Presentasjon - Symptomer på ROBEK

Category	Lectures
Sub-Categories	n/a
Year	2011
Author(s)	Simen Pedersen
Download	file_download (700.7 kB)
Read in browser	PDF

Strategikonferanse/fylkesmøte KS Buskerud, 25. januar 2011	
Simen Pedersen	
Symptomer på ROBEK 	
–	en rapport fra Nordland

1	
Innhold	
Hva vi har svart på, hvorfor og hvordan
Hovedkonklusjoner
Nærmere om regnskapsanalysen

Hva, hvorfor og hvordan
•	Hensikten er å høste generell lærdom og få frem helt sentrale krav til den kommunale 
forvaltningen for å kunne ha en oversiktlig, forutsigbar og bærekraftig 
kommuneøkonomi
–	Ikke å gjøre inngående analyser av enkeltkommuner	
•	Omfatter kommunene Andøy, Hadsel, Lødingen og Øksnes, sammenlignet med 
kommuner i samme KOSTRA	-gruppe og med landsgjennomsnitt	
–	Også sett på utvalgskommunene ift. andre ROBEK	-kommuner og 	
Nordlandskommuner utenfor ROBEK ift. øvrige kommuner utenfor ROBEK	
•	Oppdragsgiver er Fylkesmannen i Nordland
–	Vesterålen regionråd og KS har deltatt i styringsgruppen	
•	Kombinasjon av regnskapsanalyse og intervjuer
–	Regnskapsanalysen viser situasjonen og veien dit	
–	Intervjuene belyser bakenforliggende årsaker	
2	
Ved å identifisere sentrale årsakssammenhenger mellom økonomisk 	
ubalanse, økonomistyring, tjenesteproduksjon, ressursbruk og rollefordeling 
i ROBEK	-kommunene i Vesterålen skal utredningen være til hjelp og veiledning 	
for andre kommuner i Nordland

3	
Innhold	
Hva vi har svart på, hvorfor og hvordan
Hovedkonklusjoner
Nærmere om regnskapsanalysen

Politisk vegring og følelse av avmakt den viktigste forklaringen
Det er flere forklaringer på denne vegringen:
•	Situasjonen oppfattes som andres ansvar: 	Årsakene er utenfor kommunens 	
kontroll, og skyldes for eksempel inntektssystemet, bortfall av statlige arbeidsplasser, 
flere rettighetsbaserte tjenester og generell sentralisering	
•	En følelse av maktesløshet: 	Når årsakene kommer utenfra, kan man heller ikke gjøre 	
noe for å påvirke utviklingen	
•	Kostnader besluttes ikke, de oppstår: 	Man har ingen kontroll over kostnader til for 	
eksempel rettighetsbaserte tjenester	
•	Parti	-og fraksjonspolitikk får dominere: 	Markeringspolitikk uten flertall stenger for 	
gode, helhetlige 	og realiserbare	, men tøffe løsninger blokkeres av 	
•	Ingen vil være Svarteper: 	Uten brede flertall, blir belastningen svært stor for de som 	
går foran i å sørge for upopulære tiltak	
4	
Kommunene har i hovedsak vært klare over den tiltagende svake økonomien, 	
men møter den i begrenset grad med planmessige og balanserte 	
tilpasninger av sin virksomhet

Vegring og maktesløshet kan føre til svak realitetsorientering 
•	Budsjettriks og monopolpenger: 	Viktigere å få vedtatt 	et budsjett	enn å få vedtatt et 	
godt og realistisk, men mer krevende budsjett 
–	Urealistiske budsjetter uten reserver gjør budsjettsprekk svært sannsynlig	
•	Svak budsjettdisiplin:	Lav terskel for ikke å overholde urealistiske budsjetter 	
–	Slike budsjetter er heller ikke egnet som redskap for planlegging og styring	
•	Svært liten vekt på langsiktig planlegging og styring:	Når 	ettårsplaner	(budsjetter) 	
ikke håndheves, fremstår mer langsiktig planlegging som formålsløs	
•	Svakt informasjonsgrunnlag legger til rette for ostehøvelkutt i budsjettene: 
–	Uten følelse av styring, blir heller ikke god styringsinformasjon, for eksempel om 
standard og kvalitet på kommunale tjenester viktig	
–	Uten styringsinformasjon er det vanskelig å gjøre bevisste og prioriterte valg når 
budsjetter må reduseres	
–	det enkleste og minst kontroversielle er å kutte jevnt	
–	Forsterker svak realisme i budsjettene, og gir ytterligere redusert budsjettdisiplin	
5	
Når man føler avmakt, vil heller ikke planer 	
fremstå som viktige

Endringer må initieres, forankres og demonstreres på toppnivå
•	Etablere en felles og realistisk situasjonsforståelse: 	Utgangspunktet for å kunne 	
starte arbeidet med endring må være en felles forståelse både politisk, administrativt 
og blant kommunens innbyggere generelt, om at en endring er påkrevd	
•	Samling i 	bånn	: Samling om løsninger som er gjennomførbare, selv om løsningene 	
for de enkelte fraksjonene kan synes mindre enn ideelle	
•	Toppledelsen må vise vei: 	Det kan ikke ventes bedre holdninger nede i 	
organisasjoner enn det organisasjonstoppene demonstrerer
–	Ta ansvar for egen situasjon	
–	Fastsette realistiske og langsiktige mål, strategier, planer og milepæler for både 
aktivitetsnivå og innhold	
–	Etablere gode systemer for planlegging og oppfølging	
–	Sikre troverdig gjennomføring, avvik må få konsekvenser	
–	Utnytte eksterne ressurser og kreve den bistanden kommunene har rett til å forvente	
6	
Nødvendig å endre kultur og holdninger, noe som rokker ved organisasjoners 
kjerne, og er blant de mest kompliserte og krevende prosessene organisasjoner 	
kan gjennomgå	
Punktene over kan med fordel også følges av andre kommuner,	
før krisen er et faktum!

7	
Innhold	
Hva vi har svart på, hvorfor og hvordan
Hovedkonklusjoner
Nærmere om regnskapsanalysen

8	
Hva har vi gjort?
•	Samlet sammen regnskapstall fra Statistisk sentralbyrå, prisjustert med kommunal 
deflator (fra TBU) og delt på folkemengden i hver av kommunene.
–	Dette gir oss sammenliknbare data over tid og på tvers av kommuner	
•	Sammenlikne indikatorer i regnskapsdata for alle kommuner i Nordland mot andre 
norske kommuner, ved å kartlegge ulikheter i indikatorenes nivå og utvikling mellom:
–	ROBEK	-kommuner i Vesterålen og øvrige ROBEK	-kommuner i Nordland	
–	ROBEK	-kommuner i Nordland og øvrige ROBEK	-kommuner i Norge	
–	Øvrige kommuner i Nordland og norske kommuner ellers	
•	Analysert følgende variabler for hver av case	-kommunene, sett i forhold til tilhørende 	
KOSTRA	-gruppe og landsgjennomsnittet (uten andre ROBEK	-kommuner): 	
–	Generelle indikatorer på finansiell ustabilitet 
•	netto driftsresultat, netto lånegjeld, formue og likviditet	
–	Kommunale inntekter 
•	oppgave korrigerte frie inntekter, skatteinntekter og eiendomsskatt	
–	Kommunale utgifter 
•	lønnsutgifter, renter, avdrag og korrigerte driftsutgifter (totalt og innenfor 13 sektorer)	
•	Korte intervjuer med økonomisjefer i hver av kommunene for å kvalitetssikre funn og få 
mer informasjon om årsaker til at de er kommunene er oppført i ROBEK

9	
Konklusjon: 	Det må gjøres nedprioriteringer for å oppnå en 	
robust økonomi
•	Grunnlag for konklusjonen
–	Befolkningen synker	
–	Andelen eldre øker	
–	Inntektene er lavere enn utgiftene	
–	Netto lånegjeld øker 	–	følgelig også renter og avdrag	
–	Formuen (samlet og finansiell) synker	
–	Likviditeten er lav	
•	I det følgende gjennomgår vi hovedresultatene

Hovedfunn: 	Den demografiske utviklingen er mer utfordrende 	
for ROBEK	-kommuner i Vesterålen	
10	
•	Sammenlikningen mellom Vesterålenkommunene og de bredere sammenliknings	-	
gruppene viser at:
–	Norske ROBEK	-kommuner generelt har svak befolkningsutvikling. Denne tendensen 	
er enda sterkere for ROBEK	-kommuner i Nordland, og sterkere igjen for ROBEK	-	
kommuner i Vesterålen	
–	Vesterålen	-kommunene har lavere driftsinntekter per innbygger enn de øvrige 	
kommuner i Nordland, mens Nordlandskommuner generelt har høyere driftsinntekter 
per innbygger enn andre norske kommuner 	
–	Indikatoren netto driftsresultat som andel av brutto driftsinntekter flukterer veldig 
over tid for alle kommuner i sammenlikningene. Alle ROBEK	-kommuner har en 	
negativ utvikling, mens andre norske kommuner generelt har hatt en positiv utvikling 
i denne størrelsen

Tilbake til hovedkonklusjonene
•	Politisk vegring og følelse av avmakt den viktigste forklaringen
–	Kommunene har i hovedsak vært klare over den tiltagende svake økonomien, 
men møter den i begrenset grad med planmessige og balanserte 
tilpasninger av sin virksomhet	
•	Vegring og maktesløshet kan føre til svak realitetsorientering
–	Når man føler avmakt, vil heller ikke planer 
fremstå som viktige 	
•	Endringer må initieres, forankres og demonstreres på toppnivå
–	Nødvendig å endre kultur og holdninger, noe som rokker ved organisasjoners 
kjerne, og er blant de mest kompliserte og krevende prosessene organisasjoner kan 
gjennomgå	
11

www.poyry.com
www.econ.no	
Oslo
Postboks 5, 0051 Oslo NORWAY
Biskop Gunnerus’ gate 14A, 
0185 OSLO Norway
Telefon: +47 45 40 50 00
Faks: +47 22 42 00 40 
e-post: oslo.econ@poyry.com	
Stavanger
Kirkegaten 3
4006 Stavanger NORWAY
Telefon: +47 45 40 50 00
Faks: +47 51 89 09 55
e-post: stavanger.econ@poyry.com