glemme alle produsentene og	 	
deres foreninger/organisasjoner. “	Noe av problemet 	
er at IN, FM, Kommunene, navene, alle vil ha noe og 
si. En produsent kan få henvendelser fra tre ulike i 
løpet av uke 	– uten å skjønne hva han skal med all 	
hjelpa! Mangler totalt en kommandolinje.“ 	(Kilde	: 	
intervju)	 	
Det er mye som tyder på at en nøkkelfaktor for å 
lykkes bedre i arbeidet med lokalmatprodusentene 
er koordinering. 	“Noen burde tegne opp virkemiddel 	
kartet. For bonden er dette det komplette glade 
vanvidd!“ 	(Kilde: intervju)	 	
 
8.3.3 	 	For mange aktører?	 	
Kanskje er det ikke bare manglende koordinering, 
kanskje er det også for mange aktører som 	arbeider 	
mot småskala matprodu	senter. 	 	
Det er for mange, og de siste par årene har det nok 
blitt en kurstretthet i næringen, bombardert av o	f-	
fentlige, private og s	emi	-private kurs. Noen er også 	
lagt feil tid på åre	t, når det er full produksjon hos 	
produsentene.	 Kilde: intervju.	 	
Gjennom denne evalueringen har det tegnet seg et 
bilde av at få, om noen har en komplett oversikt over 
alle som arbeider mot lokalmatproduse	ntene. De	r-	
med er det heller ikke rart at vi her 	finner at det er 	
en del overlapp mellom de ulike aktørene. Dersom 
man egentlig ikke vet hva ‘de andre’ arbeider med, 
hvordan kan man da vite at man ikke gjør det sa	m-	
me? 	 	
I februar 	2012	 holdt landbruks	- og mat	minister Lars 	
Peder Brekk en tale ved den regional Landbruksko	n-	
feranse i Lofoten, der han poengterte de såkalte 
pilarene i Lokalmatprogrammet: 	“bedriftsstøtte, 	
kompetanse og omdømmebygging. Målet er å bidra 
til økt verdiskaping og bedre lønnsomhet for prod	u-	
sentene.“	4 	
Om man skal kunne bidra til økt verdiskapning og 
bedre lønnsomhet blant produsentene, må appar	a-	
tet rundt dem være tydelig og fungere effektivt. 	Det 	
er et tydelig behov for å klarere definere roller, f	o-	
 	 	 	4 http://www.regjeringen.n	o/nb/dep/lmd/aktuelt/taler_artikler/ministeren/landbruks	--	og-matminister	-lars-peder	-bre/2012/tale	-velkommen	-til-bords	---et-hav-av-	mul.html?id=672170

58 	
kusområder og grenseflater	 mellom de ulike 	aktør	e-	
ne 	i Kompetansenav	ene	, og mellom aktørene i og 	
utenfor Kompetansenettverket. 	 	
Det bør gjøres en bred kartlegging av tilbudet til 
lokalmatprodusentene, både blant offentlige og 
private aktører. På grunnlag av dette må det vurd	e-	
res om dagens sammensetn	ing er hensiktsmessig 	
og/eller om enkelte aktører bør fjernes, slås sammen 
eller utvides. 	 	
Evaluator er av den oppfatning at Kompetansenav	e-	
ne kan, og bør styrke sine samarbeidsrelasjoner. 
Både seg i mellom og mot 	øvrige aktører 	med sa	m-	
menfallende målgruppe	. Det vil også være viktig at 	
Kompetansenavene tydeliggjør sin rolle og sin fun	k-	
sjon. 	 	
 	
8.4 	 	Oppsummert om samarbeid og gre	n-	
seflater mot øvrige aktører	 	
Kompetansenettverket bygger i stor grad på sama	r-	
beid og samhandling mellom ulike aktører. 	Og en	 av 	
Kompetans	navenes hovedoppgaver er nettopp å 	
knytte sammen aktører som har kompetanse med 
aktører eller personer som har behov for kompeta	n-	
se. 	 	
Evalueringen finner at Kompetansenav	ene	 samhan	d-	
ler med en 	rekke	 ulike aktører, men også at mye av 	
samarbeidet preges av pe	rsonlige relasjoner, noe 	
gjør samarbeidsrelasjonene sårbare for utskiftninger 
i personell. 	Det er 	geografisk 	variasjon 	i samarbeid.	 	
Samarbeidet mot øvrige aktører varierer mellom 
navene. Samlo	kalisering 	forenkler naturlig sama	r-	
beidet, men fraværet av 	saml	okalisering 	bør ikke 	
være et hinder for samarbeid. Evalueringen finner at 
kompetansenavene har uklare samarbeidsrelasjoner 
til de øvrige aktørene innen matfeltet.	 Det eksister 	
et visst overlapp i tjenestetilbudet. Samarbeidsrel	a-	
sjoner bør styrkes, og rolle	r må defineres tydeligere. 	
Det bør vurderes å stilles strengere krav til denne 
type arbeid for å sikre robuste strukturer og relasj	o-	
ner. Dette vil både kunne styrke Kompetansenav	e-	
nes rolle, redusere kostnader og gjøre det enklere 
for produsentene å finne r	ett vei inn i systemet.

59 	
Kapittel 9. 	 	Markedsføring og kommunikasjon	 	
I dette kapitlet belyser vi 	kommunikasjon med må	l-	
gruppene rundt kompetansetilbudet som nettverket 
tilbyr.	 	
9.1 	 	Veiviserfunksjonen	 	
Lokalmatprodusentene operer	er i et relativt uove	r-	
siktlig felt. De er m	ange, geografisk er de svært 	
spredt, de starter opp innen ulike nisjer og må ut fra 
sine grunnvisjoner forholde seg til ulike aktører. For 
eksempel er ikke Kompetansenavene rett sted om 
du ønsker å holde på med sjømat. 	 	
Tjenestetilbudet til denne gruppen, 	lokalmatprod	u-	
senter, kan virke uoversiktlig. Intervjuene er her 
klare. 	Også 	for de som arbeider i 	forvaltningen	, kan 	
det være utfordrende og vite hvor en skal henvende 
seg i ulike tilfeller. 	 	
Kompetansenavene har tatt en posisjon som først	e-	
linjetjeneste fo	r lokalmatprodusentene, mens Inn	o-	
vasjon Norges distriktskontorer (INDK) skal være 
førstelinje. Men om man ikke har kjennskap til hvo	r-	
dan noe av dette fungerer, dersom man er en av de 
som ønsker å gjøre noe mer ut av det man holder på 
med, da oppleves det i	kke som intuitivt tydelig hvor 	
man skal henvende seg. Behovet for en veiviser er 
ganske tydelig uttalt hos mange av våre informanter. 	 	
Logikken slik den fremkommer i intervjuene er at 
Kompetansenavene i seg selv ikke er de som skal 
være synlige. De er tilr	etteleggerne eller veiviserne. 	
Men siden Kompetansenavene skal være til hjelp for 
lokalmatprodusentene, må de gjøre seg selv synlige 
nok til at produsentene finner frem. Dette forutse	t-	
ter aktiv og god kommunikasjon med målgruppen.	 	
 
9.2 	 	Markedsføring av tilbude	t 	
Navene har flere kommunikasjonsressurser, som 
nyhetsbrev, hjemmesider, facebooksider, blogg og 
epost til medlemmene. 	 	
Det finnes egne hjemmesider for fire regioner. R	e-	
gion Sør har ikke tilstedeværelse på hjemmeside. De 
viser 	til at de markedsfører 	gjenno	m hjemmesidene 	
til Lokalmat fra Agder, FMLA	-Rogaland og Måltidets 	
Hus.	 	
I Nord har	 hjemmesiden	 blant annet	 informasjon om 	
nettverkets tilbud, herunder kurstilbud fra nettve	r-	
ket, om andre aktørers kurstilbud, informasjon om 
hvordan søke støtte samt 	mye 	annen	 informasjon 	
som synes relevant for målgruppen.	 	
For evaluator synes hjemmesidene å være velegnede 
verktøy for informasjon om nettverkenes tilbud. 	 	
Hjemmesidene er forankret i vertskapet til na	vet, de 	
er altså undersider for	 Nofima, Sogn Jord	- og Hag	e-	
bruks	skole, Mære og Bioforsk. Dette kan være natu	r-	
lige forankringer, ettersom navene i sin natur er 
regionale.	 Det kan 	likevel	 stilles spørsmål ved om 	
dette er det det mest hensiktsmessig i forhold til om 
målgruppen faktisk finner frem til Kompetansenav	e-	
ne.	 	
Gje	nnom intervjuene har det tegnet seg et tydelig 	
bilde av at det er et savn etter en mer enhetlig og 
tydelig fremstilling av Kompetansenettverket og av 
Kompetansenavene. 	Nedenfor er noen sitater som	 	
viser 	det klare inntrykket evaluator sitter igjen med 	
gjenn	om denne evalueringen	: 	
 	“Veien videre? Samordning, koordinering, klar 
styring. Få på plass felles sted for informasjon 
om disse ordningene!	“ Kilde: intervju.	 	
 	Må vite om at det finnes, de har vært kjemp	e-	
flinke til å sende ut eposter. Mange som får i	n-	
formasjo	n som ikke vet om det ellers. Bruker g	o-	
de epostlister. Men kommer du utenfra forstår 
du ikke hva det er. De kunne startet noe hos IN, 
med å tydeliggjøre matprogrammet for ekse	m-	
pel. At alle navene fikk en felles mal. Burde vært 
mer gjennomgående	.“ Kilde: in	tervju.	 	
 	Burde vært en helt klar side som viser hvem en 
skal snakke med. Vi har en henvisningskomp	e-	
tanse 	– men ikke så lett når en ikke har en nett	s-	
ide og henvise til. 	Kilde: intervju Matkontakt	 	
 	Hva mangler?	 “God infoflyt og samhandling.	“ 	
Kilde: intervju.	 	
 	“Kommunikasjonen er god, men ville vel ha laget 
en web	-side for nettverket, med side for regi	o-	
nene. Ville vært fin måte å informere	 ut på	.“ Kil-	
de: intervju.	 	
 	“Tror profilering må gjøres fra nasjonalt hold om 
det skal gjelde for alle. Spesielt viktig for de s	om

60 	
ligger mellom navene. Viktig også for effektivitet 
og samarbeid. Og at det er gjenkjennbart. Re	g-	
ner med tanken har vært at det skal være et 
nettverk og ikke noe annet, men dette blir van	s-	
kelig	“. Kilde: intervju.	 	
 	“De som er nye og ferske med ideene sine 	sliter 	
no	k med å finne frem og få hjelp.» 	Kilde: intervju 	
prosjektleder.	 	
 	“Tror nok det er vanskelig å finne oss for mindre 
produsenter. (…) Viktig for ikke å se fem ulike 
nav, men en felles paraply, ett system. Vi har jo 
like ordninger. Synd at felles nett	side og logo 	
forsvant.	“ Kilde: intervju prosjektleder.	 	
 	“Jeg har savnet en tydeligere profil! At vi ikke 
har en tydeligere hjemmeside i det miste.“ 	Kilde: 	
intervju prosjektleder. 	 	
 	“Nesten litt skandaløst at ikke kompetansenet	t-	
verket har sitt eget nettsted.“	 Kilde: intervju.	 	
 
Evaluator har tro på at felles logo og felles nettside 
er viktig og riktig for Kompetansenettverket. Siden 
kunne for eksempel vært 	nasjonal med egne regio	n-	
sid	er. En felles side	 vil tydeliggjøre kommunikasj	o-	
nen fra Kompetansenettverket sa	mtidig som det vil 	
bidra til å 	gjøre 	Kompetansenav	ene gjenkjennbare.	 	
Vi kjenner til at dette har vær drøftet	, delvis forsøkt 	
og forkastet. For evaluator framstår det som unde	r-	
lig at man ikke benytter muligheten til enhetlig, og 
eventuell 	mer profesjonell, 	profilering av nettverk	e-	
ne. Slik evaluator oppfatter det	, er det flere sentrale 	
fordeler med større fokus på felles markedsføring. 
Potensielt 	bør	 en felles nettside kunne fungere som 	
en felles inngangsportal for ny	-oppstartede loka	l-	
matprodusenter	. Siden bø	r vise til alle de ulike akt	ø-	
rene som eksiterer innen matfeltet 	og vise 	tydelige 	
oversikter over hvem/hvor en bør henvende seg 
avhengig av hva en har startet med. 	Siden bør ha 	
linker videre til alle de øvrige aktørene som bransj	e-	
organisasjoner og øvrige vi	rkemiddelaktører. Det bør 	
også være mulig å få en oversikt over hva som skjer i 
sin region, og/eller innen sitt felt.	 	
Man 	bør her	 gi oversikt over hva som finnes av kurs 	
og øvrige tilbud	 slik at siden også 	fungere	r som en 	
effektiv informasjonskanal navene 	i mellom	, og ma	t-	
kontaktene i mellom.	 For at siden skal fungere må 	
den være det naturlige stedet for navene 	å legge ut 	
ny informasjon	. I kampen om oppmerksomhetene, 	
som nok foregår blant virkemiddelaktørene, kunne 
en enhetlig kommunikasjon bidra til å styrk	e komp	e-	
tansenettverket posisjon og identitet.	 	
 
9.3 	 	Tydelig kommunikasjon	 	
Det er også viktig at Kompetansenettverket blir tyd	e-	
ligere i bruken av navn og begreper. Gjennom eval	u-	
eringen har det blitt tydelig at det benyttes ulike 
begreper mellom Kompetansenavene 	og dels me	l-	
lom Kompetansenavene og IN. Det må for eksempel 
gjøres tydelig om det er snakk om Kompetansenav 
eller Matnav. Om målgruppen er småskala matpr	o-	
dusenter eller lokalmatprodusenter. 	Det må presis	e-	
res hva som ligger i rollen til en matkontakt, og hve	m 	
som da er matkontakter. 	 	
Det er unødvendig at det eksisterer forvirring om 
begreper, og det er derfor viktig å bli enige om hva 
en legger i begrepene.	 	
Noe av det unike med Kompetansenavene er deres 
regionale ulikheter, dette er i utgangspunktet pos	i-	
tivt,	 men det fremstår gjennom denne evalueringen 	
like fullt som at det er behov for en del mer standa	r-	
disering omkring definisjoner, roller og oppgaver. 	 	
 
9.4 	 	Oppsummer	ing	 	
Denne evalueringen viser tydelig at det er et savn 
etter en tydeligere og mer enhetlig kommu	nikasjon 	
fra Kompetansenettverket og Kompetansenavene. 	 	
Det er behov for å velge begreper man ønsker å 
bruke, og fylle dem med en enhetlig forståelse av 
innholdet. For at produsenter enklere skal finne 
veien inn, for at Kompetansenavene enklere skal 
kunne 	ha oversikt over hverandres tilbud, og for at 	
Kompetansenettverket skal markere seg som det 
rette stedet å henvende seg for en lokalmatprod	u-	
sent må kommunikasjonen ut bli bedre. En felles 
nettside for Kompetansenettverket fremstår som et 
hensiktsmessig ver	ktøy for å bedre dette. 	Ved å 	
utvikle en felles nettside for Kompetansenettverket 
der det tydeliggjøres hvilke aktører som finnes innen 
matfeltet, og hva de ulike aktørene 	gjør, vil det være 	
mye enklere for den enkelte produsent og selv finne 
rett vei inn.	 Samtidig vil det trolig også kunne bidra 	
til at produsentene i større grad finner veien videre.

61 	
Kapittel 10. 	 Sam	funnsøkonomisk analyse	
10.1 	 	Uklar samfunnsøkonomisk begru	n-	
nelse for ordningen	 	
Man kan stille spørsmål ved om det er samfunn	s-	
økonomiske begrunnelser for å støtt	e kompeta	n-	
seop	pbygging i den enkelte bedrift	 gjennom sa	m-	
arbeid med relevante forsknings	- og kompetans	e-	
miljøer. Bedriftene er selv de nærmeste til å vurd	e-	
re hvilket kompetanse	- og omstillingsbehov de har, 	
så hvorfor ikke la dem finne ut av dette på egen 
hån	d? Det finnes i dag et marked for kjøp av både 	
matfaglig og økonomisk kompetanse. 	 	
Økonomisk teori begrunner mulige offentlige inn	g-	
rep på disse områdene med ulike former for ma	r-	
kedssvikt. Bare dersom markedet selv ikke klarer å 
finne fram til optimale løsn	inger, vil offentlige 	
virkemidler være samfunnsøkonomisk lønnsomme. 
Vi skal nedenfor se nærmere på dette. Framsti	l-	
lingen bygger 	på ECON (2002).	 	
 
10.1.1 	 	Ulike former for markedssvikt	 	
De vanligste årsakene til markedssvikt slik de b	e-	
skrives i økonomisk litteratur e	r markedsmakt, 	
naturlige monopoler, kollektive goder, eksterne 
virkninger og informasjonsproblemer. I denne 
sammenheng synes eksterne virkninger og info	r-	
masjonsproblemer, særlig i markedene for komp	e-	
tanse og kapital, å kunne være relevante.	 	
Eksterne virkni	nger	 	
Med eksterne virkninger menes virkninger av pr	o-	
duksjon eller forbruk som ikke er trukket inn i ma	r-	
kedsøkonomien gjennom priser. Slike virkninger 
blir ikke godskrevet eller belastet enkelte prod	u-	
senter eller forbrukere, og disse vil følgelig ikke ta 
he	nsyn til dem når de tilpasser sin produksjon.	 	
Et eksempel på en aktivitet som kan medføre pos	i-	
tive eksterne virkninger	, er gjennomføring av gen	e-	
relle (ikke bedriftsspesifikke) kompetansehevende 
tiltak for ansatte i en bedrift. Den økte kompeta	n-	
sen i en bed	rift kan komme andre bedrifter til gode 	
dersom de ansatte som har 	nytt godt av tiltaket 	
skifter jobb. Dette skaper de eksterne virkningene. 
Den enkelte bedriftseier vil imidlertid ikke ta fullt 
hensyn til slike effekter i sine kalkyler slik at det 
invester	es mindre i kompetansehevende tiltak enn 	
hva som er samfunnsøkonomisk lønnsomt. Det kan 
derfor være grunnlag for offentlig støtte til slike 
aktiviteter.	 	
Informasjonsproblemer	 	
Informasjonsproblemer kan være et annet arg	u-	
ment for bruk av denne type virkemidd	el. Asy	m-	
metrisk informasjon (informasjonsskjevheter) 
betyr at informasjon er ulikt fordelt mellom berø	r-	
te aktører, ved at de for eksempel har ulik kun	n-	
skap om en vare eller tjeneste som omsettes i et 
marked. En låntager vet for eksempel mer om sin 
egen bet	alingsevne og betalingsvilje enn en kred	i-	
tor, og en arbeidssøker vet mer om sin kunnskap 
og sin arbeidsvilje enn en arbeidsgiver. Inform	a-	
sjonsproblemene kan føre til at ressurser brukes og 
fordeles på en samfunnsøkonomisk ufornuftig 
måte.	 	
 
10.1.2 	 	Mulig markedssvi	kt i kompetansemarkedet 	
kan begrunne ordningen	 	
Markedssvikt i kompetansemarkedet kan karakt	e-	
riseres som svikt på henholdsvis tilbudssiden og 
etterspørselssiden, og i problemer knyttet til he	n-	
holdsvis struktur, tilgang, informasjon og incentiver 
(ECON, 2002	). Felles for dem alle er at de fører til 	
at kompetansehevende tiltak får et lavere omfang 
enn hva som er samfunnsøkonomisk lønnsomt.	 	
Små	- og mellomstore bedrifter kan stå overfor 	
ulike hindre i kompetansemarkedet. Dette kan 
være hindre på tilbuds	- og/elle	r etterspørselssiden. 	
Hindrene kan ha sin årsak i ulike former for ma	r-	
kedssvikt.	 	
Markedssvikt på 	tilbudssiden 	kan bestå av:	 	
Manglende kobling mellom bedrifter eller kons	u-	
lentselskaper som driver kompetansehevende 
tiltak i småbedrifter og universitet/høgsko	ler som 	
ligger i front på forskning og ny kunnskap	 	
- 	De fleste tilbyderne av kompetanse er l	o-	
kalisert i byene. Dette kan skape probl	e-	
mer for bedrifter i distriktene.	 	
- 	Det er mer arbeidskrevende og gir lavere 
avkastning for tilbyderne av kompetanse å

62 	
arbeide m	ed kompetanseutvikling i sm	å-	
bedrifter.	 	
- 	Tilbyderne har imperfekt informasjon om 
bedriftenes reelle kompetansebehov.	 	
Markedssvikten på 	etterspørselssiden 	kan bestå av:	 	
- 	Små bedrifter med lav egenkapital kan ha 
problemer med å få lånefinansiert inve	s-	
teringer i	 kompetanse.	 	
- 	Ansatte i små bedrifter kan i utgangspun	k-	
tet ha lavt kompetansenivå, slik at de har 
en terskel for å bevege seg ut i kompeta	n-	
semarkedet.	 	
- 	Manglende kunnskap om kompetansen i 
små bedrifter kan skape en ond sirkel, 
hvor fravær av tiltak produsere	r fravær av 	
tiltak.	 	
Offentlig støtte til kompetanseoppbygging i form 
av for eksempel bruk av konsulenter	, kan bidra til å 	
redusere noe av markedssvikten både på tilbuds	- 	
og etterspørselssiden. Støtteordninger kan imidle	r-	
tid oppmuntre bedriftene til å ta he	nsyn til fiktive 	
framfor reelle kompetansebehov, ved at de op	p-	
trer «tilskudds	- eller skattetaktisk», noe som i så 	
fall innebærer samfunnsøkonomisk sløsing.	 	
Den empirisk baserte kunnskapen som finnes på 
dette området støtter først og fremst bruk av g	e-	
nerell	e tiltak rettet mot utdanningssystemet og 	
arbeidsmarkedet. Generelt finnes det lite empiri 
som kan gi et faglig grunnlag for næringsspesifikke 
tiltak i kompetansemarkedet, som 	Kompetansen	a-	
vene er et eksempel på.	 	
Det kan likevel argumenteres for at kompetan	se-	
behovet er større blant små matbedrifter enn for 
bedrifter i øvrige bransjer. En årsak kan være at 
manglende konkurransetrykk i mindre grad enn 
andre bedrifter har sporet matvarebedrifter til 
kunnskaps og kompetanseutvikling. En annen 
grunn kan være at k	ompetansebehovet er økende, 	
både som følge av økt fokus hos forbrukerne på 
variasjon i mattilbudet, sporbarhet av råstoffer og 
helsemessig trygg mat. 	 	
 
10.1.3 	 	Svikt i kapitalmarkedet neppe viktig b	e-	
grunnelse for ordningen	 	
Informasjonsproblemet kan være tilstede 	både i 	
markedene for egenkapital og for lånekapital. 
Informasjonsproblemer i kapitalmarkedet skyldes 	
som nevnt gjerne at långiver eller investor har 
mindre informasjon om prosjekter enn låntager, og 
at det gjerne er kostbart for dem å skaffe seg ti	l-	
strekke	lig informasjon. Denne informasjonsskje	v-	
heten kan føre til at lønnsomme prosjekter ikke får 
finansiering, eller får tilbud om uforholdsmessig 
kostbar finansiering, og dermed ikke blir realisert.	 	
Informasjonsproblemer kan dermed føre til at 
prosjekter i små	 bedrifter, for eksempel innenfor 	
produktutvikling, ikke får finansiering. Dersom 
bedriftene hadde vært større, hadde gjerne info	r-	
masjonsgrunnlaget vært bedre eller den relative 
kostnaden ved å utarbeide et bedre informasjon	s-	
grunnlag mindre. Dette kunne ha	 ført til realisering 	
av det aktuelle prosjektet. Resultatet av denne 
typen markedssvikt kan være at investeringene i 
slike aktiviteter blir lavere enn hva som ville være 
samfunnsøkonomisk lønnsomt. 	 	
Bedriftene kan ved å vise til deltakelse i progra	m-	
met te	nkes å få lettere tilgang på lån i kommersie	l-	
le låneinstitusjoner. Men tiltak som øker bedrift	e-	
nes kompetanse er neppe godt egnet til å redusere 
markedssvikt i kapitalmarkedet.	 	
 
10.1.4 	 	Programmet kan bidra til å redusere ma	r-	
kedssvikt i kompetansemarkedet	 	
Kompeta	nsenav	ene og dets forgjengere kan fo	r-	
ventes å bidra til å redusere omfanget av flere 
typer svikt i kompetansemarkedet. Etter hvert som 
konsulentene har opparbeidet egen kompetanse 
kan programmet ha bidratt til å redusere probl	e-	
mer knyttet til å 	tilby 	marke	dsrettet kompetanse. 	
Nofima og andre som har deltatt i programmet vil 
ha skaffet seg erfaring i å arbeide mot små bedri	f-	
ter i matbransjen, og knyttet kontakter mot bedri	f-	
ter og andre aktører.	 	
Programmet kan også ha bidratt til å redusere 
tilgangsproblemet 	på 	etterspørselssiden	, ved å 	
redusere terskelen som små bedrifter kan stå ove	r-	
for på veien ut i kompetansemarkedet. Det samme 
gjelder informasjonsproblemer både på tilbuds	- og 	
etterspørselssiden. Offentlig støtte til bruk av ko	n-	
sulenter kan til en viss gra	d bidra til å kompensere 	
for den reduserte avkastningen for konsulentene 
som kan følge av å arbeide for små bedrifter i lite 
sentrale strøk.	 	
Ved å redusere disse formene for markedssvikt kan 
bistand som øker den faglige kunnskapen i bedri	f-	
tene bidra til po	sitive eksterne virkninger. Dette er

63 	
trolig den viktigste faglige begrunnelsen for et slikt 
program. Eksterne virkninger kan oppstå ved at 
bedriftene som deltar i nettverket sprer kunnskap 
ervervet gjennom programdeltakelsen til bedrifter 
i og utenfor nett	verket, for eksempel ved at ansa	t-	
te skifter arbeidsplass og tar med seg denne kun	n-	
skapen. Det kan også være innovasjonssysteme	f-	
fekter eller samspillseffekter i innovasjonssyst	e-	
met. Dersom f.eks. småbedrifter er mer innovative, 
kan de ha en ekstern effekt f	or resten av næring	s-	
miljøet og dermed fortjene en spesiell stimulans.	 	
 
10.1.5 	 	Påvisning av markedssvikt ikke nødvendi	g-	
vis nok for å begrunne tiltak	 	
Markedssvikt i kompetansemarkedet, og dermed 
et potensial for å utløse eksterne virkninger, kan 
være det viktigste 	argumentet for 	Kompetansen	a-	
vene. Slike positive eksterne virkninger synes imi	d-	
lertid ikke i utgangspunktet å ha vært tilsiktede 
effekter ved programmet. I begrunnelsene for 
programmet er det i liten grad nedfelt at pr	o-	
grammet skal ha som funksjon å reduser	e ma	r-	
kedssvikt i kompetansemarkedet. Det er også lite i 
de konkrete programbeskrivelsene eller den pra	k-	
tiske innretningen av programmet som skulle tilsi 
at det har et slikt formål. 	 	
Selv om en eventuelt kan påvise eller har et godt 
grunnlag for å anta at 	det eksisterer markedssvikt, 	
er dette imidlertid ikke tilstrekkelig grunn til at 
myndighetene skal gjøre noe. Som hovedregel må 
markedssvikten være stor nok til, og av en slik 
karakter at myndighetenes virkemidler kan forbe	d-	
re situasjonen så mye at den off	entlige innsatsen 	
kan forsvares. Vellykket virkemiddelbruk krever 
derfor at en har god kunnskap om de aktuelle 
problemstillingene og om virkningene av tiltakene, 
slik at riktige tiltak kan settes inn mot riktig må	l-	
gruppe, på riktig måte og i riktig mengde.	 Vellykket 	
bruk av virkemidler fordrer at både innretningen 
og organiseringen av dem legger til rette for at 
både næringslivet og virkemiddelapparatet finner 
det i egen interesse å gjøre det som også er løn	n-	
somt for samfunnet.	 	
En må i tillegg ta hensyn til	 at offentlig finansiering 	
av ulike tiltak kan bli en erstatning for midler som 
bedriftene uansett ville ha brukt, i stedet for å 
utløse aktivitet som ellers ikke ville bli utløst. I så 
fall brukes midlene til å finansiere tiltak som ua	n-	
sett ville være bed	riftsøkonomisk lønnsomme. 	
Hensikten med et slikt virkemiddel blir da borte. 
Det er også slik at en høy grad av offentlig støtte 	
og tilsvarende lav egenfinansiering kan føre til at 
bedriftene blir mindre opptatt av innsatsen enn de 
ville ha vært dersom de m	åtte betale en større del 	
av kostnadene selv. Det er svært vanskelig å måle 
slike effekter, noe som bidrar til et svakt inform	a-	
sjonsgrunnlag for myndighetene.	 	
Endelig vil finansiering av denne type offentlige 
støttetiltak over statsbudsjettet medføre sa	m-	
funnsøkonomiske kostnader i form av skatteø	k-	
ninger som bidrar til uheldige vridninger i økon	o-	
mien. F.eks. vil økt skatt på lønnsinntekt kunne 
medføre redusert arbeidstilbud, noe som har en 
samfunnsøkonomisk kostnad. Finansdeparteme	n-	
tets veileder i samfunnsøk	onomiske analyser anb	e-	
faler at skattefinansieringskostnader knyttet til 
økte offentlige utgifter settes til 20 prosent av det 
offentliges netto utgiftsøkning. 	 	
Gevinstene fra 	Kompetansenav	ene vil ut fra gje	n-	
nomgangen ovenfor i hovedsak være av bedrift	s-	
øko	nomisk karakter, ved at de primært kommer de 	
deltagende bedriftene til gode. 	 	
 
10.1.6 	 	Svak bedriftsøkonomisk situasjon ingen 	
grunn til inngrep	 	
Svak lønnsomhet, lavt utdannings	- og kompeta	n-	
senivå, lave investeringer i kompetanseoppby	g-	
ging, lav innovasjonsfrekvens	 kan være er typiske 	
kjennetegn for små matbedrifter. Dette kan igjen 
være et uttrykk for markedssvikt som gir grunnlag 
for egne virkemidler for å rette opp dette. At bra	n-	
sjen også består av en stor andel små	- og mello	m-	
store bedrifter som er geografisk spr	edt brukes 	
også som argument for egne virkemidler rettet 
mot kompetanseoppbygging i bransjen.	 	
Etter vår vurdering er ikke slike argumenter i seg 
selv tilstrekkelig begrunnelse for offentlige virk	e-	
midler. Ut fra gjennomgangen foran er det ikke 
åpenbart at d	isse faktorene skyldes eksterne vir	k-	
ninger som det offentlige bør gripe inn for å korr	i-	
gere for. Faktorene reflekterer tvert om bedriftsi	n-	
terne forhold som den enkelte bedriften selv må 
vurdere. Manglende investeringer i kompetanse og 
innovasjon mv. kan fo	r eksempel skyldes at bedri	f-	
tene vurderer dette som lite lønnsomt. En støtt	e-	
ordning for slike tiltak kan bidra til at bedriftene 
endrer syn på dette og finner fram til lønnsomme 
tiltak, men kan også bidra til å ”lokke” bedriftene 
til å investere i kompetan	seoppbygging som ikke 	
gir tilstrekkelig avkastning.

64 	
10.2 	 	Samfunnsøkonomisk vurdering av 	
kompetansenettverkenes tjenester	 	
I et samfunnsøkonomisk perspektiv er den saml	e-	
de nytten av tjenestene fra kompetansenettverket 
lik det mottakerne er villige til å betale f	or å få 	
tilgang til tjenestene, korrigert for positive eller 
negative virkninger tjenestene har for andre akt	ø-	
rer. For å tilby tjenestene bindes det opp ressurser 
i form av arbeidskraft og andre innsatsfaktorer. 
Kostnaden av tilbudet er lik det ressursene 	er verdt 	
i sin beste alternative anvendelse 	- alternativve	r-	
dien. Skal tjenestene være samfunnsøkonomisk 
lønnsomme må betalingsvilligheten, korrigert for 
eksternaliteter, overstige alternativverdien av 
ressursbruken. 	 	
For å anslå den samfunnsøkonomiske nytt	en av 	
kompetansenettverkets tjenester er det naturlig å 
ta utgangs	punkt i hva småskala primærproduse	n-	
ter faktisk betaler for å få tilgang til tjenestene. For 
det første (A) er det slik at tilgang til flere av ko	m-	
petansenettverkets tjenester innebærer at b	ruk	e-	
ren betaler en egenandel for å få tilgang til dem. 
Hvis bonden betaler for å få tilgang til en tjeneste 
må nytten av tjenesten minst være lik brukerbet	a-	
lingen. For det andre (B) må produsentene bruke 
tid for å få tilgang til tjenestene. For eksempel ka	n 	
en småskala primærprodusent bruke en hel dag for 
å få delta på et seminar i regi av kompetansenet	t-	
verket. Verdien av tiden er lik det primærprod	u-	
senten alternativt kunne fått igjen ved å jobbe på 
gården den dagen, eller fått igjen for å ta på seg et 
dags	verk i en bistilling. For det tredje (C) innebærer 	
primærprodusentenes deltakelse at de må betale 
for avløser, losji	- og reisekostnader de ellers ikke 	
ville betalt for. Utover det primærprodusenten 
faktisk betaler for	, kan tilgang til kompetansenet	t-	
verket 	ha en merverdi for bonden. Merverdien (D) 	
kan for eksempel innebære at bonden lærer noe 
nytt som bidrar til at produktet han/hun produs	e-	
rer blir bedre, og derfor er villig til å betale for 	- 	
eller at ny kunnskap og/eller deltakelse i seg selv 
har en egenve	rdi.	 	
Et minsteanslag på den samlede samfunnsøkon	o-	
miske nytten av kompetansenettverkets tjenester 
vil derfor være lik summen av følgende fire de	l-	
mengder:	 	
A. Brukerbetalinger	 	
B. 	Verdien av tidsbruk	 	
C. 	Betaling for avløser, losji og reise	 	
D. Egenverdi utover det bonden b	etaler for	5 	
Summen av disse fire mengdene er et minstea	n-	
slag på den samlede nytten siden tilgangen på 
tjenestene i seg selv kan bidra til positive eksterne 
effekter for andre aktører. Et eksempel illustrerer 
poenget. Det faktum at en bonde deltar på et s	e-	
minar/kurs kan gjøre kurset bedre 	– og dermed 	
skape merverdi for de andre som deltar på ku	r-	
set/seminaret. Slike positive eksternaliteter (net	t-	
verkseffekter) er metodisk utfordrende å sette en 
verdi på innenfor rammene av dette prosjektet. 
Det er samtidig st	or fare for såkalt dobbelttelling 	
da nettverks	effektene med stor sannsynlighet helt 	
eller delvis er inkludert i primærleddets verdsetting 
av tilgang til tjenestene. Vi nøyer oss derfor med å 
si noe om størrelsen på A	-D og omtaler de positive 	
eksternalitet	ene kvalitativt. 	 	
Det er naturlig å tenke seg at tilgang til kompeta	n-	
senettverkets tjenester vil skape merverdi i form 
av at primærleddet forbedrer produktet, forhan	d-	
ler frem bedre avtaler mv. 	– og at dette er verd	i-	
skaping som kommer på toppen av delmengde	ne 	
A-D. Det er dessverre ikke slik. Deltakerens verdi av 
tilgang til kompetansenettverkets tjenester, i form 
av forventet økt lønnsomhet ved ny kunnskap, er 
lik det primærleddet er villig til å betale for tilgang 
til tjenestene (i form av brukerbetalinger,	 tidsbruk, 	
andre kostnader og egenverdi). Hvis tilgang til 
tjenestene er veldig verdifulle for primærleddet 
ville han/hun være villige til å betale for å få tilgang 
til tjenestene. Prisen de er villige til å betale er den 
neddiskonterte forventede inntekts	strøm tilgangen 	
til tjenestene gir.	 	
I beregningene har vi tatt utgangspunkt i region 
Midt, som har gode tall for regnskapsåret 2010, 
både for brukerbetalinger og deltakere per aktiv	i-	
tet, se tabell 	19	. Etter å ha gjennomført en analyse 	
av disse tallene ble 	tilsvarende data innhentet for 	
alle navene for å komplementere bildet. Først gir vi 
en gjennomgang av analysen vi har gjennomført 
for region Midt. Metodikken som presenteres her 
er videre anvendt på de øvrige navene. For ikke å 
belemre leseren med for mye 	gjentakelse nøyer vi 	
oss med å dokumentere resultatene fra analysen 
av disse navene. Til slutt gir vi, med bakgrunn i 
resultatene, en samlet samfunnsøkonomisk vurd	e-	
ring av hele kompetanse	nettverket for småma	t-	
produksjon. 	 	
 	 	 	5 Er det primærleddet sitter igjen med i form av velferd etter å ha benyttet seg av kompetansenettverkets t	jenester. Det brukerne er villige til å betale for 	– men som 	de ikke betaler for	. Dette er også kalt konsumentoverskudd.

65 	
10.2.1 	 	Region Midt	 	
Med utgangspunkt i bru	kerbetalinger for alle iver	k-	
satte aktiviteter i 2010 finner vi at delmengde A 
(brukerbetalinger) samlet sett var lik 384	 000 kr	o-	
ner. Se tabell 	19	. 	
Verdsetting av tidsbruken er mer komplisert fordi 
vi ikke har informasjon om hva alternativverdien av 
deres t	id var. Ved å multiplisere antall del	takere (a) 	
med oppgitt tidsbruk per deltaker (b) i tabell 	19	 	
finner vi at den samlede tidsbruken i 2010 var 585 
dager (c).	 	
Så hva er verdien av 585 tapte dagsverk for bo	n-	
den? Vårt beste anslag er å ta utgangspunkt i St	a-	
tistisk sentralbyrås lønnsstatistikk. Den sier at en 
gjennomsnittlig månedslønn innenfor næringene 
Jordbruk, skogbruk og fiske var lik 35	 400 kroner i 	
2010. Vi er ute etter hva en tapt dag er lik for bo	n-	
den, ikke for samfunnet 	– det er derfor riktig å 	
bru	ke lønn fratrukket skatt. Ved å trekke fra skatt 	
på 30 prosent ender vi opp med at en dag i gje	n-	
nomsnitt er verdt 1	 150 kroner for bonden. Ve	r-	
dien av 585 dagsverk anslås dermed til å være lik 
om lag 672	 000 kroner.	 	
 	
 
Tabell 	19: De	ltakere og brukerbetalinger for alle aktiviteter ved region Midt.	 	
 	 	
 	Brukerbetaling som 	andel av 	arr.kostnader	 	
Samlet bruker	-	betaling (A)	 	
Antall 	deltakere 	(a) 	
Anslag på tid	s-	bruk i dager per 	bruker (b)	 	
Dager totalt (c=a*b)	 	
Alternativ	-verdi av tidsbruk 	(B=	1150*c)	 	
Mat på Mære	 	29 %	 	 	150 909 	 	103 	 	 	1,5 	 	154,5 	 	 	177 675 	 	
MR	-mat	 	21 %	 	 	42 400 	 	53 	 	 	1,5 	 	 	79,5 	 	 	91 425 	 	
Bakekurs	 	44 %	 	 	12 556	 	10 	 	 	2,0 	 	 	20,0 	 	 	23 000 	 	
Salg og design	 	0 %	 	 	- 	6 	 	1,0 	 	 	6,0 	 	 	6 900 	 	
Kjøttforedling	 	26 %	 	 	8 400 	 	 25 	 	 	1,5 	 	 	37,5 	 	 	43 125 	 	
Mattrygghet	 	22 %	 	 	29 000 	 	26 	 	 	1,5 	 	 	39,0 	 	 	44 850 	 	
EPD	-kurs 	 	12 %	 	 	12 800 	 	19 	 	 	1,0 	 	 	19,0 	 	 	21 850 	 	
Kompetansepakke Bondens Marked	 	0 %	 	 	- 	20 	 	 	1,0 	 	 	20,0 	 	 	23 000 	 	
Salgskurs oppfølging Nam Namdalen	 	0 %	 	 	 	- 	10 	 	 	1,0 	 	 	10,0 	 	 	11 500 	 	
Vertskapsrolle	 	18 %	 	 	9 000 	 	10 	 	 	1,0 	 	 	10,0 	 	 	11 500 	 	
Temadager matlaging	 	0 %	 	 	- 	10 	 	 	2,0 	 	 	20,0 	 	 	23 000 	 	
Foredling frukt, bær og grønt	 	6 %	 	 	2 400 	 	 	6 	 	1,0 	 	 	6,0 	 	 	6 900 	 	
Kjøttforedling (Stra	n-	da)	 	13 %	 	 	8 800	 	28 	 	 	1,5 	 	 	42,0 	 	 	48 300 	 	
Saken er biff	 	23 %	 	 	16 800 	 	10 	 	 	1,0 	 	 	10,0 	 	 	11 500 	 	
Studietur Østerrike	 	100 %	 	 	73 000 	 	 	12 	 	 	7,0 	 	 	84,0 	 	 	96 600 	 	
Studietur Jämtland	 	27 %	 	 	18 000 	 	 	9 	 	3,0 	 	 	27,0 	 	 	31 050 	 	
Totalt	 	 	 384 065 	 	 	357 	 	 	 584,5 	 	 	672 175 	 	
Kilde: 	Regnskap region Midt 2010, bearbeidet av Vista Analyse AS	 	
 
Primærprodusenten som deltar	, har samtidig utgi	f-	
ter til avløser for å stelle dyrene i sitt fravær. Re	i-	
sen innebærer privatøkonomiske kostnader i form 
av drivstoffutgifter og slitasje, og k	an innebære at 	
deltakeren må legge seg inn på hotell. Summen av 
disse kostnadene skal også inkluderes på nyttes	i-	
den, da de representerer en indirekte brukerkos	t-	
nad for deltakerne. Vi omtaler summen av disse 
effektene for delmengde C i fortsettelsen.	 	
For å 	ta det siste først. 276 deltakere deltar på kurs 	
som varer over en dag. Hvis vi sjablongmessig 	
legger til grunn at halvparten av disse legger seg 
inn på hotell, og at hotelloppholdet koster 800 
kroner 	– finner vi at deltakerne betaler 110	 000 	
kroner til ho	tellovernattinger.	6 	
Når det gjelder verdsetting av reisekostnader u	t-	
over tidsbruk er det naturlig å ta utgangspunkt i 
håndbok 140 (Statens vegvesen, 2006). Veilederen 
forteller oss at de privatøkonomiske kjørekostn	a-	
dene for lette kjøretøy per kilometer er 	lik 2,08 	
 	 	 	6 Dette sammenfaller med Region Midt sitt innspill til beregningsprosessen.

66 	
2005	-kroner, eller 2,33 2010	-kroner.	7 Hvis vi også 	
her følger innspillet til region Midt og antar at hver 
kursdeltaker reiser 10 mil per kursdag 	– finner vi at 	
deltakerne betaler 136	 000 kroner i reisekostnader 	
utover tidsbruken.	 	
Det er som nevnt	, også slik at flere av deltakerne 	
må leie inn avløser for å ta vare på dyrene i sitt 
fravær. Som nevnt er gjennomsnittlig månedslønn 
innenfor næringene Jordbruk, skogbruk og fiske lik 
35	 400 kroner i 2010. For bonden er ikke brutt	o-	
lønnen til avløseren rele	vant, men derimot netto 	
lønnskostnader. Utover regulativ	lønnen betaler 	
bonden arbeidsgiveravgift, pensjon og andre sosi	a-	
le kostnader. Et sjablongmessig påslag tilsier at 
disse kostnadene utgjør 25 prosent av regulati	v-	
lønnen, det tilsvarer en månedskostnad	 på 44	 250 	
2011	-kroner per dag og 250 kroner per time. 	 	
Det er naturlig å tro at ikke alle deltakerne har 
behov for avløser 	– siden flere av primærprod	u-	
sentene kan utsette arbeidet. En rimelig forutse	t-	
ning er å begrense behovet for avløsere til de pr	i-	
mærpr	odusentene som driver med husdyrprodu	k-	
sjon. Fra brukerundersøkelsen som har blitt gje	n-	
nomført i forbindelse med evalueringen finner vi at 
30 prosent av brukerne produserer kjøttprodukter, 
10 prosent produserer melk, smør og ost 	– og 6 	
prosent produserer eg	g. Ut fra dette kan vi si at i 	
underkant av 50 prosent har behov for avløser. Av 
totalt antall deltakerdøgn på 585 er det derfor 
rimelig å anta at 292 av dem utløser behov for 
avløser. Hvis vi sjablongmessig forutsetter at avl	ø-	
singen i form av dyrestell og	 –fôring innebærer 4 	
timer hver dag 	– finner vi at avløserbehovet er lik 1 	
168 timer i året.	8 Det tilsvarer 293	 000 kroner med 	
en timekostnad på 250 kroner.	 	
Samlet sett innebærer delmengde C en indirekte 
brukerbetaling på 539	 000 kroner.	 	
Utover brukerbetal	inger (A = 384	 000 kroner), 	
tidsbruk (B = 672	 000 kroner) og indirekte bruke	r-	
betalinger (C = 539	 000 kroner) har som nevnt 	
tjenestene en egenverdi for deltakerne (D). For å 
verdsette denne egenverdien stilte vi følgende 
spørsmål i spørre	undersøkelsen til 	styringsgru	p-	
pemedlemmene og matkontaktene:	 	
 	 	 	7 Justert med Statistisk sentralbyrås konsumprisindeks fra 	2005 til 2010.	 	8 Arbeidstiden for en avløser er regulert til å være lik 7,5 timer per dag 	– vi vet 	imidlertid at mange primærprodusenter leier inn avløsere som ikke er underlagt disse reguleringene (familie, naboer og skoleelever mv.) Og selv om avløseren faktisk arbeider 7,5 timer vil det i få tilfeller være slik at alle disse timene går til stell av husdyr. Vedlikehold og forebyggende arbeid som avløseren får i oppgave å gjøre for å fylle dagen med 7,5 timer vil gi primærprodusenten mer fritid 	– som 	er en	 verdi, ikke en kostnad. Med disse vurderingene som utgangspunkt legger vi 	til grunn at avløsingen i gjennomsnitt tar 4 timer per dag. 	 	
Hva tror du skjer med etterspørselen etter 
kompetansenettverkets tjenester når br	u-	
kerbetalinger øker med 50 prosent, dobles 
og tredobles?	 	
Svarene gis i figur 	25	 under. Figuren viser at hva 	
matkontaktene (I) og sty	ringsgruppemedlemmene 	
(II) mener kommer til å skje med etterspørselen 
etter kompetansenettverkets tjenester når bruke	r-	
betalingene øker med 50 prosent, dobles og tr	e-	
dobles. Svarene fra matkontaktene og styring	s-	
gruppemedlemmene er bortimot sammenfallende. 
De	 mener at hvis brukerbetalingene:	 	
 	øker med 50 prosent 	- reduseres ette	r-	
spørselen til 75 prosent av dagens nivå	 	
 	dobles 	- reduseres etterspørselen til 50 	
prosent av dagens nivå	 	
 	tredobles 	– reduseres etterspørselen til 	
20 prosent av dagens nivå	 	
Arealet under 	den estimerte etterspørselskurven 	
kan vi anslå merverdien for primær	produsenten 	
(konsumentoverskuddet) 	– det bonden føler han 	
sitter igjen med av nytte etter at alle deltakerkos	t-	
nader i form av brukerbetalinger, tidsbruk og ind	i-	
rekte brukerbetalinger er b	etalt.

67 	
Figur 	24: Resultater fra spørreundersøkelsene til matkontakter og styringsgruppemedlemmer 	– hva tror du skjer 	
med etterspørselen etter kompetansenettverkets tjenester når bruker	betalingen øker med 50 prosent, dobles og 	
tre	dobles?	 	
 	
 
Vi sitter da igjen med et minsteanslag på nytten av 
kompetansenettverket i Midt	-Norge i 2010:	 	
Figur 	25: Anslag nytte	 	
 	
 	 	
I - Matkontaktene (N=29)	 	II - Styringsgruppemedlemmene (N=33)	 	
 	 	
III 	- Samlet	 	
 	
 
Kilde: Regnskap region Midt 2010, bearbeidet av Vista Analyse AS	 	
 	
Kilde: Vista analyse AS	 0
50
100
150
200
250
300
350	
0	20	40	60	80	100	120	
Nivå på brukerbetaling 	
(lik 100 i dag)	
Kvantum etterspurt av navets tjenester 	
(lik 100 i dag) 0
50
100
150
200
250
300
350	
0	20	40	60	80	100	120	
Nivå på brukerbetaling 	
(lik 100 i dag)	
Kvantum etterspurt av navets tjenester 	
(lik 100 i dag) y = 0,0162x	2-4,4192x + 381,02	
R² = 0,9986	
0
50
100
150
200
250
300
350	
0	20	40	60	80	100	120	
Nivå på brukerbetaling 	
(lik 100 i dag)	
Kvantum etterspurt av navets tjenester 	
(lik 100 i dag)

68 	
Ved å regne ut integralet og sette inn verdier for A, B 
og C (lik henholdsvis 384	 000 kroner, 673	 000 kroner 	
og 539	 000 kroner) finner vi at den samlede årlige 	
nytten av region Midt sine tjenester er lik 2,03 mi	l-	
lioner kroner i 2010.	 	
Skal tjenestene fra region Midt være samfunnsøk	o-	
nomisk lønnsomme må den samlede nytten overst	i-	
ge alternativverdien til 	ressursene som ble brukt for 	
å produsere tjenestene. Fra regnskapet til region 
Midt finner vi at de totale kostnadene ved å drifte 
navet var lik 3,2 millioner kroner (prosjektledelse, 
besøksordning, kurs og diverse tiltak/studieturer). Vi 
regner verken nyt	te eller kostnad av besøksordnin	g-	
en da vi ikke har data for antall brukere av denne 
tjenesten. Den samfunnsøkonomiske kostnaden 
setter vi derfor lik:	 	
 	Kurskostnaden: 1	 370	 000 kroner	 	
 	Diverse tiltak/studieturer: 200	 000 kroner	 	
 	Prosjektledelse: 975	 000 * (1	 570	 000 kr	o-	
ner / 2	 262	 000 kroner) = 677	 000 kroner	9 	
 	Samlet kostnad: 2	 247	 000 kroner	 	
Tjenestene kostet altså om lag 2,25 millioner kroner 
å produsere, 384	 000 kroner av disse var brukerbet	a-	
linger. Ved å følge Finansdepartementets veileder i 
samfunnsøkon	omiske analyser (Finansdeparteme	n-	
tet, 2005) skal vi legge til skattefinansieringskostn	a-	
den for den delen som det offentlige finansierer. I 
veilederen står følgende:	 	
Skattefinansiering av offentlige tiltak inn	e-	
bærer kostnader for samfunnet som må i	n-	
kluderes	 i den samfunnsøkonomiske anal	y-	
sen. Skatten utgjør en kile mellom prisen til 
tilbyder og prisen til den som etterspør. 
Skatten bidrar derfor til vridninger i ressur	s-	
bruken og dette innebærer et effektivitet	s-	
tap. Det anbefales å bruke en skattekostnad 
på 20	 øre per krone for netto økt offentlig 	
finansiering som følge av et offentlig tiltak.	 	
Siden deler av utgiftene finansieres ved hjelp av 
brukerbetalinger er skattefinansieringskostnaden 
kun gjeldende for den andelen av utgiftene som 
finansieres via skattese	ddelen. Ut fra regnskapet til 	
region Midt finner vi at 1,86 millioner kroner fina	n-	
sieres ved hjelp av skatter (overføringer fra Innov	a-	
sjon Norge sentralt til region Midt). 20 prosent av 
1,86 millioner kroner er lik 373	 000 kroner. Den 	
samfunnsøkonomiske ko	stnaden av regions Midt sin 	
 	 	 	9 Andel av prosjektledelsen som kan tilskrives kurs og tiltak/studieturer under forutsetningen om at hver tjenestekrone 	krever like mye prosjektledelse.	 	
tjenesteproduksjon i 2010 er dermed lik 2,62 milli	o-	
ner kroner.	 	
Ut over tjenesteproduksjonen og skattefinansi	e-	
ringskostnaden av denne	, binder kompetansenet	t-	
verkets tjenester opp ressurser og kapital i hotelln	æ-	
ringen. Inntektene t	il hotellene er tidligere beregnet 	
til 110	 000 kroner. I tråd med Econ Pöyry og Holte 	
Consulting (2009)	, er det fornuftig å legge til grunn 	
at samfunnsøkonomisk resultatgrad på 30 prosent av 
omsetningsverdien per hotellseng.	10 Altså vil 70 	
prosent av den øk	te omsetningen til hotellene på 	
110	 000 NOK være en kostnad, det tilsvarer 77	 000 	
NOK. Ved å legge til denne størrelsen er den sa	m-	
funnsøkonomiske kostnaden lik 2,70 millioner kr	o-	
ner.	 	
Økt reising innebærer også kostnader for samfunnet. 
Håndbok 140 (Statens 	vegvesen, 2006) forteller oss 	
at de samfunnsøkonomiske kjørekostnadene for 
lette kjøretøyer per kilometer er lik 1,3 2005	-kroner, 	
eller 1,45 2010	-kroner.	11 Ved å anta at hver kursde	l-	
taker reiser 10 mil per kursdag finner vi at den økte 
reisingen koster samf	unnet 85	 000 NOK. 	Ved å legge 	
til denne størrelsen er den samfunnsøkonomiske 
kostnaden lik 2,78 millioner kroner.	 	
Økt bruk av avløser har også en kostnad for samfu	n-	
net. Kostnaden av den økte bruken av arbeidskraften 
er lik hva den er verdt i sin beste alte	rnative anve	n-	
delse. Ved å følge Finansdepartementet (2005) skal 
man legge til grunn en forutsetning om full sysselse	t-	
ting og at alternativkostnaden for arbeidskraft er lik 
lønn inklusiv skatt og arbeidsgiveravgift mv. Det 
tilsier at det man betaler for å b	ruke avløseren er 	
samsvarende med den samfunnsøkonomiske alte	r-	
nativkostnaden. Samfunnsøkonomiske avløserkos	t-	
nader er derfor lik 293	 000 NOK. 	 	
Ut fra de prissatte nytte	- og kostnadsvirkningene er 	
den samfunnssamfunnsøkonomiske kostnaden (på 
3,07 millioner	 kroner) av region Midt sine tjenester i 	
2010 større en den samfunnsøkonomiske nytten av 
de samme tjenestene (lik 2,03 millioner kroner). 
Netto prissatt nytte er lik minus 1,04 millioner kr	o-	
ner, og nytte	-kostnadsbrøken er lik 0,66 	– som fo	r-	
teller oss at ny	tten utgjør 66 prosent av kostnadene. 	
Figur 	26	 illustrerer størrelsene på de ulike nytte	- og 	
kostnadskomponentene.	 	
 	 	 	10 20 prosent avansegrad til hotellene og 10 prosent til staten ved merverdiavgift.	 	11 Justert med Statistisk sentralbyrås konsumprisindeks fra 2005 til 2010.

69 	
 
Figur 	26: Verdiskaping i primærleddet og prissatt samfunnsøkonomisk kostnad av tjenestene som tilbys i Region 	
Midt 	i 2010	 	
 	
 
Utover den prissatte nytten er det som nevnt natu	r-	
lig å tro at	 tilgangen på tjenestene i seg selv kan 	
bidra til positive eksterne effekter for andre aktører. 
Dette taler for at nytten er noe høyere enn hva våre 
beregninger skulle tilsi. Vår vurd	ering er at det er lite 	
sannsynlig at de positive eksterne effektene av r	e-	
gion midts tjenester overstiger 1,04 Millioner NOK. 
En må også være klar over at vi ikke har inkludert 
ressursbruk i Innovasjon Norge sentralt og Nofima 
knyttet til administrering og	 oppfølging av region 	
midt (og skattekostnaden av dette), noe som vil øke 
gapet mellom nytte og kostnader ytterligere. 	 	
Samlet sett taler våre beregninger for at region Midt 
sine tjenester bidrar til at verdiskapingen i primæ	r-	
leddet øker. Tjenestene er imi	dlertid ikke samfunn	s-	
økonomisk lønnsomme, og ressursbruken som bi	n-	
des opp i navets tjenesteproduksjonen kan kaste 
mer av seg i andre anvendelser. At tjenestene er 
samfunnsøkonomisk ulønnsomme impliserer at 
primærprodusentene ville hatt en høyere velferd 
ved å motta midlene direkte som en overføring enn 
via tjenester fra kompetansenavet.	 	
10.2.2 	 	De andre fire kompetansenavene i 2011	 	
Ved å følge samme metodikk som for region Midt 
har vi gjennomført liknende analyser for de øvrige 
navene i 2011. Resultatene er oppsumm	ert i Figur 	
27	. Resultatene er entydige, verdiskapingen i pr	i-	
mærleddet er lavere enn den prissatte kostnaden. 	 	
 	
 	
Kilde: V	ista Analyse AS	 	 Ressursbruk i navet 	
–finansiert via 	
brukerbetalinger	
311 000	
Ressursbruk i navet 	
–finansiert via 
tilskudd fra 	
Innovasjon Norge	
1 936 000Brukerbetalinger	
384 000 
Verdi av tid
672 750 	
Betaling for hotell, reise 	
og avløser
539 205 
Egenverdi
437 760 	
Skattekostnad	
372 673 	
Kostnader for hotell, 	
reise og avløser	
454 605 	
 -	
 500 000
 1 000 000
 1 500 000
 2 000 000
 2 500 000
 3 000 000
 3 500 000	
Verdiskaping i primærleddet	Prissatt kostnad	
2010
-kroner

70 	
Figur 	27 Verdiskaping i primærleddet og prissatt samfunnsøkonomisk kostnad av tjenestene som tilbys i Region 	
Vest, Øst,	 Sør og Nord i 2011	 	
 	
*Annet betegner betaling og samfunnsøkonomiske kostnader knyttet til hotell, reiser og avløser 	– jf. gjennomgang for r	e-	
gion Midt i 2010.	 	
**Venstreaksen på figuren for region Øst er satt lik 1,3 millioner kroner, 2,2 millioner lavere e	nn for de andre navene. Ideelt 	
sett hadde vi ønsket at aksen skal være lik som for de andre 	navene	 – men da blir figuren vanskelig å lese. I tolkningen av 	
figuren er det derfor viktig å forstå at ressursbruken knyttet til region Øst sine tjenester er betyd	elig lavere enn for de andre 	
navene. Dette skyldes i all hovedsak at region øst arrangerer færre aktiviteter (kurs og seminarer) enn de øvrige navene.	 	
 
Verdiskapingen hos primærleddet som andel av 
prissatt kostnad er størst i region Vest, der utgjør 
verdi	skapingen 70 prosent av prissatt kostnad. I 	
region Øst, er andelen lavest, der verdiskapingen til 
primærleddet utgjør 48 prosent.	 	
10.2.3 	 	Begrensninger	 	
Denne analysen har noen begrensninger. Dels kan 
det anføres at produsentene ikke har uttalt seg om 
betalingsvil	lighet, våre tall er basert på andres vu	r-	
deringer. Dels må vi også ta høyde for at tilsvarende 
analyse av andre tilbud, som besøksordningen, ku	n-	
ne gitt bedre resultat. Dessuten er det usikkerhet 
knyttet til betalingsvilligheten for kurstilbudet. Vi 	
kunne 	fått bedre estimater dersom vi hadde spurt 	
kursdeltakerne i etterkant av kurs om hva de ville 
vært villig til å betale forkurset.	 	
10.2.4 	 	Oppsummering	 	
Figur 	28	 viser nytte	- og kostnadskomponenter su	m-	
mert over alle fem regioner.	12 Samlet verdiskaping i 	
primærleddet 	er lik 8 millioner kroner, mens prissatt 	
kostnad utgjør 13,9 millioner kroner. Dette gir et 
prissatt samfunnsøkonomisk tap av hele nettverket 
på om lag 5,9 millioner kroner. Verdiskapingen til 
 	 	 	12 Region Midt er gjennomført for tall for 2010, for å gjøre tallen	e på tvers av navene 	sammenliknbare har vi prisjustert tallene for region med gjennomsnittlig prisvekst fra 2010 til 2011 ved hjelp av Statistisk sentralbyrås konsumprisindeks.	 	
I – Region Vest	 	II – Region Øst** 	 	
 	 	
III – Region Sør	 	IV 	– Region Nord	 	
 	 	
Kilde: Vista Analyse AS	 Brukerbetalinger	
453 750 
Verdi av tid
542 800 	
Betaling for annet*	
388 376 
Egenverdi
517 275 	
Ressursbruk i navet	
2 064 731 	
Skattekostnad	
322 196 	
Kostnader for annet*	
334 120 	
 -	
 500 000
 1 000 000
 1 500 000
 2 000 000
 2 500 000
 3 000 000
 3 500 000	
Verdiskaping i primærleddet	Prissatt kostnad	
2011
-kroner Brukerbetalinger	
129 900 
Verdi av tid
169 050 	
Betaling for annet*	
126 951 
Egenverdi
148 086 	Ressursbruk i navet	
932 230 	
Skattekostnad	
160 466 	
Kostnader for annet*	
108 255 	
 -	
 100 000
 200 000
 300 000
 400 000
 500 000
 600 000
 700 000
 800 000
 900 000
 1 000 000
 1 100 000
 1 200 000
 1 300 000	
Verdiskaping i primærleddet	Prissatt kostnad	
2011
-kroner** Brukerbetalinger	
232 570 
Verdi av tid
679 650 	
Betaling for annet*	
489 203 
Egenverdi
265 130 	
Ressursbruk i navet	
2 540 363 	
Skattekostnad	
461 559 	
Kostnader for annet*	
420 395 	
 -	
 500 000
 1 000 000
 1 500 000
 2 000 000
 2 500 000
 3 000 000
 3 500 000	
Verdiskaping i primærleddet	Prissatt kostnad	
2011
-kroner Brukerbetalinger	
392 550 
Verdi av tid
530 150 	
Betaling for annet*	
396 313 
Egenverdi
447 507 	Ressursbruk i navet	
2 668 125 	
Skattekostnad	
455 115 	
Kostnader for annet*	
338 225 	
 -	
 500 000
 1 000 000
 1 500 000
 2 000 000
 2 500 000
 3 000 000
 3 500 000	
Verdiskaping i primærleddet	Prissatt kostnad	
2011
-kroner

71 	
primærleddet utgjør 57 prosent av de prissatte kos	t-	
nadene. Ut f	ra et faglig synspunkt er det lite san	n-	
synlig at positive eksternaliteter (i form av nettver	k-	
seffekter) overstiger den prissatte samfunnsøkon	o-	
miske nettokostnaden på 5,9 millioner kroner. Dette 
standpunktet forsterkes av at vi ikke har inkludert 
alternativ	verdien av ressursene som bindes opp av 	
nettverket i Innovasjon Norge sentralt og Nofima på 
kostnadssiden.	 	
Kompetansenettverket bidrar til å øke verdiskapin	g-	
en hos br	ukerne av nettverkets tjenester,	 men ti	l-	
gangen til tjenestene koster mer enn nytten av tj	e-	
nestene	, slik vi har beregnet det	. Det er imidlertid 	
ikke tvil om at småskala primærprodusenter får økt 
velferd av tilgang til substituerte tjenester via ko	m-	
petansenettverket. 	 	
 
 
Figur 	28: Verdiskaping i primærleddet og prissatt sa	mfunnsøkonomisk kostnad av alle navene samlet i 2011	 	
 	
*Annet betegner betaling og samfunnsøkonomiske kostnader knyttet til hotell, reiser og avløser 	– jf. gjennomgang for r	e-	
gion Midt i 2010.	 	
 
 
 	
 	
Kilde: Vista Analyse AS

72 	
Kapittel 11. 	 Samlet vurdering og anbefalinger	 	
Kompetansenettv	erket for s	måskala matproduksjon 	
tilbyr et variert kompetansetilbud til produsentene. 
Tilbudet er i stor grad svar på lokalt definerte behov. 
Tilbudene vurderes som nyttige av 	produsentene, 	
som	 først og fremst utvikler sin kompetanse om 	
produkt og produksjonsprosess.	 Det er mindre l	æ-	
ring innenfor andre temaer som marked og 	utvikling	 	
av organisasjonen.	 Flere informanter sier at det nå er 	
færre nyetableringer og med det et redusert behov 
for den rent produktorienterte kompetansehevin	g-	
en. De mener at behovet vil dreie i 	retning av ma	r-	
kedsføring, 	tiltak for økt 	lønnsomhet og arbeidsg	i-	
verkompetanse. Vi har ikke tall som kan belyse det, 
men vil anbefale Innovasjon Norge å vurdere dette i 
sitt strategiske arbeid.	 	
Ressursene til drift 	av kompetansenettverket 	er 	
begrensede. Det	 kan lett oppstå et gap mellom tilt	a-	
kets potensiale og forventninger hos prosjekteier og 
brukere. For å kunne oppnå gode resultater, sett i 
forhold til investert beløp, må ressursene derfor 
benyttes smart og effektivt. Det betyr at kompeta	n-	
senettverket må	 lære underveis, slik at beste praksis 	
blir identifisert	 og gode arbeidsmåter og virkning	s-	
fulle tiltak blir vektlagt	. Dette handler om nettverk	e-	
nes evne til å lære og utvikle seg, og det handler om 
aktiv styring av nettverket. 	Vi 	har funnet at 	styringen 	
av nettverket kan forbedres.	 Dette gjelder 	blant 	
annet 	Innovasjon Norges styring, som er etterlyst av 	
navene.	 Videre finner vi at e	n mer	 enhetlig modell 	
for planlegging og	 rapportering vil gi 	bedre kunnskap 	
om 	nettverkets aktivitet og måloppnåelse. 	 	
Mange pr	odusenter er bevisst sitt ansvar for å hente 	
informasjon om tilgjengelige kompetansetilbud. 
Likevel finner vi at kommunikasjon mellom aktørene 
i nettverket kan bli bedre. En enhetlig kommunik	a-	
sjon fra de fem navene, gjennom for eksempel en 
felles hjemmesid	e, kan være en del av svaret på 	
dette.	 	
Brukerne uttrykker stor grad av tilfredshet med de 
fleste av tiltakene fra kompetansenettverket. Det 
tyder på at innholdet 	stort sett 	er faglig godt og 	
treffer brukernes behov.	 En stor andel	 produsenter 	
mener at kompe	tansenettverket har hatt betydning 	
for bedriftens økonomiske utvikling. Vi ser at dette 
først og fremst kommer til uttrykk i form av at en 
positiv utvikling kommer raskere enn den ellers ville 
gjort.	 	
Det kan likevel stilles spørsmålstegn ved 	om komp	e-	
tansen	ettverkene	 skape	r ny aktivitet som ikke ua	n-	
sett ville ha kommet. Vi finner også at primærprod	u-	
sentene står overfor et stort og konkurrerende ti	l-	
bud av tjenester som kan bidra til å øke kompeta	n-	
sen. 	 	
Kompetansenettverket bidrar til å øke verdiskapin	g-	
en hos 	brukerne av nettverkets tjenester, 	men ti	l-	
gangen til tjenestene koster mer enn nytten av tj	e-	
nestene	, slik vi har beregnet den	. Disse forholdene 	
indikerer	 at kompetansenettverket for småskala 	
matproduksjon samlet sett 	neppe	 kan forsvares ut 	
fra en 	rent 	samf	unns	økonomisk begrunnelse	. 	
Helt overordnet finner vi altså at kompetansenet	t-	
verket for småskala matproduksjon de	kker et behov 	
hos produsentene	, de er	 tilfreds med tilbu	det og 	
opplever at det bidrar til deres økonomiske utvikling.	 	
Vi mener det er behov for	 å investe	re i en profesj	o-	
nalise	ring av 	Kompetansenettverket som 	organis	a-	
sjonen	 og utvikling av selve kompetansetilbudet	. Vi 	
anbefaler følgende tiltak: 	 	
1. 	Innovasjon Norge 	bør 	styrke sin 	strategiske 	
styring av nettverket. Dette bør omfatte et 
aktivt grep om 	strategiutvikling	. Vi mener 	
også at det er behov for mer enhetlig op	e-	
rativ styring	 og rapportering. Utvikling av 	
indikatorer kan inngå i dette.	 	
2. 	Tiltaksporteføljen bør gjennomgås. Kurs og 
besøksordning er populært og bør videref	ø-	
res. Men innholdet i disse b	ør gjennomgås, 	
og det bør etableres kunnskap nasjonalt om 
gode 	kurs og 	gode 	tilbydere	 slik at muligh	e-	
ten for samhandling på tvers økes. Den t	e-	
matiske profilen bør utvikles i takt med at 
småskalaprodusentene utvikler seg.	 	
3. 	Produsentene og de forskjellige akt	ørene i 	
kompetansenettverket vil ha nytte av en 
mer enhetlig kommunikasjon. En nettside 
kan være et godt første tiltak.

74 	
Kilder	: 	
Econ (2002): Evaluering av konkurransestrategien for 
norsk mat (KOSTRAT). Rapport 8/02, ECON senter for 
økonomisk anal	yse.	 	
Finansdepartementet (2005): Veileder i samfunn	s-	
økonomiske analyser, URL: 
http://www.regjeringen.no/upload/kilde/fin/reg/2	0	
05/0029/ddd/pdfv/266324	-	
veileder_i_samfunnsok_analyse_trykket.pdf	 	
Meld. St. 9, (2011	–2012) Landbruks	- og matpoliti	k-	
ken, Velkommen til bords	 	
Regnskap fra navene	 	
Årsrapporter fra navene

Oxford Research AS, 	Østre Strandgate 1	, 4610 Kristiansand, Norge, Tlf. 40 00 57 93, www.oxford.no