Evaluering av Grenlandskontrakten 2016

Report 2020/43

Eivind Bjørkås og Ingeborg Rasmussen

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016

Category	Reports
Sub-Categories	Evaluation Transport Reguleringer og konkurranseøkonomi
Year	2020
Report Number	43
Author(s)	Eivind Bjørkås Ingeborg Rasmussen
Download	file_download (858.4 kB)
Read in browser	PDF

Rapport 2020/43	 | For Vestfold og Telemark fylkeskommune	 	
 	
 	
 	
Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
Insentiver, samarbeid og 	forbedringer til dagens kontrakt	 	
Eivind Bjørkås og Ingeborg Rasmussen

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
Vista Analyse	 | 2020/43	 	 	2 	
 
Dokumen	tdetaljer	 	
Tittel	 	Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
Rapportnummer 	 	2020/43	 	
ISBN	 	978	-82	-8126	-501	-1 	
Forfattere	 	Eivind Bjørkås og Ingeborg Rasmussen	 	
Prosjektleder	 	Ingeborg Rasm	ussen	 	
Kvalitetssikrer	 	Tor 	Homleid	 	
Oppdragsgiver	 	Vestfold og Telemark fylkeskommune	 	
Dato for ferdigstilling	 	29.12.2020	 	
Kilde forsidefoto	 	Dan Riis	 	
Tilgjengelighet	 	Offentlig. Oppdragsgiver fastsetter dato f	or offentliggjøring 	 	
Nøkkelord	 	Grenlandskontrakten 2016, buss, anbud, insentiver, kontraktsteori, evaluering	 	
 
 
 
 
 
 
Om Vista Analyse	 	
Vista Analyse AS er et samfunnsfaglig analyseselskap med hovedvekt på økonomisk utredning, evaluering, rådgivning 
og forskning. Vi utfører op	pdrag med høy faglig kvalitet, uavhengighet og integritet. Våre sentrale 	temaområder er 	
klima, energi, samferdsel, næringsutvikling, byutvikling og velferd. Vista Analyse er vinner av Evalueringsprisen 2018.	 	
Våre medarbeidere har meget høy akademisk kompet	anse og bred erfaring innenfor konsulentvirksomhet. Ved be-	
hov benytter vi	 et velutviklet nettverk med selskaper og ressurspersoner nasjonalt og internasjonalt. Selskapet er i 	
sin helhet eiet av medarbeiderne.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
Vista Analyse	 | 2020/43	 	 	3 	
 
Forord 	 	
Arbeidet med evalueringen av Grenlandsk	ontrakten 2016 har pågått i perioden november	-desember 2020.	 Oppdra-	
get gå	r ut på å evaluere hvorvidt 	busskontrakten som virkemiddel/verktøy 	fungerer	 for å nå vedtatte mål for byom-	
rådet	 og	 er 	utarbeidet for Vestfold og Telemark fylkeskommune. Vegar Grisling	ås har 	vært vår kontaktperson i fyl-	
keskommunen og gitt råd og hjel	p under	vegs	, uten at han eller noen andre i fylkeskommune	n skal	 hefte for noen av 	
rapportens 	vurderinge	r. Vi takker for et godt og konstruktivt samarbeid!	 	
29.desember 2020	 	
Inge	borg	 Rasmusse	n 	
Partner	 	
Vista Analyse AS

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
Vista Analyse	 | 2020/43	 	 	4 	
 
Innhold	 	
Sammendrag og konklusjoner	 ................................	................................	................................	................................	......	 5 	
1 	Inn	ledning	 ................................	................................	................................	................................	.............................	 8 	
1.1	 	Mandat og metodisk tilnærming	 	8 	
2 	Rammebetingelser og kontrakt	 ................................	................................	................................	..........................	 11	 	
2.1	 	Finansiering og ansvarsdeling 	– det store bildet	 	11	 	
2.2	 	Kollektivtransport og kontraktsutforming 	– utvikling og læring	 	11	 	
2.3	 	Kort om Grenland og kollektivtilbudet	 	15	 	
2.4	 	Utfordringer og mål for kollektivtilbudet i Grenland	 	17	 	
2.5	 	Anbudsprosessen	 	18	 	
2.6	 	Kontraktsutforming; insentiver og mekanismer	 	18	 	
2.7	 	Opps	ummering: Mekanismer og ønsket effekt	 	20	 	
3 	Resultater 	– hva er oppnådd?	 ................................	................................	................................	.............................	 21	 	
3.1	 	Måloppnåelse 	– rapporter og statistikk	 	21	 	
3.2	 	Insentivenes virkning	 	28 	
3.3	 	Samarbeid og arbeidsfordeling	 	31	 	
3.4	 	Utfordringer og forbedringer av kontrakten	 	33	 	
4 	Busskontrakten som virkemidd	el ................................	................................	................................	.......................	 36	 	
4.1	 	Forutsetninger og mekanismer	 	36	 	
4.2	 	Insentivene bidrar til måloppnåelse for noen mål, men ikke alle	 	38	 	
4.3	 	Samarbeidet fungerer stort sett bra, men med noen utfordringer	 	40	 	
4.4	 	Forbedringer av nåværende kontrakt: Både oppdragsgiver og operatør ønsker seg en bruttokontrakt
 	41	 	
Referanser	 ................................	................................	................................	................................	................................	.. 43	 	
Vedlegg	 ................................	................................	................................	................................	................................	.......	 45	 	
A 	Intervjuene	 	45	 	 
Figurer	 	
Figur 1.1	 	Den realistiske evalueringssyklus	 ................................	................................	................................	......	 9 	
Figur 2.1 	 	Effektkjede og påvirkningsfaktorer	 ................................	................................	................................	. 15	 	
Figur 3.1	 	Passasjerutvikling buss, Grenland, 2015	-2019, alle passasjerer	 ................................	.....................	 21	 	
Figur 3.2	 	Passasjervekst buss, Grenland, 2015	-2019, alle passasjerer. Indeks, 2015 = 100.	 .........................	 22	 	
Figur 3.3	 	Bussåret 2020 er preget av koronapandemien	................................	................................	...............	 23	 	
Figur 3.4	 	Transportmiddelfordeling blant bosatte i ulike byområder	 ................................	............................	 24	 	
Figur 3.5	 	Bussenes punktlighet, 3 minutters forsinkelse, Grenland, 2016	-2020	 ................................	...........	 25	 	
Figur 3.6	 	Bussenes punktlighet, 5 minutters forsinkelse, Grenland,	 2016	-2020	 ................................	...........	 26	 	
Figur 3.7	 	Kundetilfredshet, byområdet Grenland og alle byområder, 2016	-2019	 ................................	.........	 27	 	
Figur 3.8	 	Krav til andel rutekilometer kjørt på biogass, 2016	-2019	 ................................	...............................	 28	 	
Figur 4.1 	 	Samspill og styrkefold i virkemidler for å øke kollektivandelen	 ................................	......................	 37

Evaluering av Grenlandskon	trakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	5 	
 
 
Sammendrag og konklusjoner 	 	
Grenlandskontrakten er ett av flere vi	rkemidler for å nå 	fastsatte mål for Bypakke Grenland 	og kollektiv-	
transporten i området. Kontrakten er utformet som en nettokontrakt	 med bruttoelementer og 	trekk fra 	
samarbeidskontrakter. 	Vi finner at insentivene i kontrakten har bidratt til måloppnåelse	, men at det er 	
summe	n av flere tiltak som ligger bak 	den observerte måloppnåelsen. Samarbeidet 	mellom operatør og 	
innkjøper (fylkeskommunen)	 fungerer gjennomgående bra, men med noen utfordringer knyttet til kre-	
vende prosesser i forbindelse med markedsføring	, tilbudsutvikling 	og	 rute	- og produksjonsendringer.	 Eva-	
lueringen viser at utfordringene i stor grad kan forklares 	med manglende samsvar mellom overført 	inn-	
tektsrisiko og operatørens muligheter til å påvirke denne. 	Kontrakten vurdert som virkemiddel blir l	ite 	
treffsikker når	 de sterkeste insentivene 	ikke kombineres med handlingsrom for operatøren. 	En styrk	ing 	
av andre 	virkemidler 	som restriksjoner på bilbruk og 	infrastrukturtiltak	 som øker bussens fremkomme-	
lighet	, kan dempe noe av operatørens risiko og 	bidra til en 	ytterligere passasjervekst	. Andre 	tiltak for å 	
dempe operatørens risiko ved endringe	r, er å sikre finansiering av produksjonsendringer	 uavhengig av 	
om tiltaket 	resulterer i passasjervekst. 	Dette v	il kunne gjøre det enklere å 	samarbeide om	 tilbudsutvikling 	
og markedsføring for å øke kollektivandelen i Grenland. 	 	
Grenland	s mål for kollektivtrafikken 	 	
Hove	dmålene for kollektivtrafikken i Grenland er å 	tilb	y attraktive reiseforhold, som er universelt utfor-	
met, har gode koblinger mot 	Oslo, Kong	sberg og øvrige området i Telemark, 	har effektive kollektivfor-	
bindelser mot et framtidig jernbaneknutepunkt i Porsgru	nn og gode omstigningsmuligheter og kob-	
linger som b	ygger opp under pendlerrutene til og fra byområdet. 	 	
I tillegg 	har byområdet 	noen 	result	atmål	, som handler om å øke andelen 	reiser	 som tas med kollektiv-	
trafikk (fra 4 til 8 pst.), ha en årlig 	passasjerveks	t i kollektivtrafikken på minst 4 pst	., at bussene 	er punkt-	
lige og at holdeplasser på metrolinjene og 	de mest trafikkerte på pendlerlinjene	 er universelt utformet. 	 	
Grenlandskontrakten er en nettokontrakt med brutto	- og samarbeidselementer	 	
I dette ligger d	et at 	operatøren (Vy Buss AS) mottar 	billettinntekt	ene	 (nettoelement), mens det er opp-	
dragsgiver som fastsetter 	rutene og 	takstene 	i tilleg	g til å 	betale	 selskapet	 en fast	 årlig sum	 (bruttoele-	
menter). 	Kontrakten er supplert med sterke markedsinsentiver (superins	entiver) som gir operatøren 	20 	
kroner per nye passasjer over 	et gitt nivå	. Samarbeidselementene i kontrakten 	innebærer at partene 	
har	 et kontraktsfestet felles ansvar for å bidra til måloppnåelse for 	å utvikle kollektivtrafikken, forbedre 	
rutetilbudet, sørge for optimalt materiell, øke kvaliteten på tjenestene og derigjennom øke antall pas-
sasjerer	. Oppdragsgiver sitter imidlertid med be	slutningsmyndigheten	 og de fleste virkemidlene	. Ope-	
ratøren har dermed begrensede muligheter til å 	påvirke målet om passasje	rvekst 	utover det oppdrags-	
giver anser som hensiktsmessig og har budsjettmessig rom for å gjennomføre. 	Basert på dette er vår 	
vurderin	g at samarbeidselementet i kontrakten ikke har fungert etter intensjonen, og at dette i stor grad 	
kan t	ilskrives risikofordelingen som ligger i utformingen av kontrakten.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	6 	
 
 
Noen 	resultat	mål er nådd, andre ik	ke	 	
Frem til og med 2019 	ble	 målet 	om 4 prosent år	lig passasjervekst 	opp	nådd.	 Koronapandemien har gjort 	
at 	passasjer	tallene	 har falt drastisk i 2020.	 Kollektivandelen har økt fra 4 til 5 pst.	 mellom 2016 og 2018	, 	
og de fastsatte kravene	 til bruk av 	klimaven	nlig	 drivstoff i 	bussdriften	 har blitt overholdt.	 Punktlighets-	
målet	 om at ingen busser skal være mer enn 3 minutter forsinket 	er ikke 	nådd. 	Punktlighet på dette 	
nivået omhandles imidlertid ikke kontrakten. 	 	
Kontrakten som virkemiddel	; risikooverføring uten virkemidler 	fungerer 	dårlig	 	
Vi vurderer det som 	lite hensiktsmessig med en 	overføring av full inntektsrisiko til operatøren, supplert 	
med sterke markedsinsentiver, så lenge oppdragsgiver fastsetter ruter, endringer i produksjonsvolum 
og takster. Operatøren bærer en uforholdsmessig høy risiko med få tilg	jengelige virkemidler til å	 påvirke 	
denne risikoen. Erfaringene fra kontrakten så langt viser at samarbeidet om tilbudsutvikling og markeds-
føring	 har vært de	 mest krevende område	ne for samarbeidet	. Manglende samsvar mellom risiko og 	
kontroll over virkemidl	er som kan redusere 	operatø	rens risiko, er etter våre vurderin	ger den viktigste 	
forklaringen bak opplevelsen av et krevende samarbeid på disse områdene. Operatøren vil 	naturlig nok 	
være opptatt av inntektsrisikoen ved endringer i tilbudet, og vurdere opera	tørens kostnader mot for-	
ven	tet inntekt.	 Effekten på passasjerutviklingen av ulike tiltak, vil nødvendigvis være usikker, noe som 	
tilsier at det er rasjonelt av operatøren å legge en risikokostnad på tiltakene. Fylkeskommunen kan se 
bort fra denne risikoen 	og vil dermed kun forholde 	seg til budsjettkostnadene for avtalt produksjon og 	
avtalte endringer i kontrakten. 	Selv om operatøren har sterke insentiver til å gjennomføre tiltak som 	kan 	
generere passasjervekst, vil operatørens kostnader, inkludert risikotil	legg, kunne overstige forve	ntet 	
inntekt. 	Fylkeskommunen har som nevnt et annet perspektiv	. 	
Markedsinsentivene i kontrakten har virket og bidratt til den observerte passasjerveksten. Samtidig er 
det en rekke tiltak i 	Bypakke Grenland som framstår som vel s	å viktige forklaringsfaktor	er. Belønnings-	
avtalen og lave billettpriser med takstfrys	 er bant disse. 	
Aktørene beskriver samarbeider som godt, men	 utfordrende 	når det 	gjelder endring	er	 	
Begge parter er i det store og hele fornøyde med samarbeidet. De punkten	e det er mest uenighet rundt 	
er markedsføring og endring av rutestrukturen. Koronapandemien har gitt nye utfordringer for samar-
beidet, men begge 	aktører ga uttrykk fo	r en opplevelse av et konstruktivt samarbeid i forbindelse med 	
disse utfordringene. 	Releva	nt i denne sammenheng er at 	staten bidro med kompensasjonsmidler i for-	
bindelse med 	inntektstap som følge av koronaepidemien. 	Når det gjelder markedsføring og endringer i 	
rutestrukturen	 sitter operatøren som nevnt med inntektsrisikoen og 	vil derfor legge en	 risikokostnad på 	
tiltak. Fylkeskommunen forholder seg kun til budsjett	kostnader knyttet til produksjonsendringer og	 	
trenger ikke forholde seg til inntektsrisikoen som følger med ulike	 tiltak. 	Fylkeskommunen kan også ha 	
andre hensyn som ønskes vektlagt enn	 inntektsøkning for operatøren. 	 	
Aktørene ønsker at neste kontrakt blir en br	uttokontrakt	 	
Både oppdragsgiver og	 operatør	 ønsker at neste kontrakt har en bedre løsning 	på 	utfordringene knytt	et 	
til ruteendringer. 	Begge 	gir uttrykk for	 at en br	uttokontrakt 	er å foretrekke, fylkeskommunen fordi det 	
vil gi mulighet til å samordne tilbudet på en mer helhetlig måte enn i dag, og 	operatøren	 fordi det vil gi 	
mer stabile inntekstv	ilkår enn i dag.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	7 	
 
 
Dersom tradisjonen med nettokontrakter i Telemark skal 	videreføres, bør kontraktene utformes 	slik at 	
det blir større samsvar mellom fordelingen av risiko og virkemidlene til å påvirke 	risikoen.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	8 	
 
 	
1	 	Innledning	 	
Byområdet Grenland omfatter kommu	nene Porsgrunn, Skien, Siljan og Bamble. Grenland er ett av ni 	
prioriter	te byområder i Norge i gjeldende NTP, og i posisjon for å forhandle om en byvekstavtale med 	
staten. 	Gjennomføring	 av Bypakke Grenland fase 1, og byområdet er 	nå 	inne i 	avslutningen	 av 	en 4	-årig 	
belønningsavtale med staten.	 	
Det strategiske grunnlaget for ar	eal og transport 	i Grenland ble utarbeidet før stortingsproposisjonen 	
for Bypakke Grenland ble vedtatt i 2015. I ettertid er det gjennomført prosjekter for over 2 milliarder 
kroner. Bypakke Grenland har gitt gode resultater	, og byområdet holder nullvekstmå	let, men for å sikre 	
at den positive utviklingen fortsetter 	ønsker fylkeskommunen	 å evaluere og videreutvikle det strategiske 	
grunnlaget.	 	
Vestfold og Telemark fylkeskommune 	skal utarbeide et kunnskapsgrunnlag 	innenfor temao	mrådene 	
som vil danne utgangspun	kt for videre arbeid med den samlede bystrategien for Grenland. Det er defi-	
nert behov for 	fem	 delutredninger: 1) Analyse av overordn	et transportnett, 2) Gange og sykkel	, 3) Kol-	
lektivtransport	, 4) By	- og næringsutvikling	 og 5) Nær	ingstransport og persontran	sport med bil	. 	
Som en del av kunnskaps	grunnlaget ønsket 	fylkeskommunen en midtveisevaluering av 	Grenlandskon-	
trakten 2016	 som virkemiddel til å nå vedtatte mål for byområdet	. Evalueringen 	vil inngå som en del av 	
utredningsgrunnla	get for 	delutredning 3) Kol	lektivtransport. 	 	
I denne 	rapporten presenteres resultatene fra 	midtveisevaluering	 Grenlandskontrakten 2016. Evalue-	
ringen retter søkelys på busskontrakten som virkemiddel/verktøy for å nå vedtatte mål for byområdet. 
Formålet med 	evalueringen er å	 synliggjø	re årsaken til 	oppnådde 	resultate	r (eventuelt mangel på resul-	
tater), og på den måten kunne identifisere konkrete forbedringstiltak i framtidig strategi og virkemid-
delbruk	. 	
I dette kapittelet presenteres mandatet og den metodiske tilnærmingen som brukes i evalueringen. 	
Kapittel 2 beskriver rammebetingelser for utforming av busskontrakter og hvordan Grenlandskontrak-	
ten 2016 er utformet mht. adressering av målene for ko	llektivtilbudet i Grenland. Kapittel 3 beskriver 	
måloppnåelsen og synspunktene på disse som	 vi fikk beskrevet i intervjuer. Kapittel 4 evaluerer buss-	
kontrakten som 	virkemiddel, basert på innholdet i de to foregående kapitlene. 	
1.1	 	Mandat og metodisk tilnærm	ing 	 	
Ev	alueringen skal 	svare på 	følgende 	problemstillinger	: 	
• 	Om og på hvilken måte 	insentivene	 i kontrakten har bidratt til måloppnåelse definert i byområdets 	
strategier for kollektivtransport (forankret i Busstrategien for Grenland 2015	-2025, Bypakke Gren-	
land fa	se 1 og belønningsavtalen med staten). 	 	
• 	Hvordan samarbeidet har fungert 	i praksis	 i lys	 av ansvarsforhold i kontrakt, med synliggjøring av 	
hvem som gjør hva av oppdragsgiver og operatør. 	 	
• 	Innspill til forbedringer i dagens kontrakt med fokus på sama	rbeidsf	orholdet og som grunnlag til 	
forberedelser til nytt bussanbud.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	9 	
 
 	
1.1.1	 	Evalueringsmodell og an	alytisk rammeverk	 	
Evalueringen 	har tatt	 utgangspunkt i en forenklet versjon av det som omtales som en realistisk evalue-	
ringsmodell 	(Pawson & Tilley, 1997)	. I denne tilnærmingen nyanseres evalueringsspørsmål som reiser 	
spørsmål 	om virkninger, samtidig som det vektlegges å vise hvilke mekanismer 	og insentiver 	som er 	
virkningsfulle. Gjennom dette kan 	evalueringen	 bringe tilveie vesentlig 	mer nyan	serte svar på forholdet 	
mellom 	insentiver	, kontekst og endring (outcome) enn hva en tr	adisjonell effektmåling kan tilby. I stedet 	
for å stille spørsmål om hva som virker, eller fungerer i et bestemt tiltak, tar man gjennom realistiske 
evalueringer 	sikte på	 å besvare spørsmålet «hva fungerer for hvem under hvilke forhold og på hvilke 	
måter?»	 Tilnærmingen er basert på den såkalte kontekstmekanisme	-outcome konfigurasjon, og er opp-	
tatt av om et tiltak i en gitt kontekst under bestemte betingelser virker	 i henho	ld til intensjonen 	
(Sverdrup, 2013)	. 	
Dette er en evalueri	ngsmetodikk som er 	godt tilpasset evalueringer som knytter seg til kontraktsteori, 	
og i dette tilfellet til én spesifikk kontrakt. Målet med evalueringen er å vur	dere om 	tiltaket (kontrakten) 	
under visse bestemte betingelser (	kontraktsperioden) virker i he	nhold til intensjonen (de fastsatte må-	
lene). 	En realistisk evalueringssyklus følger en 	sirkulær 	arbeids	prosess	, illustrert i 	Figur 	1.1. 	
Figur 	1.1 	Den realistiske evalueringssyklus 	 	
 	
Kilde	: Vista Analyse basert på 	(Pawson & Tilley, 1997)	 	
Evalueringen starter med teorien: Hvilke effekter er forventet, gjennom hvilke mekan	ismer og insentiver? 	
I vårt tilfelle handler teorien om hvordan busskontrakten	, med de insentivene som er forsøkt implemen-	
tert i den	, var tenkt å fungere for å realisere kont	raktens formål. Det andre evalueringspunktet er å 	
formulere hypoteser om hva som f	orventes å virke, for hvem og under hvilke forhold. I vårt tilfelle hand-	
ler dette om å utarbeide hypoteser om hvordan kontraktens insentiver fungerer, for hvem og under 
hvilk	e forhold. Det tredje evalueringspunktet handler om å gjøre observasjoner for å te	ste hypotesene. 	
I vårt tilfelle ble dette gjort gjennom innhenting av statistikker og rapporter som viser utviklingen på 
målområdene. I det fjerde evalueringspunktet tas obse	rvasjonene videre til programspesifikasjoner, 	
som i dette tilfellet er konkrete er	faringer og utsagn om hva som virker, for hvem og under hvilke forhold. 	
Hovedkilden for denne delen er intervjuer og innspill fra berørte aktører og fageksperter. Til slutt s	am-	
menliknes programspesifikasjonen med programteorien vi startet med, og de ønsked	e effektene som 	
Hypoteser
•Hva forventes å virke
•for hvem
•under hvilke forhold
Observasjoner
•statistikker
•rapporter 	
Programspesifikasjon
•hva virker 
•for hvem
•under hvilke forhold
•(Intervjuer)
Teori
•Kontekst
•Mekanismer/Insentiver
•Effekter (outcome	)

Evaluering av Grenlandskontrakten 	2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	10	 	
 
 
var utgangspunktet for kontrakten. Kontekst og mekanismer som blant annet følger av insentivene i 
kontrakten og kontraktsoppfølgingen danner hver for seg	, og s	ammen	, forklaringsfaktorer bak de effek-	
tene som kan observeres, og vurderingene a	v kontrakten som virkemiddel for å nå vedtatte mål for 	
byområdet Grenland. 	 	
Den realistiske evalueringssyklusen har vært utgangspunktet 	for arbeidsmåten i evalueringen. Resten 	
av rapporten er lagt opp etter strukturen fra syklusen, men for enkelthets s	kyld	 vil ikke de teoretiske 	
begrepene fra den realistiske evalueringsmodellen bli 	be	nyttet i resten av rapporten. 	 	
1.1.2	 	Evalueringsgrunnlag 	 	
Evalu	eringen 	er basert	 på følgende evalueringsgrunnlag: 	 	
• 	Styringsdokumenter, rapporter (inkludert ev. brukerundersøkelser	 mv	.), forarbeider til anbud og 	
kontrakt	, 	
• 	Intervjuer/samtaler med nøkkelressurser fra operatørsiden og fylkeskommunen	. Intervjuene 	ble 	
lagt opp	 som semistrukturerte intervjuer der vi på forhånd	 utarbeide	t en temabasert intervju-	
guide. 	Vi intervjuet: 	 	
– 	To sen	trale nøkkelressurser 	hos oppdragsgiver	, 	
– 	En sentral representant for operatør	, 	
– 	En 	representant fra en aktør som tapte i anbudskonkurransen for kontrakten	, 	
• 	Statistikk og regnskapstall (kostnader, b	illettinntekter, passasjertall, mv)	, 	
• 	Innspill	smøte 	med admin	istrativ koordineringsgruppe 	By	strategi Grenland	, 	
• 	Skriftlige innspill på utkast til evalueringsgrunnlag	.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	11	 	
 
 	
2	 	Rammebetingelser og kontr	a	kt 	 	
Kapittelet	 starter med en 	kort 	gjennomgang a	v finansing og ansvarsdelingen som gjelder for kollektivt-	
ransport	. De ytre ra	mmebetingelsene 	viser fylkeskommunens handlingsrom og e	r viktig for å kunne 	
vurdere endringer og for å kunne vurdere tilpasninge	ne som er gjort. 	Vi 	gir også en summar	isk gjen-	
nomgang av utviklingen 	innen 	«offentlig rutebuss	» med vekt på erfaringer og trende	r innen temaet 	
kontraktsutforming. 	Kunnskap og erfaringer 	fra andre kontrakter er relevant for å kunne vurdere even-	
tuelle forbedringer eller endringer i 	Grenlandskontrak	ten 2016	. Hvilke tilpasninger andre fylkeskommu-	
ner gjør 	kan	 også 	ha 	betydning for 	ramme	betingelsene 	og hvordan ulike virkemidler og kontrakter kan 	
forventes å fungere i Grenlan	d. 	 	
Deretter	 beskriver vi kollektivtilbudet i Grenland, de 	fastsatte	 målene for 	tilbudet, 	Grenlandskontrakten 	
2016 og 	anbudsprosessen	 i forbindelse med denne	, samt hvo	rdan målene for	 kollektivtransporten i 	
Grenland er adressert	 i kontrakten. 	 	
I kapittel 	3 følger vi opp med en gjennomgang av resultatene som er oppnådd på 	målområdene	. 	
2.1	 	Finansiering	 og ansvarsdeling 	– det store bildet	 	
Staten fa	stsetter rammev	ilkår for kollektivtransporten. 	Statens økonomiske ansvar f	or lokal kollektivtra-	
fikk er 	knyttet til de årlige rammeoverføringene til fylkeskommunene som bevilges over Ko	mmunal	- og 	
moderniseringsdepartementets budsjett.	 Staten gir også tilsku	dd til 	lokal kollektivtransport gjennom 	
«Belønningsordningen for bedre kollektivtrafikk og mindre bilbruk i byområdene	». 	Denne ordningen ble 	
innført i 2004. I tillegg 	inneholder 	ordnin	gen me	d bymiljøavtaler/ byvekstavtaler 	statlige overføringer til 	
lokal k	ollektivtransport	. 	
Grenland har mottatt 	250 mill. kroner i belønningsmidler 	i perioden 2017	-2020, 	hvorav 178 mill.	 kroner 	
er b	evilget til å forsterke busstilbudet i Grenland. 	Investering	er i gang	- og sykkeltilta	k er den nest største 	
posten på 51 mill. kro	ner	, supplert med 9 mill. kroner 	til vedlikehold og strakstiltak for gang og sykkel	. 	
10 mill. kroner er benyttet til informasjon og holdningsskapende arbeid. 	Belønningsavtalen omfatter de 	
samme kommunene som har vedtatt Bypakke Grenland	. Bruken av midlene 	er 	politisk	 behandlet 	i samt-	
lige kommuner. 	 	
Fylkeskommunene har ansvaret for den lokale kollektivtransporten i fylke	ne. De yter tilskudd til lokale 	
ruter med b	uss, båt (unntatt riksvegf	erger), trikk, T	-bane og bybane.	 De	 bestemmer 	også 	omfanget av 	
rutetilb	udet og 	fastsetter takster for det lokale rutetilbudet	. I 2020 	er det budsjettert 	med 128 mill. 	
kroner til 	Grenlandskontrakten 2016	, hvorav 53 mill. kroner er 	statlige midler og 	75 mill. kroner 	er dis-	
ponert fra fylkeskommunens midler	. Fylkeskommunene står 	fritt til å velge hvordan de vil 	organisere 	
det lokale kollektivtilbudet	 innenfor de føringer som følger av kollektivtransportforordningen 	(FOR	-	
2010	-12	-17	-1673)	 og nasjonale føringer. 	 	
2.2	 	Ko	llektivtransport og kontraktsutforming	 – utvikling og læring	 	
Anbudsutsetting i det offentlige rutebusstilbudet ble tillatt fra 1994. I dag er nær alle de fylkeskom	- 	
munale rutene anbudsutsatt. Form	ålet	 med anbudsutsetting er 	å sikre effektivitet, styring og kvalitet

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	12	 	
 
 
for passasjerene.	 I litteraturen pekes det særlig p	å to sentrale mekanismer som gjør at konkurranse kan 	
bidra til produktivitet. Den første mekanismen handler om at konkurranse kan skape og	 styrke insenti-	
vene til omstilling, innovasjon og økt effektivitet i eksisterende 	tilbud	. Den andre mekanismen handler 	
om at konkurranse bidrar til omstilling ved at ressursene flytte	s dit de kaster mest av seg	 (Vista Analyse, 	
2018)	. 	
Innfasingen av anbud viser en forsiktig utvikling	 i Norge	. I 2005, 11 år etter den første anbudsutsettingen 	
i rutebussmarkedet, var anbud tatt i bruk i noe over halvparten av landets fylker, men dekket kun 26 
pst. av landets ruteproduksjon og 	om l	ag	 40 	pst.	 av passasjerene 	(Bekken, Longva, Fearnley, Frøysadal, 	
& Osland, 2006)	. Det første rutebussanbudet i Telemark kom i 2001 	og omhandlet en skol	erute. 	Gren-	
land	sområdet ble første gang anbudsutsatt i 2005. 	Kontrakten i Gre	nland fra 2005	-2010 var en konkur-	
ranseutsatt nettokontrakt med et stort markedsansvar til operatørene (se avsnitt 	2.2.1	 for en beskri-	
velse av ulike kontraktsformer). Kontrakten	 ble	 anerkjent	 internasjonalt som en av de mest inno	vative 	
kontraktene i Europa	 (Pyddoke, Nilsson, & Eriksson, 2009)	. Nettokontrakter var den vanligste formen 	
for kontrakter i Norge frem til det ble åpnet for konkurranseutsetting av kollektivtransporten i 1994	. For 	
å holde kontr	oll med kostnadsutviklingen 	ble nettokontraktene 	ofte kombinert med	 normtallssystemet	1 	
som gru	nnlag for forhandlingene mellom fylkeskommunene og selskapene	 ved fastsettelse av tilskudds-	
beløp	. Innenfor de tradisjonelle nettokontraktene hadde operatørene mar	kedsansvaret, og som regel 	
også hovedansvaret for ruteplanlegging og utforming av tilbudet til	 operatørene. Kontraktene var enkle 	
å ad	ministrere, noe som også gjenspeilet seg i størrelsen på samfe	rdselsavdelingen/kollektivselskapet 	
hos folkekommunen. 	 	
Ved innføring av anbud gikk de fleste fylkene over til bruttokontrakter som 	hovedregel. Dette 	skjedde 	
parallelt med en oppgaveflytting fra busselskapene til fylkeskommunene/kollektivselskapene	 (Vista 	
Analyse, 2018, ss. 30	-32, kap. 3.3 og 3.6)	. Oppgaveoverføringen har 	betydning 	for 	kompetansebehovet 	
hos hhv. busselskapene og fylkeskommunene/administrasjonss	elskapene. 	 	
Telemark har holdt fast ved nettokontrakter som hovedmodell og skiller seg således fra de	 øvrige fyl-	
keskommunene som 	i all hovedsak gikk over til bruttokontrakter. Dette gjør erfaringene fra Telemark 	
særlig interessante	, både med tanke på egen l	æring og 	for 	områder som har basert seg på brutto-	
kontrakter. 	 	
2.2.1	 	Om brutto	- og nettokontrakter	 	
Bruttoko	ntrakter 	kjennetegnes ved at alle inntektene fra billettsalg går til 	oppdragsgiver	. Fylkeskommu-	
nen påtar seg dermed inntektsrisikoen, mens 	operatør	ene	 i stor grad beholder kostnadsrisikoen. 	Opp-	
dragsgiver	 påtar seg 	hovedansvaret for planleggingen og markeds	føringen av rutetilbudet og er i så 	
måte 	i posisjon	 til å samordne ulike aktør	er.	 Oppdragsgiver har 	kontroll over rutetilbudet	 der kontrakts-	
vilkårene fastsetter hvor enkelt og raskt produksjonen kan økes	 eller reduseres. Hvordan endringer i 	
produksjonsvolu	met og rutestruktur skal gjøres og kompenseres, spesifiseres vanligvis i kontr	aktene. 	 	
Bruttokontrakter i sin enkleste form 	handler om å levere det oppdragsgiver har spesifisert i anbuds-	
grunnlaget til lavest mulig pris. 	Endringer i forhold til kravene som 	spesifiseres i anbud og kontrakt, kan 	
være krevende å få til, og vil ofte være	 beheftet med 	økte kostnader for oppdragsgiver	. Endringer utover 	
 	
1 Normtallsystemer 	som fylkeskommune brukte ble utviklet/	vedlikeholdt av Asplan Viak AS 	og var i	 bruk 	fra 	avtale	året 1986. 	
Normtallsystemene 	hadde	 ved utløpet av 2012 vært virksomme i 27 	år, men med avtagende bruk på 2000	-tallet.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	13	 	
 
 
det som er spesifisert i kontrakten vil ogs	å kreve forhandlinger med operatøren. 	Operatøren vil naturlig 	
nok 	prio	ritere driftstiltak og effektivisering av produksjonen	, og i liten grad være o	pptatt av 	markedet 	
og tiltak som kan gi flere passasjer	, da de	n verken kan påvirke	 hvilke markedstiltak som gjøres, eller får 	
noen gevinster av markedstiltak	ene. 	
Nettokontrakter	 kjennetegnes av at operatøren beholder alle passasjerinntektene, slik at op	eratøren 	
både har en betydelig inntekts	- og kostnadsrisiko knyttet til produksjonen. Operatøren har dermed en 	
selvstendig interesse i å tilpasse seg slik at passasjerinntektene øke	r. Fylkeskommunen 	kan sette taks-	
tene, men det kan også åpnes for at operatør	en får anledning til å tilpasse takste	ne innenfor gitt ram-	
mebetingelser	. Det siste vil i praksis være vanskelig dersom 	kontrakten kun gjelder enkelte linjer eller 	
områder innenfor 	en 	fylkeskommune/takstområde. 	Inntektene kan dermed	, som hovedregel, 	kun på-	
virkes gjennom tiltak som stimulerer passasjertallene, for eksempel gjennom markedsføring. 	 	
I og med at operatøren får passasjerinntektene har 	den	ne	 også et insentiv til 	å gjennomføre	 tiltak og 	
aktiviteter som 	øker kundetilfredsheten og antall passasjer. 	Tanken bak dette insentivet er at 	operatø-	
ren er nærmest kunden og derfor også har best forut	setninger for å vite hvilke tiltak som vil 	være best 	
for eksisterende passasjer og 	potensiel	le nye passasjer. 	Nettokontrakter gir forutsigbar	e kostnader for 	
kjøper	 og høy inntekstrisiko for operatøren. 	 	
Anbudene utformes 	slik at det konkurreres 	på prod	uk	sjonskostnader 	ved at prisen som legges inn er 	
den operatøren krever for å levere et gitt prod	uksjonsvolum 	og rutetilbud, med tilhørende krav 	spesifi-	
sert i anbudsgrunnlaget, 	og forvente	de billettinntekter.	 	
Det er 	ikke vanlig med rene brutto	- eller 	nettokontrakter	. Utviklingen går i retning av ulike former for 	
blandingskontrakter. 	De fleste anbudso	mråder i Norge har likevel kontrakter som er nærmere en ren 	
bruttokontrakt enn en 	ren 	nettokontrakt	. Dette kan vi kalle bruttokontrakter med nettoelementer	. Det 	
vanligste er at f	ylkeskommunen sitter med hovedansvaret for inntektene	 (brutto)	, men legger noe	 av 	
dette over på operatør gjennom 	markeds	insentiver i kontraktene	 (nettoelement). En annen måte å ka-	
tegorisere kontrakter på kan være hvor stor risiko ope	ratøren bærer, samt hvilke risikokategorier som 	
overføres til operatøren. 	 	
2.2.2	 	Insentivbaserte kontrakte	r er	 fortsatt i utvikling	 	
Fra anbud ble tatt i bruk i Norge, og Grenlandskontrakten fra 2005 ble 	anerkjent som en av de mest 	
innovative kontraktene i Europa, har 	flere kontraktsutforminger og insentiver vært testet i 	Norge og 	i 	
resten av Europa	. Utviklinge	n har også gått 	i faser med litt ulik vektlegging av hva som skulle oppnås 	
gjennom anbud og 	kontraktstyring. 	Ved innføringen av anbud var det kostnadseffektivisering ved hjelp 	
av konkurranse som stod i fokus. 	For å sikre konkurranse på like vilkår ble rute	tilbudet og vognpark 	
gjerne definert fra myndighetenes side, mens konkurransen handlet om å 	kjøre rutene til lavest mulig 	
kostnad på bruttokontrakter. 	Etter hvert ble 	det utviklet i	nsentive	r som i hovedsak 	var rettet mot kon-	
traktsvilkår 	knyttet til drift, 	renhold	, punktlighet mv. 	 	
I senere faser 	ha	r oppmerksomheten i større grad 	vært rettet mot 	tilbud	et til trafikantene, også omtalt 	
som markedseffektivisering	 og tiltak for å få flere til å reise kollektivt. 	Utvikling av rutetilbud	, knutepunk-	
ter med tilrette	legging for mest mulig sømløse reiser, frekvens	, tilgjengelighet, sikkerhet og komfort 	– 	
og med d	ette kundetilfredshet, 	og utvikling av insentivbaserte kontrakter der hensikten er å stimulere 	
til markedseffektivitet. Utviklingen i Europa går i retning av m	er ytelsesbaserte kontrakter der 	konkur-	
ransen i større grad handler om hvem som kan levere det 	beste tilbudet til gitt pris	, framfor en

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	14	 	
 
 
konkurranse om å levere en gitt tjeneste (ruteproduksjon) til lavest pris. 	Insentivene i kontraktene søkes 	
utforme	t på e	n måte som skal stimulere 	operatøren til å handle i tråd med fastsatte må	l for kollektivt-	
ranspo	rten, der samfunnsøkonomisk	 lønnsomhet stimuleres framfor bedriftsøkonomisk lønnsomhet. 	 	
Miljø	- og klimahensyn er også kommet sterk	ere	 på dagsorden i 	løpet av de	 siste 10 årene, samtidig som 	
annen teknologi 	knyttet til billett	- og betalingssystemer, trafik	kstyring 	og informasjon 	har vært i kraftig 	
utvikling. 	Dette har gitt nye oppgaver for kollektivselskapene	, hvorav flere av oppgavene har en nær 	
sammenheng med ma	rkeds	arbeid for å tilpasse tilbudet til en etterspørsel i 	stadig 	endring	, der 	passa-	
sjervekst	 og økt kollektivandel 	har vært 	særlig 	viktig i byområdene. 	Ytelseskontrakter 	eller funksjonsba-	
serte kontrakter 	der funksjonelle mål	 fremmes på bekostning av krav t	il tekniske løsninger	, har lenge 	
vært i	 utvikling i Europa, og synes også å få 	økt aksept i Norge. Med funksjonelle krav 	stilles det eksem-	
pelvis krav til maksimale utslipp per rutek	ilometer framfor krav 	om at en andel av bussparken eller kjørte 	
rut	ekilometer skal foregå med spesifiserte lavutslippsteknologier (el. biodrivstoff, gass, etc	.). I stedet for 	
krav til lav	gulvbusser kan det stilles krav 	til enkel av	- og påstigning. 	I Norge har 	utviklingen gått i retning 	
av mer bruk av standardiserte løsninger og f	unksjonskrav med markedsrettede insentiver 	med basis i 	
bruttkontrakter. 	Detaljerte løsningskrav til bussmateriell, størrelse og teknologiske 	spesifikasjoner	 er 	
likevel fremdeles ganske utbredt. 	Mangel på standardisering 	og detaljerte kravspesifikasjoner ti	l tek-	
niske løsninger, størrelse på busspark og 	busser er identifisert som 	kostnadsdriver	e der det er mulig å 	
høste effektivitetsgevinster ved å	 gå mer i retning av ytelses	- og kvalitetskrav fram	for tekniske spesifi-	
kasjoner 	(Vista Analyse, 2018)	. 	
Utviklingen synes fortsatt å gå i retning av økt markeds	- og inntektsansvar til operatøren der passasje-	
rene og passasjerutvikling settes i 	sentrum. 	Grenlandskontrakten fra 2005 	er således innovativ ved at 	
operatøren	 hadde full	 frihet ti	l å utv	ikle rutetilbudet 	utover en 	forhåndsdefinert minstestandard	, fast-	
sette takser og 	takststruktur	 begrenset av et maksimalnivå (tak)	 og tilpasse materiell 	mv. 	Det ble gitt 	
både 	et produksjons	- og passasjeravhengig tilskudd 	der god	tgjørelse per vognkilo	meter var fastsatt på 	
forhånd	, og 	operatøren beholdt 	passasj	erinntekte	ne pluss 	et 	forhåndsberegnet påslag per passasjer. 	
Tilskuddene var 	forhånds	beregnet 	der 	det var tatt hensyn	 til eksternaliteter av ulike slag og eventuelle 	
nytteendringer for eksisterend	e passasjerer 	(Pyddoke, Nilsson, & Eriksson	 (2009	) Bilaga	 3). Evaluering 	
av kontrakten vise	te at 	noen utfordringer, bl.a ved 	at den ga 	operatøren en svært høy risiko, en risiko 	
som vil	le variere med myndighetenes (manglende) infrastrukturtiltak. 	Når det gj	elder nyskapning har 	
erfaringene så langt vært gode. På den 	positive siden vises det til stor ruteinnovasjon. 	
Produksjonsvolumet 	økte me	d ti pst.	 og passasjerveksten	 var	 17 	pst	. de to første årene. Kostnad per 	
produsert	e vognkilometer 	viste også en m	arkant nedgang	. Sammenlikningsgrunnlaget var en 	forhandlet 	
avtale (nettokontrakt) som var tildelt uten konkurranse. 	Markedsgrunnlaget, kon	kurransesituasjonen 	
og tilbud	et er 	anderledes i dagens situasjon. 	Resultatene har derfor begrenset 	relevans, men 	
mekan	ismene i kontrakten kan likevel ha relevanse innenfor dagens kontek	st. 	
Telemark fylkeskommune har beholdt nettokontrakt som basis	kontrakt, men	 med et mindre 	
handlingsrom 	og ansvar 	på 	op	eratøren	 enn 	det som var tilfelle i 2005.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	15	 	
 
 	
2.3	 	Ko	rt om Grenland og kollekti	vtilbudet 	 	
Byområdet 	Grenland	 omfatter kommunene Skien, Porsgrunn, Bamble og Siljan i Vestfold og Telemark 	
fylkeskommune. 	 Vestfold og Telemark 	fylkeskommune	, ved s	eksjon 	kollek	tiv og mobilitet	2 har	 admini-	
strativt	 ansvar for b	ussd	riften i området. 	Vy Buss 	AS 	innehar anbudet og 	kjører bussene	. Staten støtter 	
tiltak rettet mot kollektivtrafikken og andre byutviklingstiltak gjennom belønningsmidler.	 Partene i By-	
pakke Grenland har nå en belønningsavtale for perioden 2017	-2020. I påvent	e av forhandlinger om en 	
byvekstavtale har byomr	ådet sendt søknad om ny avtale for perioden 2021	-2024 hvor også Bamble 	
kommune er inkludert.	 Detaljer ved dagens kollektivtilbud i Grenland er nærmere beskrevet i	 Tekst-	
ramme 	2.1. Årlig kostnad for busskontrakt	en i Grenland er i overkant av 128 mill. kr	oner	 (per 1.1.20). 	
Be	lønningsmidler har de siste årene finansiert om lag 	40	 pst.	 av det totale kjøp	et av kollektivtjenester 	
med buss i byområdet. 	 	
De	t er verdt å merke seg at	 det såkalte	 «bussløftet	», en strategi 	gjennomført av Bypakke Grenland 	
(2014)	, har 	medført 	betydelig	 satsning på lave billettpriser	, økt ruteproduksjon i rushtrafikken	 og økt 	
markedsføring	. Satsn	ingen 	innebar	 bl.a.	 landets laveste	 priser på månedskort, helt n	ede i 400 kr	 for 	
ordinære passasjerer	 og 300 	kr for 	grupper med prisrabatt	. Et viktig element	 i satsningen på lave billett-	
priser har vært takstfrys	. Billettprisene har	 bli	tt holdt 	på samme nivå.	 Prisreduksjonen og 	takstfrysen	 	
har vært og er fortsatt fullfi	nansiert av statlige belønningsmidler	. Fra 2020 finansieres dette også av 	
statlige øremerkede tilskudd til reduserte billettpriser som en oppfølging av bompengeavtalen	. Sats-	
ningen	 startet i januar 2014, og tiltakene har 	blitt	 videreført også under Grenland	skontrakten 2016. 	 	
Grenlandskontrakten 2016	 er ett av flere virkemidler for å 	realisere målene for kollektivtransporten i 	
Grenland. 	Kontrakten	 regulerer samarbeidet mellom fylkeskommunene og operatør, og 	omfatter der-	
med indirekte også andre tiltak og virke	midler som fylkesko	mmunen disponerer. 	Figur 	2.1 gir en enkel 	
illustrasjon av effektkjeden og påvirkningsfaktorer som er relevante å hensynta i 	evalueringen av 	Gren-	
landskontrakten 2016	 som 	virk	emiddel. 	 	
Figur 	2.1 	Effektkjede og påvirkningsfaktorer	 	
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
* VTFK = Vestfold og Telemark fylkeskommune 	
 	
2 Seksjon	en ble opprettet 1. januar 2020 ved sammenslåing av tidligere Telemark fylkeskommunes avdeling for areal og trans-	
port og 	Vestfold kollektivtrafikk AS	. 	
Operatør	 	Publikum	 	
Måloppn	åelse?	 	Godt busstilbud	 og 	passasjervekst	 	Kontrakt	 	
VTF	K* 	
Mål	 	Virkemiddel	 	Effekt	 	
Andre	 virkemidler	: 	
Infrastrukturtiltak	 	
(Billettpriser	) 	
Informasjon	 	
Reguleringstiltak 	 	
Bypakke Grenland	 	
Eksterne f	aktore	r

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	16	 	
 
 
Tekstramme 	2.1 Kollektivtil	budet i Grenland	 	
Grenland fikk sin første	 4-årige belønningsavtale høsten 2013. Med midler fra denne avtalen prioriterte 	
partene oppstart av «Bussløftet i Grenland» i januar 2014. Hovedgrep	ene i «Bussløftet» har siden opp-	
starten vært:	 	
-Økt ruteproduksjon	 med 10 min frekvens	 i rush	 	
-Takstreduksjon	 med landets billigste månedsbilletter	 	
-Økt markedsføring, informasjon og holdningsskapende arbeid 	 	
I tillegg er det gjennomført en omfattende ut-
be	dring av holdeplasser til universell utforming,	 	
og ferdigstilte o	g pågående bypakkeprosjekter 	
gir bedre fram	kommelighet for bussene.	 Tilta-	
kene nevnt her er	 sentrale for å lykkes med et 	
konkurransedyktig og effektivt kollektivtilbud. 
Våre kundeundersøkelser	 underbygger faglige 	
anbefalinger om at pris, frekvens og punktli	ghet 	
er viktig for å få flere til å velge b	uss. 	 	
Stamlinjene i dagens rutestruktur er metrolin-
jene M1, M2 og M3 langs nord	-sydaksen med	 	
innbyrdes overgangsmulighet ved knutepunk-
tene i Skien, 	Porsgrunn og Skjelsvik. Tilbudet kjø-	
rer med frekvens på 10 minutt	er i rush på hver-	
dager, og 20/30 minutter	 utenfor rush og hel-	
gene. De tre metrolinjene står for ca	. 75 prosent 	
av bussproduksjonen og nær 90	 prosent	 av an-	
tall passasjerer	 i Grenland. 	Passasjertallene	 viser 	
at de lange linjene dekker flere delmarkeder un-
der	veis og “bytter” passasjerer flere ganger p	å 	
samme avgang.	 Den lengste linjen M1 tar 80 mi-	
nutter fra Langesund i sør til Gulset i Skien i 
nord.	 	
Pendellinjene gir tilbud til områder s	om metro-	
linjene ikke dekker innenfor byområdet og i dist-
riktene rundt. Di	sse linjene går også til knute-	
punktene og k	orresponderer med metrolinjene 	
og tog.	 	
Kilde: 	Byområdet 	Grenlands søknad om belønnings	avtale	 2021	-2024	 (Bypakke Grenland, 2020b)

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	17	 	
 
 	
2.4	 	Utfordringer og mål for kollektiv	tilbudet i Grenlan	d 	 	
Det er mange mål for fylkeskommunal buss	drift. 	Ulike aktører fordeler oppgavene mellom seg og ulike 	
interessegrupper som 	passasjerer	, fotgjengere, syklister, bilister og andre kan ha ønsker for bussdriften. 	
I tillegg er det fastsatt nasjonale mål og 	vir	kemidler	, herunder 	belønningsmidler for byo	mrådene	, som 	
innebærer 	insentiver for å 	nå det såkalte 	«nullvekstmålet	», målet om at all 	vekst i 	persontransport i 	
byområdene skal tas med andre transportmidler enn bil	 (Regjeringen, 2020a)	. Grenlandsområdet har 	
hatt en 	belønni	ngsavtale siden 2013.	3 	
Flere av disse målene er nedfelt i ulike plan	- og strategidokumenter. 	I denne evalueringen	 begrenser	 vi 	
oss til	 å vurdere 	oppnåelsen for	 målene som er nedfelt i 	Busstrategi 	for Grenland 201	5-2025 	(2015)	, 	
Utbygging og finansiering av Bypakke Grenland fase 1 Telemark 	(2015)	 og	 Belønningsavtalen Grenland	 	
(2019)	. Målene, herunder hoved	- og r	esultatmål,	 er 	oppsummert i det følgende	. 	
Hovedmål	 fra Nasjonal transportplan (NTP)	 - videreutviklet nullvekstmål (2020)	 	
I byområdene skal klimagassutslipp, kø, luftforurensning og støy reduseres gjennom effektiv areal-
bruk og ved at veksten i persontransp	orten tas med 	kollektivtransport, sykling o	g gange.	 	
Kilder:	 Bypakke Grenland Handlingsprogram 2019	–2022 revisjon 2020	 (2020a, s. 26)	. 	
Hovedmål for transportutviklingen i Grenland, som gjelder 	kollektivtrafikken	 direkte	: 	
• 	Et nasjonalt 	ledende byområde i red	uksjon av klimagassutslipp	 fra transport	 	
• 	Attraktive forhold for reisende	 med kollektivtransport	 	
• 	Et 	tilgjengelig og universelt utformet	 transportsystem	 	
• 	God kobling	 mot Oslo, Kongsberg, øvrige Telemark og resten av 	landet	 	
• 	Effektive 	kollektivforbindelser mot 	et framtidig jernbaneknutepunkt	 i Porsgrunn	 	
• 	Gode 	omstigningsmuligheter og koblinger som bygger opp under pendlerrutene	 til og fra byområ-	
det	 	
Kilder:	 Busstrategi for Grenland	 2015	-2025	 (2015, s. 4)	 og Belønningsavtale	n Grenland	 (2019, s. 6)	. 	
Resultatmål for 	transportutviklingen i Grenland,	 som gjelder kollektiv	trafikken	 direkte:	 	
• 	Kollektivandelen skal øke til 8 prosent	 innen 2025	 	
– 	Andele	n personreiser som foretas med andre transp	ortmidler enn bil skal øke fra 25 til 35	 pst. 	
fordelt på reisemidlene kollektiv (8 pst.), sykkel (8 pst.) og gange 	(19 pst.)	. 	
• 	Gjennomsnittlig 	årlig passasjervekst for buss på 4 prosent	 	
• 	Bussene skal være 	maksimalt	 3 minutter forsinket	 	
• 	100 prosent av holdep	lasser langs metrolinjene, og 100 prosent av holdeplasser med flere enn 	
3000 påstigende/år langs pendellinjene skal utbedres og være 	universelt utformet	 	
Kilder:	 Busstrategi for Grenland 2015	-2025	 (2015, s. 4)	, Beløn	ningsavtalen Grenland	 (2019, s. 6)	, Bypakke Grenland Hand-	
lingsprogram 2019	–2022 revisjon 2020	 (2020a, s. 9)	. 	
 	
3 Belønningsordn	ingen som separat ordning blir nå gradvis faset ut 	men belø	nningsmidlene videreføres i b	ymiljø	- og byvekst-	
avtale	r. For mer informasjon, se: 	https://www.reg	jeringen.no/no/tema/transport	-og-kommunikasjon/kollektivtrans-	
port/belonningsordningen	-bymiljoavtaler	-og-byvekstavtaler/id2571977/

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	18	 	
 
 	
2.5	 	Anbu	dsprosessen 	 	
Gren	landskontrakten 2016 er den tredje anbudsru	nden i Grenland. Den første var i perioden 2005	-	
2010, og den andre 	mellom 2010 og 2016. 	Anbudet ble utlyst i juni 2015	 med 	opps	tart 	28.juni 2016. 	 	
Det	 kom tilbud fra tre busselskaper; Nettbuss Sør (	nå Vy Buss AS),	 Norgesbuss og Telemark Frakt	 	
(Wikipedia, 2020)	. 	
Det 	første anbudet ble vunnet av	 Telemark Kollektivtrafikk, som var eid av de to selskapene som kjørte 	
trafikken fr	a før	. I vurderingen av anbudene ble det lagt større vekt på	 ruteproduksjon enn pris	, og sel-	
skapet som la 	opp til størst ruteproduksjon ble innstilt som vinner	. Telema	rk 	Kollektivtrafikk vant a	nbu-	
det med	 8 pst. høyere	 pris	 enn 	nummer to (38,5 	millioner kroner	), men hadde 	11 	pst.	 større rutepro-	
duksjon	 enn 	tilbyderen med 	lavest pris	. Telemark Kollektiv	trafikk	 va	nt også det andre anbudet med	 opp-	
start 28. juni 2010	. Telemark Kollektivtransport ble 	deretter 	innfusjonert	 i Nettbus	s Sør 	1. juni 2011	. 	
Ne	ttbuss Sør 	overtok 	samtidig Grenlandskontrakten. 	 	
Nettbuss Sør	 vant 	den tredje	 anbudskontrakten	, men selskapet ble fu	sjonert med morselskapet Nett-	
buss	 før trafikkstart i 2018	. Nettbuss 	har senere blitt til Vy	 Buss	. Vy Buss 	som i dag 	har 	Grenlandskon-	
trakten	, har dermed kjørt 	bussene i anbudsområdet 	fra 2011	. Inneværende kontrakt går 	fra juni 2016 	
med en 	varighet	 på 7 år, 	med en opsjon på 2 år. 	Pris var eneste tildelingskriterium i den tredje anbuds-	
runden, og det sies eksplisitt i anbudsgrunnlaget at 	kvalitet	, utover det som følger av kravene i 	anbuds-	
dokumentene	, ikke vil til	legges vekt. 	Kontrakt	sverdien	 over kont	raktsperioden (	inkludert opsjon	) ble i 	
utlysningen anslått	 til 1,2 mrd	. kroner. Anslaget inkluderer 	både tilskudd og billettinntekter (Doffin.no). 	
Anbuds	grunnlaget stiller 	en rekke krav	 som også gjenspeiles i kontrakts	utformingen. 	 	
2.6	 	Kontraktsutforming; inse	ntiver og 	mekanismer 	 	
I dette 	delkapittelet gjennomgår vi 	utformingen av	 Grenlandskontrakten 2016	. Delkapittelet 	beskriver	 	
kontraktens 	utforming	 som en 	nettokont	rakt med bruttoelementer	 (jf. avsnitt 	2.2.1	), samt hvordan kon-	
trakt	en er utformet for å imøtekomme utfordringene og målene som beskrevet i	 kapittel	 2.4	. 	
2.6.1	 	Grenlandskontrakt	en 2016 	er en nettokontrakt med	 bruttoelementer	 	
I motsetning til det som er vanlig i mange 	andre	 anbudsområder 	er Grenlandsk	ontrakten 2016 	utformet 	
som 	en nettokontrakt med bruttoelementer	. I intervjuet med representanter fra Vestfold og Telemark 	
fylkeskom	mune 	understrekes	 det at dette er 	et resultat av politiske føringer. 	Politikerne ønsker at det 	
er 	buss	operatøren som skal si	tte med inntektsrisikoen	, og Telemark fylkeskommune har også tra	disjon 	
for 	å bruke nettokontrakter. 	De politiske føringene 	og prefer	ansene for nettokontrakter bekreftes blant 	
annet i vedtak i Fylkestinget fra 2009 der det framgår at 	kjøp av kollektivtjenes	ter i fylket skal skje i form 	
av nettokontrakter/nettoanbud, dvs	. kontrakter hvor operatørene har inntektsansvaret 	(Fylkestinget i 	
Telemark, 2009)	. 	
Nettoelementene i kontrakten er at 	operatør	 mottar billettinntektene, og sitt	er 	dermed	 med både kost-	
nads	- og inntektsrisikoen. 	Bruttoelementer	 er et årlig 	tilskudd, 	samt at oppdragsgiver setter rammene 	
for rute	tilbudet	 gjennom 	takster, minimumskrav til materiell	 og 	kvalitet ved tilbudet. 	Manglende over-	
holdelse 	kan møtes med sanksjo	ner i form av 	gebyrer, 	dagbøter og erstatningskrav.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	19	 	
 
 
I punktet som omhandler 	kontraktsform er det også spesifisert at kontrakten har	 elementer fra en 	sam-	
arbeidskontrakt	, og det understrekes at det 	skal legges til grunn er	 «nært samarbeid mellom	 utøver 	
(ope	ratør) og 	oppdragsgiver	». Videre spesifisere	s det at o	peratør	 og oppdragsgiver har	 et «felles ansvar 	
for å utvikle kollektivtrafikke	n, forbedre rutetilbudet, sørge for optimalt materiell, øke kvaliteten på	 tje-	
nestene og 	derigjennom øke antall passasjerer».	 Se avsnitt 	3.3	 for en nærmere beskrivelse av samar-	
beidsarenaer og prosesser. 	 	
2.6.2	 	Adressering av målene gje	nnom kontrakten	 	
Passasjeru	tvikling	 	
Målet om 4 pst. 	årlig 	passasjervekst er adressert 	gjennom	 en bonusordning	. Operatør motta	r en bonus 	
i form av 20 	kroner	 per passasjer 	(ekskl. mva	.), for de passasjerene som overstiger 	fjorårets passasjertall	. 	
Satsen indek	sreguleres ikke. 	Alle	 passasjerer	, inkludert 	skolereiser	 og barn under 4 år	, teller med i be-	
regningen	. Nedgang	 i antall 	pass	asjerer medfører ikke tap av bonus, men 	ny bonus utbetales ikke 	før 	
siste grunnlag for 	utbetalt 	bonus	 gjenopprettes.	 	
I tillegg til 	nettokontraktens 	naturlige	 insentiv til tiltak for å gi passasjervekst 	ilegges operatør e	n ma	r-	
kedsførings	plikt	. Kontrakten p	ålegger operatøren å 	gjennomføre ulike markedsaktiviteter	, med et årlig 	
minimums	beløp på 	1 krone per 	passasjer 	det foregående året. 	Beløpet indeksreguleres årlig. 	Mindre-	
forbruk 	et år utløser krav om at det 	gjen	stående 	beløpet benyttes påfølgende år. 	 	
Punkt	lighet	 og andre avvik	 	
Punktlighetsavvik som 	oppstår på en rute som er igangsatt 	på regulært vis og in	nenfor 10 minutter av 	
planlagt 	rutetid straffes ikke med 	gebyrer. 	Forsinkelser på over 10 minutter og a	ndre avvik som blant 	
annet i	nnstilte	 avganger, mangl	ende rapportering	 og bruk av feil busstype mm.	 gir gebyrer.	 	
Tilgjengelig og universelt 	utformet transportsystem	 	
Kontrakten spesifis	erer at det er oppdragsgiver som er ansvarlig for 	at transportsystemet	, herunder 	
holdeplasser,	 er universelt utformet	. Utøve	r skal melde fra 	ved	 oppdagelse av 	feil og mangler. 	Krav til 	
universell utforming av mat	eriellet er 	nedfelt i materiellbeskrivelsen.	 	
Effektiv	 rutestruktur	 og ruteplanlegging	 	
Kontraktens oppdragsbeskrivelse 	spesifiserer krav til 	planleggingen av kjøringen.	 Her fremkommer det 	
at 	det er oppdragsgiver som fastsetter rammene og har det overordnede ansvaret for 	rutetilbudet, her-	
under rutetr	aseer, frekvens, transportstandard og andre krav. Alle ruteendringer skal skje på 	datoer 	
som fastsettes av oppdragsgiver. 	 	
Operatør har ansvar for	 operativ bussdrift, herunder 	driftsplanlegging og rute	- og avgangstider. Når det 	
gjelder 	ruteplanlegging har 	operatør 	ansvar for å «følge utviklingen 	i reisebehov og trafikkmønster og 	
løpende foreslå endringer/tilpasninger i rutenett	et»	.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	20	 	
 
 
Kundetilfredshet	 	
Kontrakten 	inneholder ikke spesifikke krav til kundetilfred	shet.	 Oppdragsgiver har innført reisegaranti i 	
anb	udsområdet, noe kontrakten holder operatør ansvarlig 	for. Kundehenvendelser skal administreres 	
og 	berettigede erstatningskra	v fra kunder skal dekke	s for operatør	ens	 regning. 	 	
Et l	edende byområde for 	reduksjon	 av klimagassutslipp	 	
Målet om å være et ledend	e byområde for reduksjon av klimagassutslipp er i kontrakten adressert gjen-	
nom krav 	om bruk av biogass 	på minimum 50 pst. av	 rutekilometerne som pr	oduseres årlig. 	Operatør 	
kan selv velge hvordan kravet skal oppfylles, 	herunder valg av 	biogassleverandør, fy	llemetode og fylle-	
stasjoner, 	men 	plikter å rapportere drivstofforbruket til oppdragsgiver. 	Ved mislighold 	kan 	oppdragsgi-	
ver 	kreve at gevinsten ved bruk av et annet drivstoff tilbakebetales	 og/eller ilegge operatør bøter. 	 	
2.6.3	 	Justeringer underveis 	 	
Oppdragsgi	ver kan 	til enhver tid 	pålegge 	en	dringer i 	oppdraget	, herunder både for ruteproduksjonen 	
og takstene for 	billettproduktene	. 	
Dersom 	endringer i 	rute	produksjonen fører til endringer i antall produserte rutekilometer 	kompenseres	 	
dette for ved fastsatte 	prise	r per rutekilometer. 	Prisene 	vari	erer 	ut ifra	 om rutekilometerne produseres 	
i rushtiden på hverdager, i helg eller i øvrige 	tidsperioder. 	Oppdragsgiver 	har 	til enhver tid rett til å gi 	
pålegg om endringer av oppdraget.	 Endringer utløser likevel	 forhandling	er, og 	dersom det ikke oppnås 	
enighet 	om justering av 	godtgjørelse	 før endringen innføres	, kan oppdragsgiver kreve 	at juster	ingen av 	
godtgjørelsen skal 	skje 	etterskuddsvis	, basert på 	faktisk registrert effekt av endringen. 	 	
Takstene justeres	 årlig	 med kons	umprisi	ndeksen	 (KPI).	 Oppdragsgiver står fritt til å endre takstene ut-	
over dette	, men i henhold til kontrakten det gir dette	 grunnlag for justering av 	operatørens avtalte til-	
skudd. 	På samme måte som for 	ruteendringene	 skal justeringen beregnes 	ut ifra	 den 	økonomi	ske 	effek-	
ten	 som justeringen (	beregnet som avvik fra 	KPI)	 har. Dersom det ikke er enighet om dette, kan 	en 	
takstjuste	ring 	utløse forhandlinger. 	 	
2.7	 	Oppsummering: Mekanismer og ønsket effekt	 	
Hovedmekanismen i kontrakten er overføringen 	inntektsrisikoen til operatøren. For å styrke denne 	me-	
kanismen	 er 	de	t supplert med et «	superinse	ntiv» 	(Longva, Osland, Lian, Sørensen, & van de Velde, 2006)	 	
der det gis 20 kroner per nye passasjer, men med en øvre grense på 6 mill.	 kroner per år. 	Superinsentivet 	
stryker dermed 	inntektseffekten av å lykkes med 	markedsrettede tiltak	, og skal stimulere operatøren til 	
å drive med dette. I tillegg er det et k	rav om at det skal brukes en sum til 	markedsaktiviteter	, beregnet 	
fra passasjerantallet året før. 	Dette tillegg kan tolkes som at oppdragsgive	r i utgangspunktet ikke vur-	
derte 	inntektsrisikoen 	ko	mbinert med superinsen	tivet som tilstrekkelig til å utløse 	ønsket nivå på mar-	
kedsarbeidet	, og derfor har sett behov for å kontraktsfeste et minstenivå på markedsarbeidet. 	Med en 	
relativt stor andel 	som er finansi	ert av statlige midler der	 flere kommuner er 	involvert	, og 	valg av	 netto-	
kontrakt, signaliseres det også lite rom 	og krevende prosesser for å 	endre kontraktens øko	nomiske ram-	
mebetingelser. 	Det	te signalerer et smalt finansielt 	utfallsrom for det kontraktsfe	stede samarbeidet. 	
Oppdragsgiver har også beslutningsmyndighet over	 flere faktorer med betydning for operatørens inn-	
tekt	sutvikling.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	21	 	
 
 	
3	 	Resultater 	–	 hva er oppnådd? 	 	
I dette kapittelet gjennomgår vi 	oppnåelsen av 	resultatmålene	 (3.1	), beskriver intervjuobjektenes vur-	
deringer av insentivenes virkni	nger (	3.2	), samarbeidet og arbeidsfordelingen (	3.3	) og forslag til forbed-	
ringer av kontrakten (	3.4	). 	 	
3.1	 	Måloppnåelse 	– rapporter og statistikk	 	
I dette delkapittelet beskrive	r vi resultater 	basert på	 ulike statistikker og rapporter. Resultatene vi 	bely-	
ser	 er tett knyttet til 	resultatmålene som er definert i plan	- og strategidokumentene 	som d	enne rapp-	
orten legger til grunn. 	 	
3.1.1	 	Passasjer	utvikling	 	
I 2019 var antall reisende i anb	udsområdet Grenland, inkludert skoleskyss, 	for første gang 	flere	 enn 5 	
millioner. Sammenlignet med 2015 er dette over 1,2 millioner flere reisende. 	Passasjerutviklingen 	in-	
nenfor tidsrommet 	for 	Grenlandskontrakten	 2016 er illustrert i 	Figur 	3.1. 	
Figur 	3.1 	Passasjerutvikling buss, Grenland, 	2015	-2019, alle passasjerer	 	
 	
Kilde:	 Statistisk Sentralbyrå	 (2020a)	 	
3 803 000	
4 222 000	
4 673 000	4 798 000	
5 011 000	
0	
1 000 000
2 000 000
3 000 000
4 000 000
5 000 000
6 000 000	
2015	2016	2017	2018	2019

Ev	aluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	22	 	
 
 
Så langt	 i anbudsperioden	 har man nådd målet	 om	 gjennomsnittlig	 4 pst. årlig passasjervekst	. Økningen 	
har vært størst 	i årene mellom 2015 og 2016. Fra 2017 til 2018 var passasjerveksten 	kun 	på 	2,7	 pst. men 	
den sto	re økningen i årene før gjør at gjennomsnittlig passasjervekst er 	go	dt over målet. 	Dett	e er illus-	
trert i 	Figur 	3.2. Antall passasjerer er i 2015 normalisert til 100	. Den lyseblå linjen er passasjerutvikling 	
med 4 pst. årlig vekst. 	Den mørkeblå linjen, som viser faktisk passasjervekst i Grenland	 i perioden 	2015	-	
2019, 	ligger godt over dette. 	 	
Figur 	3.2 	Passasjervekst buss, Grenland, 2015	-2019, alle passasjerer. Indeks, 2015 = 100. 	 	
 	
Kild	e: Vista Analyse basert på Statistisk Sentralbyrå 	(2020a)	. 	
2020 er et spesielt år, 	også 	for 	fylkeskommunal bussdrift. 	Koronapandemien har ført til et dramatisk fall 	
i antall reisende	. På 	rapportens	 publiseringstidspunk	t er det endelige passasjertallet for 2020 ikke klart, 	
men det 	vil utvilsomt ende med e	n stor nedgang. Per 	september	 2020 	var tilbakegangen estimert til 	28 	
pst. sammenlignet med 2019	. Faksimilen 	i Figur 	3.3 er hentet	 fra	 Vestfold o	g Telemark fylkeskommunes 	
søknad om videreføring av belønningsavtalen med staten	 for pe	rioden 	2021	-2024	 (Bypakke Grenland, 	
2020b)	. Den illus	trerer godt hvordan bussåret har vært preget av pandemien, med	 flere busser og	 kam-	
panjer	 mot 	trengsel i kollektivtrafikken	. 	
100	
111	
123	
126	
132	
104	
108	
112	
117	
60
70
80
90
100
110
120
130
140	
2015	2016	2017	2018	2019	
Faktisk passasjervekst	Mål (4 pst. årlig vekst)

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	23	 	
 
 
Figur 	3.3 	Bussåret 2020 er preget av koronapandemien	 	
 	
Kilde:	 Bypakke Grenland	 (2020b, s. 9)	 	
3.1.2	 	Kollektivandelen	 	
I plan	- og strategidok	umentene defineres også målet om en økning i andel reiser som foretas med kol-	
lektivtraf	ikk	, den såkalte 	kollektivandelen	. I 2015 var denne på 4 	pst. og målet er at den skal øke til 8

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	24	 	
 
 
pst. innen utgangen av anbudsperioden. 	Indikatoren som brukes til å 	evalu	ere måloppnåelse for kollek-	
tivandelen er reisemiddelfordelingen 	i Den nasjonale reiseva	neundersøkelsen (RVU) for 	byområder. 	 	
De nyeste	 tilgjenge	lige RVU	-tall	ene	 er fra 201	8 og er presentert i	 Figur 	3.4. Per 	2018 	hadde	 kollektivan-	
de	len i Grenland økt til 5 prosent. 	Dette er lavere enn sammenlignbare byområder som 	Busk	erudbyen	 	
(10 pst.)	 og Nedre Glomma	 (9 pst.)	, som i likhet med Grenland er om	råde	r med 	under gjennomsnittlig 	
antall reisende per innbygger sammenlignet med de andre byomr	ådene	 (Statistisk Sentralbyrå, 2020b)	. 	
Figur 	3.4 	Transportmiddelfordeling 	blant bosatte i ulike byområder	 	
 	
* Har ikke et helt årsrepresentativt utvalg	 og resultatene må	 derfor	 tolkes med varsomhet 	 	
Kilde: Vista Analyse basert Urbanet Analyse	 (2019)	. 	
3.1.3	 	Punktlighet	 	
Punkt	lighetsmålet for byområdet Grenland er at bussene skal være maksimalt 3 minutter forsinket. 	An-	
del busser som var på tiden i henhold 	til dette målet i perioden 2016	-2020 (	per medio november 2020	) 	
er illustrert i 	Figur 	3.5. 	
25%	22%	20%	19%	16%	16%	
5%	
3%	7%	4%	3%	6%	
23%	
15%	9%	10%	
9%	5%	
38%	
49%	52%	56%	
57%	60%	
8%	10%	10%	10%	13%	11%	
1%	2%	1%	1%	2%	1%	
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %	
Oslo og Akershus*	Bergensregionen	Nord-Jæren	Buskerudbyen	Nedre Glomma*	Grenland	
Gange	Sykkel	Kollektiv (ekskl. fly)	Bilfører	Bilpassasjer	Annet

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	25	 	
 
 
Figur 	3.5 	Bussenes punktlighet, 	3 minutters forsinkelse, 	Grenland, 2016	-2020	 	
 	
*Tall for 202	0 er 	hentet ut 10.11.2020. 	 	
Kilde: Vista Analyse basert 	på data fra Vestfold og Telemar	k fylkeskommune. 	 	
Samlet sett er man ganske langt unna punktlighetsmålet 	for bussene i Grenlandsområdet. 	I perioden 	
2016	-2019 har andelen buss som har vært på tiden (inn	en 3 minutter) ligger 	relativt stabilt i underkant 	
av 60 pst. 	 	
Andelen øker noe fra 201	9 til 2020, basert på foreløpige tall for i år. 	Årsakene til dette kan være flere 	
og sammensatte. 	I både 	intervjuet med 	fylkeskommunen	 og operatøren fremkom det at punkt	lighet er 	
noe	 man har ha	tt økt fokus på i det siste. Operatøren sa at dette skyltes at 	ledelsen i gamle Vestfold 	
fylkeskommune bidro til å løfte dette arbeidet i 	forbindelse	 med sammenslåingen	 av de to fylkene 	1. 	
januar 2020. 	En annen faktor som kan ha bid	ratt til økt 	punktlighet	 er åpningen av «Lilleelvprosjektet», 	
som har ført til bedre fr	emkommelighet 	for bussene gjennom Porsgrunn sentrum	 (Bypakke Grenland, 	
2020a, s. 16)	. 	
I tillegg kan noen effekter komme fra koronapan	demien, men det er vanskelig å si med sikkerhet om 	
pandemien har ført til økt eller red	usert punktlighet. På den ene siden er det færre passasjerer, noe 	
som skulle tilsi færre stopp og økt 	sannsynlighet	 for at	 bussene	 er 	punktlige	. På den annen side har	 	
pa	ndemien ført til økning i personbiltrafikken, som skaper mer kø som bussene også står i	. 	
Ser vi på punktligheten innenfor	 5 minutters forsinkelse	 øker 	den	 til 86 pst. i 2020. Se 	Figur 	3.6. 	
57%	58%	56%	60%	66%	
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %	
2016	2017	2018	2019	2020*	
I rute (innen 3 min av rutetid)	Forsinket

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	26	 	
 
 
Figur 	3.6 	Bussenes punktlighet,	 5 minutters forsinkelse,	 Grenland, 2016	-2020 	 	
 	
*Tall for 2020 er hentet ut 10.11.2020. 	 	
Kilde: Vista Analyse basert på data fra Vestfold og Telemark fylkeskommune. 	 	
3.1.4	 	Kundetilfredshet	 	
Plan	- og strategidokumentene defi	nerer ikke kvantifiserbare mål for kundetilfredshet, men	 målet om 	
god kundetilfredshet 	blant reisende i Grenland kommer frem gjennom hovedmålene	 i dokumentene	. 	
Både målet om «attraktive forhold for reisende med kollektivtransport», 	«et tilgjengelig og 	univ	erselt	 	
utformet transportsystem» og «gode omstignings	muligheter og koblinger som bygger	 opp under pend-	
lerrutene» 	er mål som ikke kan sies å være fullverdig oppnådd om ikke kundetilfredsheten er god. 	 	
Kollektivforeningen 	publiserer hvert år	 «Kollektivbarome	teret», en nasjonal spørreundersøkelse om 	
kundetilfredshet i kollektivtrafikken i Norge	. I tillegg til alle fylkene fokuserer spørreundersøkelsen spe-	
sielt på byområdene. 	Undersøkelsen måler kundetilfredshet langs mange dimensjoner, som 	tilfredshet 	
med tryg	ghet og sikkerhet, komfort, personalets opptreden	, informasjon m.fl.	 	
(Kollektivtrafikkforeningen, 2020)	. I Figur 	3.7 har vi fremstilt 	Grenlands og de andre byområdenes utvik-	
ling langs dimensjonen «befolk	ningst	ilfredshet», som 	sier noe om den generelle kundetilfredsheten 	
med kollektivtilbud	et i befolkningen. 	 	
78%	79%	76%	79%	86%	
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %	
2016	2017	2018	2019	2020*	
I rute (innen 5 min av rutetid)	Forsinket

Evaluering	 av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	27	 	
 
 
Figur 	3.7 	Kundetilfredshet	, byområdet Grenland og alle byområder, 2016	-2019 	 	
 	
Merknad: Indeksen	 indikerer prosentandel som svarte 4 eller 5 på 	spørsmål	et «Hvor for	nøyd er 	du totalt s	ett med 	kollektivtra-	
fikken?». 	 Skalaen går fra 1 til 5, hvor 1 er 	«misfornøyd	» og 5 er 	«svært fornøyd».	 	
Kilde: Vista Analyse basert på data fra 	Kollekt	ivbarometeret 	(2020)	. 	
Tallene indikerer prosentandel av de spurte so	m svarer 4 eller 5 på spørsmålet «Hvor fornøyd er du 	
totalt sett med kollektivtrafikken?». Skalaen går fra 1 til 5, hvor 1 er «misfornøyd» og 5 er «svær	t for-	
nøyd».	 Grenl	and ligger under gjennomsnittet i alle byområdene	. Likevel har det vært en klar forbedr	ing 	
i Grenland gjennom kontraktsperioden	, og tilfredsheten har nærmet seg det nasjonale gjennomsnittet 	
for byområder hvert år. I 201	9 var 61 pst. av respondentene i und	ersøkelsen i Grenland (n = 	330	) for-	
nøyd (4) eller svært fornøyd (5) med busstilbudet i 	byområdet. 	Det er gjennomført en rekke tiltak 	for å 	
øke antallet og andelen kollektivreiser	, hvorav flere også 	retter seg mot kundeti	lfredshet	. Rammene for 	
denne evaluer	ingen gir ikke muligheter til å 	vurdere hvilke tiltak som har hatt størst betydning for	 kun-	
detilfredsheten	. Vi kan derfor heller ikke vurdere hvorvidt kontraktsutformingen	 og 	– oppfølgingen har 	
hatt betydning for kun	deti	lfredsheten sammenliknet med øvrige 	tiltak. 	 	
3.1.5	 	Klima	- og miljøvennlig drift	 	
Hovedmålet	 fra plan	- og strategidokumentene 	som e	r relevant for klima	- og miljøvennlig drift er målet 	
om å være «et nasjonalt ledende byområde i reduksjon av klimagassutslipp fra tra	nsport»	. I kontrakten 	
53	
57	59	
61	63	64	64	64	
0
10
20
30
40
50
60
70	
2016	2017	2018	2019	
Byområdet Grenland	Alle byområder

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	28	 	
 
 
er dette opera	sjonalisert gjennom krav til at 	minimum 50 pst. av antall produserte rutekilometer per 	år 	
skal gjennomføres med busser som benytter biogass 	som drivstoff. 	 	
Vi har fått oversendt å	rlige drivstoffrapporter	 som operatør er	 pliktige til å avlegge, i henhold ti	l 	
kontraktbestemmelsene. 	Her spesi	fiserer operatøren hvor stor andel av de produserte r	utekilometerne 	
som ble gjennomført av busser som kjører på biogass. Vi har fremstilt 	dette for kontraktsperioden frem 	
til og med 2019 i 	Figur 	3.8. 	
Figur 	3.8 	Krav til andel rutekilomet	er kjørt på biogass, 2016	-2019 	 	
 	
Merknader: * Godkjente rutekilometer på gassbusser er antall kjørte kilometer fratrukket 8 	pst.	 for tomkjøring. 	 	
** Anbudsperioden sta	rtet 28. juni 2016. 	 	
Kilde: Vista Analyse basert på data fra Vy Buss AS oversendt fra 	Vestfold og Telemark fylkeskommune 	(2020). 	 	
Det første halvannet året av kontraktsperioden (juni 2016	-desember 2017) ble kravet 	ikke tilfredsstilt. I 	
2016 manglet det 	i underkant av 55	 000 rutekilometer og i 2017 manglet det i overkant av 95	 000 rute-	
kilome	ter. 	I 2018 ble derimot målet overoppnådd med over 	141	 000 rutekilometer, og 	underskuddene	 	
fra 2016 og 2017 ble godskrevet på dette grunnlag	. I 2019 	ble målet nådd med o	ver 80	 000 rute	kilome-	
ter mer enn kravet. 	 	
3.2	 	Insentivenes virkning	 	
I dette delkapittelet 	sammenstiller vi måloppnåelsen med insentivene som ligger i kontrakten, og sup-	
plerer med	 intervjuobjektenes	 vurderinger knyttet til dette	. 	
0	
500 000
1 000 000
1 500 000
2 000 000
2 500 000
3 000 000
3 500 000
4 000 000
4 500 000
5 000 000	
2016**	2017	2018	2019	
Rutekilometer	
Rutekm. på gassbusser*	Rutekm. på diesel	Krav til rutekm. på gassbusser

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	29	 	
 
 
Passasjerutvikling	 	
Figurene i	 delkapittel	 3.1.1	 viser at målet om 4 pst.	 passasjervekst 	årlig har blitt oppnådd, frem til og 	
med 2019. 	Kontrakten gir tydelige insentiver for selskapet til å 	iverksette tiltak for å sørge for passasjer-	
vekst.	 Både kontraktsformen med en nettokontrakt der 	operatøren sitter igjen med billettinntekt	ene, 	
og bonusordningen, er elementer som gir sterke insentiver 	for operatøren når det gjelder å 	tiltrekke seg 	
så mange passasjerer som mulig.	 	
I intervjuet med representa	nter fra seksjon for 	kollektiv	 og mobilitet i Vestfold og Telemark fylkeskom-	
mune kom de	t frem at 	oppdragsgiver	s vurder	ing er	 at operatørselskapet ikke	 gjør nok for å tiltrekke seg 	
flere re	isende. 	De synes 	operatøren har et driftsfokus som er så sterkt at d	et kan overskygge 	for mar-	
kedsaktiviteter som kan gjøre at 	kollektivtrafikken i Grenland	 får 	flere passasjerer.	 Informantene	 under-	
streket at dette var 	noe de så som problematisk med kontrakten, ikke med selskapets atferd, som de 	
påpekte at de hadde forståel	se for.	 Selv 	med insentivene som følger av at selskapet sitter med inntekts-	
risikoen, og	 også belønnes ekstra med 20 kroner per 	passasjer over et gitt 	nivå (men med et samlet 	
bonustak på 6 mill.	 kroner), 	vil det være mest å hente	 på driftstiltak 	og ruteprodu	ksjon. Det er også 	
lavere risiko ved driftstiltak enn ved markedstiltak 	for å skaffe f	lere passasjerer enn det som 	ble oppnådd	 	
i 2018 og 2019	. Så lenge	 selskapet 	har mest å tjene på å effektivisere driften fremfor å 	drive utstrakt	 	
markedsvirksomhet, 	vurderes det som rimelig at 	driftstiltak prioriteres framfor markedstiltak	. Proble-	
met 	ligger	 derfor i	 kontrakten,	 som	 etter deres 	syn, 	skulle hatt en 	enda 	tettere forbindelse mellom	 mar-	
kedsansvar og inntektsrisiko. 	 	
I intervjuet med 	Vy Buss 	kom det frem a	t selskapet vurderer insentivene 	i kontrakten 	som begrenset 	
effektive når det gjelder å 	tiltr	ekke seg nye passasjerer. 	Dette fordi det etter selskapets syn er mange 	
flere tiltak enn markedsføring som må til for å skape videre vekst i 	passasje	rtallene. Informanten nevnte 	
tiltak som 	bomrin	gen	, parkeringsavgift(politikk), fremkommelighetstiltak	 samt 	ulike 	tiltak i bussløftet og 	
Bypakka	. Prisreduksjonen 	i 2014 med påfølgende 	takstfrys er eksempler 	virkemidler med antatt stor 	
effekt, men som ligger	 utenfor operatørens 	handlingsrom	 å kunne påvirke	. Ellers er utbygging av 	infra-	
struktur som gjør bussreisen	 raskere og	 mer 	konkurransedyktig sammenlignet med 	reiser	 med 	personbil	 	
også 	viktig. Dette er tiltak som 	busselskapet ikke kan iverksette på egenhånd, 	men som 	likeve	l er 	viktige 	
for passasjervekst	. Informanten fra Vy uttalte 	at markedsføring ikke på egenhå	nd kan få 	passasjertallene 	
til å vokse for alltid	, og at markedsføring og markedskommunikasjon må spille sammen med andre vir-	
kemidler for å kunne gi effekt utover de	t passasjertallet som ble oppnådd i 2019. 	 	
Koronapandemien er hovedårsaken til at 	det i 202	0 ikke vil	 bli noen passasjervekst sammenlignet med 	
2019. Det fører også til at det ikke blir noen bonusutbetaling 	for 2020. 	Fall i passasjertall som følge av 	
korona	epidemien gir bortfall av billettinntekter	. Med full inntektsrisiko på operatørens	 hånd, fa	ller dette 	
tapet utelukkende på operatøren. 	Se avsnitt 	3.3.3	 for nærmere omtale av erfaringer fra kor	onaepide-	
mien og forhandlinger i forbindelse med statens 	kompen	sasjonsordning. 	 	
Punktlighet og avvik	 	
Figurene i delkapi	ttel 	3.1.3	 viser 	punktlighetsmålet om at 100 pst. av bussene skal være innenfor 3 mi-	
nutters forsinkelse er langt fra å bli nådd. 	Som beskrevet i delkapittel 	2.6.2	 er de	t ingen i	nsentiver i 	
kontrakten som er direkte knyttet opp til dette punktlighetsmålet. Insentivene i kontrakten er knyttet 
til avvik av større karakter, som	 blant annet	 innstillinger, mangel på 	rapportering	 og 	bruk av feil 	buss-	
type	.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	30	 	
 
 
I intervjuene 	kom det	 frem at 	dette med punktlighet er en sammensatt utfordring	. Infrastrukturprosjek-	
tene i Bypakka 	kan skape fo	rsinkelser	 på kort sikt	, men bedre fremføringshastighet og punktlighet på 	
lengre sikt	. I tillegg ble det nevnt at det	 er viktig med riktig avstemte r	utetider,	 for at punktlighetsmålet 	
skal gi et godt bilde av hvordan det egentlig står til med punktligheten. 	Vy vurderte det dithen at en god 	
del av rutetidene er 	for stramme, en vurdering 	som informantene fra fylkeskommunen	 kunne stille seg 	
bak.	 Fylkeskom	munen vur	derte også 	punktlighetsmålet som altfor ambisiøst, og 	kunne	 fortelle at de 	
jobbet mot et internt mål om å nå 	72 pst. punktlighet 	innenfor	 3 minutter. 	Etter sammenslåingen mel-	
lom 	Vestfold og Telemark fylkeskommune bl	e det også et større fokus på pu	nktlighet	 i Grenland 	som 	
følge 	av at Grenland hadde en lavere punktlighet enn tilsvarende områder i Vestfold. 	Det ble vist til 	
sammenhengen mellom 	framføringshastighet og punktlighet. Jo saktere bussene går, desto e	nklere er 	
det å holde punktlighe	ten på ønsket nivå	. På den andre siden kan ikke hastigheten settes for lavt 	uten 	
at dette går ut over kundetilfredsheten og konkurransekraften mot 	privatbil. Ruteplanene må derfor 	 	
optimaliseres mht	. avveiningen mellom punktlighet og 	fremføringshastighet. Det oppgis at 	det 	har væ	rt 	
suksess med de tiltakene som er gjort i et prosjekt om punktlighet	. Representantene fra f	ylkeskommu-	
nen 	skulle	 gjerne sett at operatøren var litt	 mer på ballen selv når det gj	elder punktlighet	, selv om punkt-	
lighet på dette nivået ikke inngår som et	 spesif	ikt element i kontrakten	. 	
Fra operatørens 	side vises det til at 	punktlighet logges og rapporteres, men at avvik mot treminutter	s-	
målet 	tidligere ikke er gitt oppmerksomhet i samarbeidsmøtene, og derfor heller ikke har vært prioritert 	
før prosjekt	et om punktlighet ble iverksatt. 	Mye v	eiarbeid og utbygg	ingsprosjekter 	skaper utfordringer 	
for fremkommelighet 	i trafikken 	og punktlighet 	for kollektivtrafikken. 	 	
Effektiv rutestruktur og r	uteplanlegging	 	
Kontrakten understreke	r at det er oppdragsgiver som har	 hovedansvar for 	rutestr	ukturen	 og endringer 	
i denne, men at operatør 	har ansvar for å komme med forslag til endringer. 	 	
I intervjuen	e kom det frem at dette 	er et punkt hvor oppdragsgiver og operatør 	kan være	 ganske uenige 	
i hvordan 	rutestruktur	 og 	-tider	 bør	 løses.	 Informantene fra fylk	eskommunen uttalte at 	utvikling av ru-	
tetilbud ofte tar lang tid 	og kan medføre mange forhandlingsrunder.	 Endr	inger av antall rutekilometer 	
gir operatøren krav på kompensasjon, og det er forhandlinger rundt dette som tar tid 	og kan være kre-	
vende.	 Oppdragsgiver var igjen tydelig på at dette 	er en utfordring som skyldes 	kontraktens utforming	, 	
ikke 	operatørens	 atferd	. 	
Fra operatørens side ble det sagt at de 	ofte hadde foreslått endringer i 	rutetilbudet, men 	at det 	er ut-	
fordrende	 å få dette gjennom 	fordi fylkeskommunen sjelden aksepter	er at 	endringsforslag før	er til flere 	
rutekilometer. 	Økt ruteproduksjon medfører kos	tnader for fylkeskommunen, noe som igjen krever at 	
det finnes	 en budsjettmessig inndekning. 	Det gjør at alle forsla	g i praksis 	må være in	nenfor 	dagens ru-	
tekilometeromfang, noe som	 gjør at om en ny rute 	skal 	forslås må en annen legges ned.	 Fra operatørens 	
perspektiv vil det 	uansett hva de foreslår, 	være	 oppdragsgiver som til slutt og alene sitter med beslut-	
ningsmyndighe	ten. Dette gjør at sel	skapet ikke ser seg tjent med å bruke store ressurser på å foreslå 	
ruteendringer. 	 	
Kundetilfredshet	 	
Utviklingen i den 	generelle kundetilfredsheten har vært 	positiv for 	byområdet Grenland i kontraktspe-	
rioden. Se 	Figur 	3.7. Det er 	ingen insentiver i kontrakten som er direkte knyttet opp mot kundetilfreds-	
het, dermed gjør 	vi ingen vurdering av hvorvid	t kontrakten har 	bidratt til den økte kundetilfredsheten	.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	31	 	
 
 
Fra i	ntervjuet med seksjon for kollektiv og mobilitet ko	m det frem at de synes operatøren	 gjør en god 	
jobb når det gjelder 	kundebehandling og behandling av eventuelle klager fra kundene. 	 	
Selv om k	ontrakten ikke har insentiver som direkte retter seg mot kundeti	lfredshet, er det relevant å 	
vurdere oppgave	- og an	svarsfordelingen for kundehåndtering. 	Vi har fått flere innspill som peker på 	at 	
Farte brukes som merkevare i kommunikasjonen, noe som også f	ører til at kunde	henvendelser 	ofte 	
kommer 	via 	Farte	-kanelene (Fa	cebook og e	-post	). I noen grad kommer henvendelser 	direkte til Vy. 	
Farte	-henvendelsene administrere	s av fylkeskommunen ved seksjon kollektiv og mobilitet. Henvendel-	
ser som har med hendelser på bu	ssen (klager, forsinkelser, betaling på buss) blir videresendt t	il opera-	
tøren, som svarer ut kunden. Kollektiv o	g mobilitet utfører det meste av oppgavene rundt kundebe-	
handling utenfor det som skjer på bussen. Kundeløsninger som mobilbillett og nettbutikk 	er også eid av 	
Kollektiv og mobilitet, dette medfører at Farte o	g Kollektiv og mobilitet er det naturlige punkt 	og hen-	
vende seg	 til. For at 	operatøren skal kunne fylle det kundeansvaret som følger med en nettokontrakt, 	
er det avgjørende med samarbeid 	med d	en eller de aktørene som har den direkte kommunikasjonen 	
med kun	dene	. Operatøren	 og bussjåførene har direkte kon	takt med kundene på bussen, og 	kan respon-	
dere på direkte hevendelser 	som de har virkemidler til å påvirke. Dette 	kan være henvend	elser rettet 	
mot komfort og reiseopplevelse, så vel som rutetider og punktlighet. 	Vi har ikke fått noen indikasjoner 	
på at sama	rbeidet	 og koordineringen	 omkring kundetilfredshet 	mellom fylkeskommunen og operatør 	
ikke fungerer etter in	tensjonene. 	Klag	er følges opp, og forbedringsforslag vurderes selv om på langt nær 	
alle 	forbedringsforslag 	kan imøtekommes. 	 	
Et ledende byområde for 	reduksjon av klimagassutslipp	 	
Kontrakten krever at minst 50 pst. av de produserte 	rutekilometerne gjennomføres av busser som kjører 	
på biogass	. Operatøren plikter å 	rapportere om sitt drivstofforbruk, herunder antall rutekilometer som 	
produseres med gassbu	sser. 	 Som illus	trert i 	Figur 	3.8 er dette målet nådd	, så langt i kontrakt	sperioden	. 	
Fylkeskommunen e	rkjenner at dette kravet ikke lenger er tilstrekkelig for å oppfylle målet om å v	ære 	
ledende på området.	 	
3.3	 	Samarbeid	 og arbeidsfordeling 	 	
I dette delkapittelet beskriver vi intervjuobjektenes 	syn på samarbeidet og arbeidsfordelingen i lys av 	
dagens kontrakt.	 	
3.3.1	 	Begge parter beskriver samarbeidet som godt	 	
Både intervjuet med 	operatør og fylk	eskommunen innledet intervjuobje	ktene 	samtalen med å fortelle 	
om at samarbeidet fungerer godt.	 Formelle møtepunkter som drifts	- og 	markedsmøter ble beskrevet	 	
som de viktigste	 regulære møtepunktene hvor oppfølging av kontrakten foregår. 	I ti	llegg 	avholdes det 	
et årlig 	dialogmøte med kommu	nene, næringsliv	 og 	brukergrupper	. 	
3.3.2	 	Samarbeid om drift 	går bedre enn samarbeid om markedsføring	 	
Både operatør og fylkeskommunen var enige om a	t samarbeidet fungerer best på driftsområdet. 	Fyl-	
keskommunen 	under	streker	 at operatør er god på drift, har god lok	alkunnskap, og at driftsmøtene der-	
for blir 	konstruktive	. Operatøren hadde samme syn på dette samarbeidet	. På driftsmøtet diskuteres

Evaluering av Gren	landskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	32	 	
 
 
saker som	 det gjerne	 tar 1	-2 møter å bli enige om, og inkludert i dette er 	ileggelse av bøter	 for avvik. 	
Operatør mente	 at o	ppdrag	sgiver 	hadde en konstruktiv tilnærming og at det stort sett var rasjonelle 	
argumenter som vant frem i diskusjonene om 	spesifikke hendels	er skulle føre til 	gebyr 	eller ikke	. 	
Når det gjelder markedsføring var det 	noe 	mer uenighet, og samarbeidet ble f	ølgelig vurdert som 	
mindre godt på dette punktet, både av operatør og oppdragsgiver. 	Oppdragsgiver 	gir uttrykk for at	 ope-	
ratøren 	har et for sv	akt	 markedsfokus. De skulle ønske at 	operatøren hadde et sterkere engasjement 	
for markedsføringsarbeidet enn det d	e viser	 i dag. 	Dette ble beskrevet med et eksempel om at de to 	
første årene av kontrakten var det 	ingen 	lokal	t ansatte i busselskapet om kun d	rev med markedsføring.	 	
Det presiseres 	likevel at markedsgruppemøt	e mellom partene ble opprettet fra starten av kon	trakten 	
og at markedsplan ble utarbeidet 	fra første år. 	 Oppdragsgiver beskrev 	for øvrig fravær av 	lokal mar-	
kedskompetanse	 som et 	gjennomgåend	e problem med alle selskapene som leve	rte tilbud på anbuds-	
kontrakten	. Fylkeskommunen skulle ønske	 at operatøren 	va	r mer markedsfokusert, men ga uttrykk for 	
forståelse for at 	den	 ikke er det, og sa at 	selskapet	 trolig har mer å tjene på å 	sette mest krefter mo	t å 	
optimalisere egen drift, sammenlignet med å heller bruke ressursene på markedsføring. Fylkeskommu-
nen vurder	er 	derfor at det er kontrakten som ikke sørger for 	sterk	e nok insentiver for operatør til å 	
prioritere en 	utstrakt	 markedsfø	ring. Dette på tross 	av at kontrakten gir	 svært 	høy godtgjørelse per 	
påstigning	, noe som burde gi insentiver til markedsføring for å	 tiltrekke flere passasjerer	. 	
Vi har ogs	å fått innspill 	på pr	oblemstillinger knyttet til 	produktutvikling	. Det vises til at operatøren 	tar 	
lite eller ingen initiativ til produktforbedringer selv eller tiltak for å forbedre tilgjengeligheten for publi-
kum	. Tiltak som medfører endringer i kostnader	 eller andre tiltak s	om kan gjøre kollektivtransporten 	
mer 	attraktiv for kunden, sies å bli uforholdsmessig dyrere gjennom forhandlinger med operatøren enn 	
de	t man ville ha beregnet prisen til i en bruttokontrakt. D	ette tilskrives delvis at operatøren er 	mer 	
risikoavers enn op	pdragsgiver, og dermed også krever kompensasjon for å bære 	risikoen ved tiltak. Der-	
nest hevdes det 	operatøren har vist en viss 	skepsis	 til 	etablerte elastisitetsmodeller for kollektivtrafikk 	
hos	 operatøren	, noe som også kan henge sammen med en høyere risik	oaversjon. 	 	
Operatøren	 understreket, som allerede nevnt, at 	den ikke hadde like stor tro på markedsføring som 	
enkelttiltak	, noe som 	bidrar	 til at samarbeidet 	oppleves	 bedre på d	rifts	- enn på mar	kedsførings	området. 	
Frihet	en til å drive produktutvikling	 innenfor kontrakten kan også være begrenset 	av øvrige krav i kon-	
trakten. 	 	
3.3.3	 	Koronapandemien 	har gitt nye utfordringer	 	
Koronapandemien har skapt nye utfordringer for 	bussdriften, som man selvsagt ikke 	kunne 	ha forutsett 	
på tidspunktet for kontraktinngåelsen.	 Noen av momentene i krisehåndteringen 	har satt samarbeidet 	
på nye prøvelser. 	 	
Grenlandskontraktens 	nett	oelementer	 er i hovedsak 	knyttet oppimot passasjertallene og bonusen er 	
knyttet til passasjerve	kst, n	oe som er umulig oppnå i 2020. Det vil derfor ikke 	bli utbetalt noe bonus 	for 	
2020, og det kan bli vanskelig å 	oppnå tilstrekkelig passasjervekst i 2021 til å komme tilbake til passa-	
sjertallene i toppåret 2019, som er kravet for at en eventuell bonus	 for 2	021 skal kunne utbetales. 	Buss-	
elskapet uttalte at d	et ikke regner med å kunne oppnå bonus før tidligst i 2022. I henhold til kontrakten 	
er det busselskapet som må bære 	tapet av passasjerbortfallet med tanke på bonusen, noe fylkeskom-	
munen også bekreft	et at 	vil bli tilfellet.	 Bonusen er knyttet til en sukses	sfaktor og selskapet skal ikke 	
kompenseres for bortfall av bonus.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	33	 	
 
 
Kontrakten har i tillegg krav til bruk av midler til markedsføring, som er knyttet opp til fjorårets passa-
sjertall. Siden 2019 	er to	ppåret for passasjertallene i Grenland skal det, i henhol	d til kontrakten, brukes 	
en rekordsum på markedsføring fra selskapets side i 2020. Begge partene understreket dette paradok-
set, da 	markedsføringstiltak i 2020 i all hovedsak har dreid seg om å h	olde 	kampanjer	 mot 	økte passa-	
sjertall	, for å unngå	 trengsel og	 smittespredning	 på bussene	. Fylkeskommunen understreket at kontrak-	
ten ikke har tatt høyde for denne spesielle situasjonen og det foregår 	nå 	en dialog om hvor mye av de 	
ubrukte midlene øremerket	 mark	edsføring som skal overføres til neste år	. Selskapet uttr	ykte at de opp-	
levde dette som ryddig fra oppdragsgivers side. 	 	
I tillegg har staten bidratt med 	kompensasjonsmidler til bussnæringen som følge av bortfall av 	billett-	
inntekter	 (Regjeringen, 2020b)	. Kompensasjonen blir tildelt fylkeskommunene	. Siden Grenland har en 	
nettokontrakt hvor det er selskapet som 	står med inntekt	srisikoen	 har partene forhandlet om hvordan 	
disse 	midlene	 skal fordeles mellom fylket og busselskapet. 	På 	tidspunk	tet for intervjuene hadde partene 	
blitt enige om at minst 97,5	 pst. av 	kompensasjonen skulle tilfalle selskapet. Resten var det ikke oppnådd 	
enighet om. Selskapet ga uttrykk for at her synes de fylkeskommunen opptrådte svært 	samarbeidsvillig	 	
og 	utv	iste	 stor forståelse ovenfor selskapets situasjon	 og alvoret 	for selsk	apet forbundet med bortfallet 	
av billettinntekter	. 	
3.4	 	Utfordringer og forbedringer	 av kontrakten	 	
I dette 	del	kapittelet beskriver 	vi intervjuobjektenes 	innspill 	til f	orbedringer i kontrakte	n. 	Her fikk vi også 	
innspill fra en aktør som tapte anbudet i 2016. 	Op	eratørsiden er 	derfor supplert med synspunkter 	utover 	
de operatøren som har kontrakten i dag har fremmet. 	Dette mener vi er relevant å inkludere i et utvik-	
lingsper	spektiv 	og for å bidra 	til at området 	oppfatte	s som relevant for 	flere tilbydere ved 	kommende 	
ko	ntrakt	utlysninger. 	 	
3.4.1	 	Begge parter	 er	 misfornøyd med kontraktens virkning	er	 ved	 ruteendringer	 	
Ifølge kontrakten kan 	oppdragsgiver 	til enhver tid gi pålegg om 	endring av ruteproduksjon	en	. Kontrak-	
tens samarbeids	ele	menter 	sørger for	 at partene skal forsøke å komm	e til enighet om endring i 	godtgjø-	
relsen	 som følge av	 konsekvensen ved	 eventuelle endringer.	 Både oppdragsgiver og operatør 	uttrykte	 	
misnøye rundt dette 	kont	raktelementet	. Oppdragsg	ivers opplevelse er at operatør o	fte foreslår rute-	
endringer som også medfør	er 	økt ruteproduksjon	 og følgelig 	forhandlinger om 	økt 	godtgjørelse	. Dette 	
anses	 både 	som 	en utfordring	 grunnet begrensede 	økonomiske	 midler og fordi lange 	forhandlingspro-	
sesser	 er 	tid	- og 	ressurskrevende	. Videre	 opplever oppdragsgiver	 at operatør foreslår	 økt produksjon 	
(flere km) ut ifra bedriftsøkonomiske vurderinger. Oppdragsgiver tolker det slik at operatør stiller seg 
spørsmålet; når er det rimelig å pro	dusere tjenesten og når 	gir det relativt sett størst inntekt? Og ikke 	
ut ifra en samfunnsøkonomisk 	vurdering	; når er etterspørselen etter et tilbud størst og når er det størst 	
passasjervekstpotensiale; rush, kveld og helg? Dette er 	en 	erfaring 	og vurdering 	fra oppdragsgiv	er sin 	
side ved 	den valgte kontraktsfor	men	. 	
Informantene fra oppdragsgiveren fortalte at 	dette kontrakt	elementet er en viktig	 forsikring	 mot	 at fyl-	
keskommunen har grep	et om hvilke ruteendringer som skal skje og ikke. Med en ren nettokontrakt 	ville 	
ikke dette nødve	ndigvis vært tilfellet og selskapet ville trolig fått bestemme over ruteendringer selv. 	
Dette var	 langt på vei tilfelle 	i den første Grenlandskontrakten	, der oppd	raget var 	«mest mulig buss og 	
flest mulig passasjerer» for en gitt sum, 	med noen krav til 	grun	nstrukturen i rutetilbudet. 	Kombinert

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	34	 	
 
 
med forsterkede insentiver på 	passasjertall	, argumenteres de	t også for at en ren nettokontrakt ville 	
rettet tilbudet mot der	 passasje	rvekstpotensialet	 var best, men	 at dette kunne gått på bekostning av 	
andre hensyn som	 fylkeskommunen ønsker å ivareta	. Fra operatørsiden vises det også til at 	krav til buss-	
materiell (	antall og størrelse) 	gir liten fleksibilitet til å kunne optimal	isere driften til markedet	. Gren-	
landskontrakten 2016 	oppfattes også 	som en svært oppdragsgiver	styrt nettokontrakt	 sammenliknet 	
med den første kontrakten	. Begrenset handlefrihet for selskapet k	ombinert med stor inntektsrisiko	, er 	
en krevende	 løsning for et 	operatørselskap.	 	
Operatøren	 som har 	kontrakten	 i dag	, deler oppdragsgivers syn 	om	 at ruteendri	nger er 	et 	vanskelig	 	
kontraktselement	. Fra deres ståsted knytter dette seg til at de opplever å ik	ke ha	 noen reell forhand-	
lingsmakt 	ovenfor oppdragsgiver. De beskriver det slik at fylkeskommunen alltid har siste ord	, i henhold 	
til kontrakten, no	e som gjør 	at de opplever det som bortkastet å br	uke mye ressurser på å foreslå 	rute-	
endringer	, som oppdragsg	iver uansett kan	 velge å	 si nei til. 	Dette bekrefter vurderingen av en oppdrags-	
styrt nettokontrakt der operatøren har begrensede muligheter til å tilpasse seg.	 	
Den samme dynamikken 	gjør se	g gjeld	ende ved eventuelle endringer av takstene	 for billettprisen	e. 	
Dette har dog ikke vært et aktuelt tema, da takstfrysen fra 2014 har ligget fast i hele kontraktsperioden. 
Billettpriser er et virkemiddel 	som helt og holden	t styres av oppdragsgive	r. 	
Begge 	kontrakts	parte	ne	 nevnte (uoppfordret) 	stengingen av Brevik	sbrua	 grunnet	 vedlikeholdsarbeid	 	
som e	t diskusjonspunkt	 knyttet til 	ruteendring, der 	denne delen av kontrakten hadde vært i spill. Opp-	
dragsgiver ønsket at stenging	en 	ikke skul	le føre til 	endringer i produksjonsvolumet, mens 	selskapet	 la 	
opp til e	t forslag	 om 	økte 	rute	kilometer	 og en 	økt kompensasjon på 	om lag 10 mill	. kroner (ifølge 	op	p-	
dragsgiver). Oppdragsgiver forklarte at dette var ett av flere 	eksempler	 på 	at ko	ntrakten	s insentiver	 	
legger opp til at operatør forsøke	r å få utvidet rutekilometerne	. Opera	tøren mener stengingen	 av b	rua	 	
gjør	 at det umulig å opprettholde det samme 	buss	tilbudet uten å øke 	rutekilometerne, og at en slik 	
opprettholdelse må dekkes av fylke	skommunen. 	 	
3.4.2	 	Begge parter ønsker en bruttokontrakt	 	
På spørsmål 	om innspill til neste busskont	rakt 	sa både representantene fra 	oppdragsgiver og operatør-	
selskapet at de gjerne kunne hatt en 	bruttokontrakt i stedet for dagens nettokontrakt med br	utto	- og 	
samar	beidselementer	. Oppdragsgivers representanter 	begrunnet dette med at man da kunne 	man 	slup-	
pe	t de prosessene som beskrevet i f	orrige avsnitt (	3.4.1	) og heller ha 	fullstendig 	ansvar	 for rutetilbudet, 	
herunder	 planlegging, analyse 	og vedta	k om endringer, samlet på 	ett sted. 	Operatør	en	 begrun	net sitt 	
ønske om å heller ha	 en bruttokontrakt med at de	tte vil 	kunne	 gi mer forutsigbarhet rundt inntektene. 	
Operatør så heller ingen 	grunn til at samarbeidet skulle 	fungere dårligere under e	t bruttoregime. 	 	
3.4.3	 	Vurdere 	flere tildelingskriterier enn pris	 	
Som en del av evalueringsgrunnl	aget har vi også inkludert et intervju med en aktør som tapte anbuds-	
konkurransen om Grenlandskontrakten 2016. 	Det var daglig leder i ett av 	de tre lokale 	selskapene s	om 	
utgjorde Telemark Frakt. Informanten understreket at 	utt	alelsene 	ble gitt på vegne av d	et ene selskapet, 	
og ikke de to andre. 	 	
Informanten pekte på at 	den første Grenlandskontrakten er vurdert som den mest innovative i Eur	opa. 	
Utviklingen fra den første	 til den tredje kontrakten 	har gitt operatøren 	begrensede mulig	heter 	til å

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	35	 	
 
 
påvirke	 og til å ti	lpasse 	busstilbudet til markedet for derigjennom å høste mest mulig av passasjer	po-	
tensialet i kontraktsområdet. 	Det stilles også spørsmål ved hensiktsmessigheten 	av det som oppfattes 	
som svært spesifiserte krav 	til bussparken	 framfor å utforme ytelsesbaser	te krav til utslipp, sikkerhet og 	
tilgjengelighet	, med større fleksibilitet til å utnytte bussparken 	optimalt. 	 	
Det ble også gitt innspill som	 handlet om kriterie	ne for tildeling av kontrakt. 	Det ble	 spesifisert at 	tilbud	 	
som	 la opp til bedre løsninger enn	 de minstekravene som lå i anbudet ikke ville bli vurdert	 som bedre 	
enn de som la seg på minstekravene	 i konkurransen. 	Når kvalitet og innovative løsninger 	ikke t	eller i 	
tildelingskriteriene,	 fjerne	s insentivene for å konkurrere på kvalitet	 og markedsutvik	ling	, og dermed 	
styrke	s viktigheten av pris, noe 	som nødvendigvis 	også vil gå	 utover 	kvalitetsutviklingen	 i busstilbudet	 	
gjennom kontraktsperioden	.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	36	 	
 
 	
4	 	Busskontra	kten som virkemiddel	 	
I dette kapittelet 	evaluerer vi 	Grenland	skontrakten 2016	 som virkemiddel med	 utgangspunkt i	 funnene 	
som 	er presentert i de foregående kapitlene	. Kapittelet 	starter med en gjennomgang av forutsetninger 	
og mekanismer for at en busskontra	kt (nettokontrakt) skal fungere som virkemid	del. Deretter svarer vi 	
ut de tre evalueringss	pørsmålene; 	insentivenes virkninger, hvordan samarbeidet fungerer i praksis og 	
innspill til forbedringer. 	Vi har forsøkt å synliggjøre årsaken til resultatene som er 	oppnådd og de utford-	
ringene som er beskrevet i foregående kapittel, og på det grunnlag forsøkt å identifisere konkrete for-
bedringstiltak i framtidig strategi og virke	middelbruk. 	 	
4.1	 	Forutsetninger 	og 	mekanismer	 	
Det er formulert 	både overordnede 	mål 	med forank	ring i NTP og 	resultatmål	 for kollektivtransporten. 	
Grenlandskontrakten adresserer flere av de fastsatte resultatmålene og er således ett av flere 	virkemid-	
ler for	 å realisere målene som er satt for kollektivtransporten. 	 	
Hovedmekanismen i Grenlandskontrakt	en er risikooverføring til operatøren	 kombinert med det som 	
omtales som	 et superinsentiv	 i form av en	 bonus på 20 kroner per nye passasjer utover et f	astsatt nivå	. 	
Risiko	 i denne type kontrakter	 kan deles i to kategorier	: Inntektsrisiko og produksjonsrisik	o. 	
Inntektsrisiko	 retter seg mot	 passasjergrunnlaget og 	billettinntekter. 	I Grenlandskontrakten er hele inn-	
tektsrisikoen lagt på operatøren	 (nettokon	traktelementet, jf	. avsnitt 	2.6.1	). 	
Produksjonsrisiko	 handler om kostnadene v	ed å levere tilbudet. Produksjonsrisikoen består av to ho-	
ved	kategorier; 	driftskostnader	 og investeringskostnader. 	Driftskostnadene 	har et eksternt 	kostnadsele-	
ment (	innsatsfaktorer som drivstoff, 	avgifter, lønnskostnader, etc	.) og 	interne 	kostnadselementer som 	
knytter seg til variasjoner i 	driftsopplegg, intern organisering, 	opplæring, arbeidsmiljø/sykefravær	. Det 	
siste kan operatøren påvirke, mens de eksterne	 kostnadene er risikofaktore	r sin ligger utenfor operatø-	
rens kontroll. 	Variasjoner i p	roduk	sjonsvolu	m, dvs	. hvo	r mange rutek	ilometer som skal produseres	, har 	
betydning for de gjennomsnittlige 	produksjonskostnadene	. 	
Grenlandskontrakten 	har hensyntatt ekstern 	produksjons	risiko 	som sikrer operatøren	 ved at fylkeskom-	
munen bærer 	det meste av den eksterne ris	ikoen. Det er avta	lt et produksjonsvolum og hvordan ope-	
ratøren skal kompenseres for variasjoner i produksjonsvolum	et. Dette er vanlig 	i både brutto	- og netto-	
kontrakter. Forskjellen mellom brutto	- og nettokontrakter er at 	endringer i produksjonsvolum og rut	e-	
planer	 har betydning for operatørens 	inntekter i en nettokontrakt, mens det 	i en bruttokontrakt ikke 	
har noen betydning for operatøren om 	eventuelle 	endringer	 ruteplanene påvirker 	billettinntektene	. 	
Dette er begrunnelsen for at operatøren som hovedregel h	ar a	nsvaret for ruteopplegg og produksjons-	
volum	 utover et på forhånd fastsatt 	basisnivå	 i nettokontrakter, mens oppdragsgiver 	styrer dette i brut-	
tokontrakter	, etter avtalte 	satser og 	varslingstid	. På dette området skiller inneværende Grenlandskon-	
trakt seg 	vesen	tlig fra den første Grenlandskontrakten ved at det er 	oppdragsgiver som fastsetter 	end-	
ringer	 av rute	planer	 og produksjonsvolum	. Intensjonen med samarbeidselementet i kontrakten er etter 	
vår forståelse, å gi operatøren innflytelse over rute	planlegginge	n og sam	tidig sikre at operatørens 	ope-	
rative erfaring og kompetanse på reisebehov og reisemønster kommer til nytte 	ved fastsettelse av ru-	
tetras	éer, frekvens, transportstandard og samlet transportvolum.

Evaluering av Grenlandskon	trakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	37	 	
 
 
Med superinsentiv menes 	at inntektene overstiger 	kost	nadene	, noe som for Grenlandskontrakten 	betyr	 	
at billettinntekten	e pluss 20 kroner 	forventes 	skulle 	å overstige kostnadene ved å rekruttere 	en ny pas-	
sasjer. 	Kontrakten 	har 	imidlertid 	et 	tak, noe som isolert sett bidrar til å dempe in	sentivet dersom pas	sa-	
sjerveksten nærmer seg dette taket. 	I tillegg til 	markedsinsentivene som følger av inntektsrisiko og 	til-	
leggsbonus	 for nye passasjerer, er operatøren pålagt å bruke 1 krone per 	reisende 	på markedsførings-	
tiltak. 	 	
Forutsetninger for 	effekt av markedsinsent	iven	e 	
Full inntektsrisiko kombinert med et superinsentiv knyttet til passasjervekst	, gir 	operatøren 	insentiver 	
til tiltak som 	kan genere passasjervekst. En forutsetning for at 	denne type 	markedsinsentiv	 skal virke 	
som forventet, er at operatøren disponerer 	vir	kemidler som 	kan påvirke 	passasjerveksten.	 Med økende 	
passasjertall og/eller 	svekket konkurransekraft mot bil (eksempelvis som følge av fremkommelighetstil-	
tak i vegnettet	, lavere kostnader	 ved bilbr	uk	, miljøvennlige kjøretøy	 mv.), må det forventes at kostn	a-	
dene 	per nye passasjer vil øke. 	Det	 må forventes at de mest kostnadseffektive virkemidlene og til	takene 	
tas i bruk først	, noe som også	 bidrar til økende kostnader per nye kollektivtransportpassasjer	 utover i 	
kontraktsperioden	. For operatøren vil det være 	lønnsomt med tiltak opp til et kostnadsnivå som 	tilsvarer 	
forventet gevinst ved tiltaket. Dersom 	bonusen på 20 kroner per nye passasjer er satt utfra samfunns-	
økonomiske prinsipper	, der 	bonu	sen reflekter	 den marginale nytten per nye passasjer, vil 	det 	det v	ære 	
sammenfall me	llom samfunns	- og bedriftsøkonomisk lønnsomhet. 	 	
For å treffe med 	gode tiltak som gir størst mulig passasjervekst per brukte krone	, kreves det 	tilstrekkelig 	
markedskompetanse og lokalkunnskap	. T	ilbudsutvikling som gir 	passasjervekst i tråd	 med fastsatte mål 	
gjennom hele 	kontraktsperioden,	 vil også 	til 	en viss grad 	avhenge 	av langsiktighet og forutsigbarhet for 	
operatøren. Dette gjelder særlig 	for tiltak som 	krever investeringer i vognparken eller 	investeringer i 	
andre tiltak av mer varig ka	rakter. 	 	
Operatøren må også forholde seg til 	usikkerhet	. Passasjervekst påvirkes av flere faktorer	, noe som bidrar 	
til usikkerhet mht	. effekten av 	operatørens 	markedstiltak. En rasjonell aktør vil derfor legge	 en risiko-	
kostnad på 	markeds	tiltakene	 for å s	ikre at kost	nadene ved markedstiltak 	dekkes inn	. Størrelsen på risi-	
kokostnaden avhenger av hvor risikoavers 
operatøren er. 	Kollektivtransportens attrak-	
tivitet og markedsandel 	påvirkes av en rekke 	
andre	 faktorer	, blant anney reisekostnad 	
(bill	ettpris), reis	etid sammenlignet 	med bil, 	
frekvens, forutsigbarhet og komfort, herun-
der trengsel	, parkeringspolitikk og i	nfra-	
strukturtiltak 	med betydning for reisetid for 	
kollektivtransport og bil. 	Effekten av ulike til-	
tak henger sammen	 der ulike ak	tører må 	
spille 	på lag	 for å 	optimalisere effekten av til-	
gjenge	lige virkemidler. 	 	
Grenlandskontrakten	s 	samarbeidselement 	
er med dette utgangspunkt å betrakte som 
et virkemiddel for å kunne 	optimalisere	 en 	
samlet virkemiddelpakke. 	Figur 	4.1 illustre-	
rer v	år vurdering av styrkefoldet 	i ulike 	
Bestilller	
Fylkeskommunen	
Deltakende 
kommuner	
Operatør	
SVV
Staten	
Figur 	4.1 Samspill og styrkefold 	i virkemidler for å øke 	
kollektivandelen

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	38	 	
 
 
aktørers muligheter til å påvirke 	passasjerveksten gitt de virkemidlene de har tilgjengelig 	og ansvarsfor-	
delingen som følger av Grenlandskontrakten.	4 	
4.2	 	Insentivene bidrar 	til måloppnåelse	 for noen mål, men ikke alle	 	
Det 	sterkeste	 insentivet 	følger av risikooverføring til operatøren	, kombinert med det omtalte superin-	
sentivet rette	t mot passasjervekst	. Overføringen 	av 	full inntektsrisiko 	medfører en betydelig 	risiko for 	
operatøren	. Gjennomgangen i de foregående kapitlene vi	ser at operatørens muligheter til å påvirke 	
denne risikoen er begrenset, og at inntektsutviklingen avhenger av 	eksterne faktorer og 	andre aktørers 	
tiltak og virkemiddelbruk. 	God kontr	aktpraks	is og 	-teori tilsier at risikoen skal legges på den part som 	
best	 kan bære og påvirke 	risikoen (se blant annet 	Vista Analyse 	(2012)	). Dette kan ikke sies å være gjort 	
i Grenlandskontrakten	 2016. 	
Passasjerutviklingen 	avhenge	r av flere virkemidler som 	eksempelvis restriksjoner på bilb	ruk (bomring, 	
veiprising, parkeringsrestriksjoner), fremkommelighet for buss og bil, 	reisetid og punktlighet, 	kostnader 	
(billettpris), rutedekning	, frekvens, mv. 	Flere av virkemidlene og tiltakene	 ligger	 i bussløftet og Bypakka	, 	
der både de involverte komm	unene, fylkeskommunen og 	Statens	 vegvesen er involvert med tiltak som 	
har betydning for vilkårene for å et konkurransedyktig rutebusstilbud i Grenland. 	Fylkeskommunen	, i 	
rollen som 	innkjøper	, sitter med beslutningsmyndighet over rutetilbudet	, og har også d	et avgjørende 	
ordet ved eventuelle endringer i 	rutetraséer	, frekvens	 og ruteendringer mv	. Operatørens 	rolle i rute-	
planlegging	en og tilbudsutviklingen er begrenset til 	det operative an	svaret for ruteplanlegging (dvs	. 	
hvordan fastsatt	e ruter skal kjøres og o	rganiseres) 	og å foreslå endringer/tilpasninger i rutenettet basert 	
på observert 	utvikling i reisebehov og trafikkmønster 	og	 operatørens markedskompetanse og 	analyser	. 	
Med begrenset han	dlingsrom for å kunne påvirke inntektene, svekkes også 	betydningen av d	e til dels 	
sterke insentivene som 	ligger i 	kontrakten	. 	
Markedsføring og markedskommunikasjon	; rasjonell tilpasning fra operatørens side	 	
Operatøren er forpliktet til å bruke 	1 krone per passasjer 	i foregående år på markedsføringsarbeid. 	Mar-	
kedsføringstilta	k utover det som er pålagt, 	vurderes som lite 	virkningsfullt	 dersom 	tiltakene ikke inngår 	
i samspill med eventuelle andre tiltak. 	Kostnadene ved markedsføringstiltak utover de	t som er pålagt, 	
framstår som høyere enn forventet inntekt	 sett fra operatørens s	ide. Oppdragsgiver bekrefter langt på 	
vei denne forståelsen ved å peke på kontrakten	, og ikke 	operatøren	, som forklaring på et noe lavere 	
nivå på markedsarbeidet enn oppdragsgiver ideelt sett kunne ønsket seg. 	 	
Fylkeskommunen	s arbeid	 og samarbeidet rundt b	ypakken inkluderer også 	holdningsskapende arbeid, 	
markedsføring, 	kommunikasjon med kunde	r, informasjon på	 holdeplasser, billettsystemer og merkeva-	
rebygging rundt Farte. 	Hvorvidt det samlede nivået på markedsføring og 	markedskommunikasjon	 er 	på 	
et samfunnsm	essig riktig nivå, kan vi ikke svare på inne	nfor rammene av denne evalueringen. Derimot 	
framstår 	operatør	ens vurdering av 	lav, eventuell ingen eller negativ lønnsomhet ved ytterligere mar-	
kedsføringstiltak 	utover det s	om er pålagt, 	som riktige, gitt insenti	vene i kontrakten. 	Dersom bonusen 	
for nye passasjerer er satt riktig utfra samfunnsøkonomiske prinsipper,	 så 	er 	operatørens tilpasning på 	
dette området 	også 	«riktig» i et samfunnsøkonomisk perspektiv. 	I og med operatøren nyter godt av å 	
at markedsføringsti	ltak gir effekt i form av flere passasjer, har 	operatøren også sterke insentiver til å 	
 	
4 SVV = Statens vegvesen.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	39	 	
 
 
koordinere eget ma	rkedsarbeid med fylkeskommunen og de øvrige aktørene som deltar i samarbeidet 	
om bypakken. 	 	
Produksjonsnivå og ruteplaner; 	mismatch mellom risiko	fordel	ing og beslutningsmakt	 	
Både oppdragsgiver og operatør er 	misfornøyde	 med kontraktens insentiver knyttet til ruteendringer. 	
Operatør mener fylkeskommunen sitter med for stor beslutningsmyndighet, som gjør at operatørsel-
skapet ikke får igjen for å legge ned 	innsats knyttet til ruteendringer. Oppdragsgiver opplever også at 	
ko	ntrakten gjør at operatøren ikke er engasjert nok på dette punktet. Her klarer ikke kontraktens insen-	
tiver å leve opp til intensjonen om et gjensidig samarbeid mellom oppdragsgiver og oper	atør i utvik-	
lingen av rutestrukturen. 	Oppdragsgiver	 opplever 	at oper	atør foreslår økt produksjon (flere km) ut ifra 	
bedriftsøkonomiske vurderinger	, dvs	. produksjonsøkninger som 	gir operatøren størst 	mulig 	nettoge-	
vinst hensyntatt 	produksjonskostnadene, komp	ensasjon og forventet inntekt	. Dette i motsetning til 	det 	
oppdragsgiv	ers 	mener er en	 samfunnsøkonomisk 	riktig vurdering av	 når etterspørselen er stør	st og når 	
det 	er 	størst passasjervekstpotensial (rush	, kveld og helg). Evalueringen gir ikke rom for å vurd	ere hva 	
som er en samfunnsøkonomisk optimal tilpasning, 	dvs	. hvilke en	dringer som vil gi 	størst 	forventet 	nytte 	
i forhold til kostnadene sett fra et samfunnsøkonomisk perspektiv. 	Dersom satsene for endret produk-	
sjon og 	bonusen for nye passasjerer er satt u	tfra samfunnsøkonomiske prinsipper	, der også eksterne 	
effekter er hensy	ntatt, vil 	operatørens 	forslag trolig gi noe lavere produksjons	volum enn det som er 	
samfunnsøkonomiske optimalt. Dette fordi operatøren 	mest sannsynlig er risikoavers o	g derfor vil være	 	
mer forsiktig med inntektsanslagene enn det som følger av 	en 	beregnet forventet passasjervekst. 	 	
Fylkeskommunen må forholde seg til økonomiske rammebetingelser som 	setter grenser for det samlede 	
produksjonsvolumet. 	Fylkeskommunen betaler for økt produksjo	nsvolum	 og setter også 	de økonomiske 	
rammebetingelsene for rut	eendringer. 	Endringsforslag prises og vurderes av fylkeskommunen	. Reduk-	
sjoner i et rutetilbud kan være med å finansiere 	økt ruteproduksjon på andre ruter, eller andre former 	
for tilbudsutvikling	. Operatøren har insentiver til å foreslå endringer som gir hø	yest mulig passasjervo-	
lum i forhold til 	produksjonskostnadene 	og produksjonstilskuddet som gis for ulike ruter	 (varierer 	mht	. 	
tidspunkt på døgnet, krav til kjøretøy mv	.). Intervjuene viser at op	eratør og 	oppdragsgiver ikke nødven-	
digvis har sammenfallende vur	deringer av hvilke tiltak og endringer 	i ruteproduksjonen og 	rutetilbudet 	
som bør prioriteres. Operatøren 	uttaler også til at de 	opplever å få lite gjennomslag for endringsforslag 	
og at de der	for ikke gir så høy prioritet til 	arbeid som har med tilbudsutvikl	ing å gjøre	 og heller prioriterer 	
driftstiltak. 	 	
Produksjonsrisikoen som er overført til oppdragsgiver synes å stimulere til 	en effektiv	 drift. På driftssi-	
den er det 	langt på vei 	samsvar mel	lom risikooverføringen og 	fordeling av virkemidler. 	Det kan likevel 	
stilles spørsmål ved hensiktsmessigheten ved 	at oppdragsgiver spesifiserer krav til kjøretøyene framfor 	
å spesifisere ytelseskrav (funksjonskrav) som vil gi operatøren 	større muligheter ti	l å optimalisere vogn-	
parke	n og bruken av denne. 	En	 større frihet til å tilpasse og optimalisere 	tilgjengelig kapasitet, vil 	poten-	
sielt også kunne ha betydning for 	operatørens lønnsomhetsvurdering	 av ruteendringer og produksjons-	
volum. 	Fylkeskommunen vurdere	r rutetilbudet mot fastsat	te mål og optimaliserer tilbudet innenfor de 	
rammene som følger av de økonomiske rammebetingelsene 	og kontraktsvilkårene. 	Fylkeskommunens 	
kostnader blir dermed forutsigbare 	i motsetning til o	peratøren som i tillegg til kostnadene 	også må for-	
holde seg til i	nntektsrisikoen som følger med ulike tiltak.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	40	 	
 
 
Punktlighet	 og kundetilfredshet	 	
Det er ingen momenter i kontrakten som 	gir direkte insentiver 	til generell	 punktlighet	. Det er malus	-	
elementer i form av bøter knyttet til større punktl	igh	etsavvik som 	blant annet innstilte avganger, mang-	
lende rapportering og bruk av feil busstype	, men ikke til generell punktlighet	 som 	møter 	målet om mak-	
simalt 3 minutters forsinkelse	. Inntektsrisikoen gir imidlertid operatøren insentiver til å 	utvikle kva	liteten 	
i tilbudet 	og 	kundenes tilfredshet, 	innenfor 	ansvarsdelingene	 som følger av kontrakten. 	Vi observerer at 	
kundetilfredsheten er bedret gjennom kontraktsperioden	, og 	vi oppfatter 	også at det er enighet om 	
arbeidsfordeling	en på dette området. 	Insentiv	ene i kontrakten synes således å fungere på målområdet 	
om kundetilfredshet selv om det	 ikke er direkte adressert i kontrakten	. 	
4.3	 	Samarbeidet 	fungerer	 stort sett 	br	a, men med noen 	utfordringer	 	
Begge parter er i det store og hele fornøyde med samarbeidet. 	De 	punktene det er mest 	uenighet rundt 	
er markedsføring og endring av rutestrukturen	, som beskrevet over. Koronapandemien har gitt nye ut-	
fordringer for samarbeidet, m	en begge aktører ga uttrykk for 	en opplevelse av et konstruktivt samarbeid 	
i forbindelse med 	disse utfordringene. 	 	
Det gis uttrykk for at det kan være lange og krevende prosesser for å komme fram til endringer i rute-
produksjon og 	-struktur, og at det oppfattes å være interessemotsetninger m	ellom oppdragsgiver og 	
operatør 	på enkelte typer endringer	. Fra oppdragsgivers side er det gitt uttrykk for at endringer i rute-	
produksjon og 	-tilbud løses enklere og til lavere kostnader i en bruttokontrakt. 	Evalueringens rammer 	
gir ikke rom for å vurdere 	denne påstanden. Vi observerer at det kan ta tid	 og kreve 	flere møter 	for 	å 	
komme 	fram 	til enighet, og at kontraktens samarbeidselement således er beheftet med kostnader. 	
Hvorvidt samarbeidet 	fører til bedre løsninger enn det som hadde vært tilfelle i en kontrakt der opp-	
dragsgiver ensidig bestiller og betaler for	 endringer etter 	forhåndsfastsatte takster, har vi ikke 	vurdert. 	
I en sammenlikning av kostnadene 	ved	 ulike kontraktsformer må det tas hensyn til det samlede kost-	
nadsbildet, inkludert inntektsrisikoen	 og den initiale kostnaden ved grunntilbudet. 	Bestiller 	kan sikre seg 	
fleksibilite	t til å gjøre endringer i krav til kjøretøy, produksjonsvolum og rutestruktur. 	Dess større fleksi-	
bilitet oppdragsgiver ønsker, og dess større risiko som legges på operatør, desto 	høyere blir de samlede 	
kontraktkostnadene for oppdr	agsgiver. 	 	
I Grenlandkontr	akten har oppdragsgiver 	en forutsigbar budsjettbelastning i og med	 at inntektsrisikoen 	
er lagt på operatør	. Prisen for forutsigbarheten er 	mulig større transaksjonskostnader 	i form av prosess-	
kostnader 	knyttet til endringer	. Formål	et er at samarbeidet og prose	sskostnadene skal bidra til et bedre 	
kollektivtilbud i Grenland per brukte krone. 	Operatøren bærer en høy inntektsrisiko i forhold til 	mulig-	
hetene 	den har til å påvirke inntektene. Det er derfor rimelig at 	operatøren viser en s	tor grad av risiko-	
aver	sjon mht	. endringer, og 	følgelig ønsker å sikre seg kostnadsdekning 	i form av produksjonstilskudd 	
som dekker mest mulig av ønskede endringer. 	 	
Vår vurdering er at samarbeidselementet i kontrakten ikke har fungert etter intensjonen, og	 at dette i 	
stor grad kan t	ilskrives risikofordelingen som ligger i utformingen av kontrakten.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	41	 	
 
 	
4.4	 	Forbedringer av nåværende kontrakt: 	Både o	ppdragsgiver og opera-	
tør ønsker seg en bruttokontrakt	 	
Både oppdragsgiver og 	operatør 	ønske	r at neste kontrakt har en b	edre løsning i forbindelse med 	utford-	
ringene knytte	t til 	ruteendringer	. Begge 	ga utt	rykk for	 at en bruttokontrakt var å foretrekke, fylkeskom-	
munen fordi det vil gi 	mulighet til å 	samordne	 tilbudet på en mer helhetlig måte enn i 	dag, og operatør-	
selskapet fo	rdi det vil gi 	mer 	stabile inntekstvilkår	 enn i dag.	 	
Inntektsrisiko og 	virkemidler som kan påvirke risikoen 	samles	 på samme h	ånd	 	
Utformingen av Grenlandskontrakten som en nettokontrakt der operatøren sitter med 	inntektsrisiko og 	
oppdragsgiver sitter med k	ontroll over virkemidlene som kan 	påvirke inntektene, er etter våre vurde-	
ringer lite hensiktsmessig. Dersom operatøren skal bære inntektsrisikoen, må også ansvaret for tilbuds-
utviklingen 	ligge hos operatøren, med	 tilhørende frihet til å optimalisere tilbud	et. Superinsentiver for å 	
stimulere inntektsutviklingen fungerer kun i kombinasjon med frihet til å utforme tilbudet. 	I Grenlands-	
kontrakten er dette ikke tilfelle, noe som i praksis innebærer at operatøren har få	tt bonus 	for effekt av 	
tiltak som andre i al	l hovedsak har hatt 	ansvaret for. 	Dette er imidlertid ikke ensbetydende med at 	opp-	
dragsgiver har betalt for mye for tjenestene som er levert. Vilkårene i kontrakten, og forventet passa-
sjervekst	 med tilhørende bon	us, blant annet som følge av 	lave billettpri	ser, belønningsavtale og virke-	
midlene 	som ligger i 	Bypakke Grenland, 	var kjent 	i anbudsgrunnlaget, og må derfor antas å være regnet 	
inn i 	anbudstilbudene	. 	
Samarbeid krever at alle parter har reell innflytelse 	 	
Kontraktens samarbeidselementer fungerer i de	n forstand at operatøren inviteres til å komme med for-	
slag til endringer i rutetilbudet	. På denne måten kan operatørens drifts	- og markedskompetanse utnyt-	
tes i tilbudsutviklingen. 	For at operatøren skal være moti	vert til 	aktiv deltagelse i tilbudsutvikling	en, må 	
operatøren erfare at innspillene som gis også 	gjenspeiles i tilbudsutviklingen og	 at operatøren har en 	
reell innflytelse over tilbudsutvikling	en. Dette er	, etter det vi oppfatter	, i begrenset grad tilfelle i Gren-	
landskontrakten, noe som også kan for	klare det oppdragsgiver vurderer som manglende interesse fra 	
operatørens side til 	innovativ 	tilbudsutvikling og markedsføring for å øke antall reisende. 	Oppdragsgiver 	
opplever på sin side at samarbeidet om 	tilbudsutvikling og endringer i ruteproduksjon og 	rutetilbud, er 	
krevende og lite kostnadseffektivt. 	Tiltak for å bedre samarbeidet på dette o	mrådet kan være å utar-	
beide m	er forutsigbare rammer 	for når, og under hvilke forutsetninger forslag fra operatøren 	vil kunne	 	
aksepteres	. Operatøren bør også kunne g	is større frihet til å optimalisere 	materiell	bruken 	på grunnlag 	
av funksjonskrav framfor tekn	iske spesifikasjoner. 	 	
Restriksjoner på bilbruk og infrastrukturtil	tak som styrker bussens konkurransekraft 	 	
Operatørens insentiver til å 	øke passasjertallet er st	erke, men dersom operatørens kostnader for å øke 	
antall passasjerer er høyere	 enn forventet g	evinst, er det 	likevel 	mer rasjonelt for operatøren å priori-	
tere tiltak som kan bedre driftsøkonomien. 	For å styrke samarbeidet om endringer	 i rutetilbudet anbe-	
fal	es det at endringer i ruteproduksjon følges av andre tiltak som kan redusere operatørens risi	ko og 	
øke passertallet med en større grad av sikkerhet	. Restriksjoner på bilbruk	 i form av prising av bilbruk i 	
byområ	dene, rushtid 	og parkering	 i byområder vil øk	e kollektivtransportens konkurransekraft, og der-	
med også redusere operatørens risiko ved 	tilbudsutvikling.

Evaluering av Grenlandskontrakten 	2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	42	 	
 
 
Videreutviklingen 	og bygge videre på en god og konstruktiv dialog	 	
Begge parter 	gir uttrykk for et godt og konstruktivt samarbeid	 og relaterer utfor	dringer i samarbeidet til 	
kontraktsvilkårene. 	Vi anbefaler at det bygges videre på 	samarbeidet som er etablert, og at kontrakten 	
revideres	 med det formål å 	få en bedre sammenheng mellom 	fordeling av risiko og muligheter til å 	
påvirke risiko	en. En størr	e fo	rutsigbarhet og styrking av andre virkemidler for å øke 	passasjertallet vil 	
også kunne dempe operatørens risiko 	og dermed gjøre det enklere	 å bli enige om den fremtidige til-	
budsutviklingen.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	43	 	
 
 	
Referanser	 	
Asplan Viak. (2011). 	Kostnadsberegninger Nettbuss Møre AS 2011.	 Notat fra Lars Erik Furu, 2011	-06	-16.	 	
Bekken, J.	-T., Longva, F., Fearnley, N., Frøysadal, E., & Osland, O. (2006). 	Kjøps	- og kontraktsformer i 	
lokal rutebiltransport.	 Oslo: Transportøkonomisk institutt (TØI rapport 819/2006).	 	
Bypakke Grenland. (2014). 	Best på buss!	 Hentet fra https://bypakka.no/best	-pa	-buss/	 	
Bypakke Grenland. (2019). 	Belønningsavtalen Grenland, 2017	-20	20.	 Hentet fra https://bypakka.no/wp	-	
content/uploads/2020/03/Bel%C3%B8nningsavtalen	-rapport	-Grenland	-2019.pdf	 	
Bypakke Grenland. (2020a). 	Handlingsprogram 2019	-2022 revisjon 2020	. Hentet fra 	
https://bypakka.no/wp	-content/uploads/2020/10/Bypakke	-Grenland	-han	dlingsprogram	-til-	
politisk	-behandling	-2020	-datert	-280920.pdf	 	
Bypakke Grenland. (2020b). 	Søknad om ny belønningsavtale	. Hentet fra https://bypakka.no/soknad	-om	-	
ny	-belonningsavtale/	 	
Bystrategi Grenland. (2015). 	Busstrategi for Grenland 2015	-2025	. Hentet fra 	https://bypakka.no/wp	-	
content/uploads/2018/09/BusstrategiforGrenland2015	-20251.pdf	 	
FOR	-2010	-12	-17	-1673. (u.d.). 	Lovdata.	 Hentet fra Forskrift om gjennomføring i norsk rett av EØS	-avtalen 	
vedlegg XIII nr. 4a (forordning (EF) nr. 1370/2007) om offentlig pers	ontransport med jernbane 	
og på vei og om oppheving av rådsforordning (EØF) nr. 1191/69 og nr. 1107/70: 
https://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2010	-12	-17	-1673	 	
Fylkestinget i Telemark. (2009). 	Avtale kollektivtransport frå 2010.	 Saksprotokoll til møte i Fy	lkestinget i 	
Telemark 28.4.2009.	 	
Kollektivtrafikkforeningen. (2020). 	Kollektivbarometeret	. Hentet fra 	
https://kollektivtrafikk.no/kunnskap/kollektivbarometeret/	 	
Longva, F., Osland, O., Lian, J., Sørensen, C., & van de Velde, D. (2006). 	Målrettet bruk av 	
ko	nkurranseutsetting av persontransporttjenester innen lokal kollektivtransport, jernban og 	
luftfart.	 TØI rapport 787/2005.	 	
Pawson, R., & Tilley, N. (1997). 	Realistic Evaluation.	 London: Sage Publications.	 	
Pyddoke, R., Nilsson, J.	-E., & Eriksson, T. (2009). 	Nya former för ersättning i kollektivtrafiken.	 VTI rapport 	
625.	 	
Regjeringen. (2020a). 	Byvekstavtaler, belønningsordningen, og bymiljøavtaler	. 	Hentet fra 	
https://www.regjeringen.no/no/tema/transport	-og	-	
kommunikasjon/kollektivtransport/belonningsordningen	-by	miljoavtaler	-og	-	
byvekstavtaler/id2571977/	 	
Regjeringen. (2020b). 	Koronapandemien: Mer til kollektivtransport, Sandefjord Lufthavn og fortsatt kjøp 	
av togtransport	. Hentet fra https://www.regjeringen.no/no/aktuelt/koronapandemien	-mer	-til-	
kollektivtransport	-sandefjord	-lufthavn	-og	-fortsatt	-kjop	-av	-togtransport/id2765350/

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	44	 	
 
 
Samferdselsdepartementet. (2015). 	Utbygging og finansiering av Bypakke Grenland fase 1 Telemark.	 	
Hentet fra Prop. 134 S (2014	-2015): https://bypakka.no/wp	-	
content/uploads/2018/09/prop134SBypakk	eGrenlandfase12015.pdf	 	
Statistisk Sentralbyrå. (2020a). 	Statistikkbanken	. Hentet fra 06672: Kollektivtransport med buss. 	
Byområde 2005 	- 2019: https://www.ssb.no/statbank/table/06672/	 	
Statistisk Sentralbyrå. (2020b). 	Statistikkbanken.	 Hentet fra 06673: Kol	lektivtransport med buss. 	
Byområde, etter region, statistikkvariabel og år: https://www.ssb.no/statbank/table/06673/	 	
Sverdrup, S. (2013). 	Evaluering av tilbakefallskoordinatorne: en analyse av implementeringsprosessen.	 	
Diakonhjemmets Høgskole Rapport 2013/	8. 	
Urbanet Analyse. (2019). 	Analyse av befolkningens reisevaner.	 	Hentet fra 	
https://www.urbanet.no/publikasjoner/analyse	-av-befolkningens	-reisevaner	 	
Vista Analyse. (2012). 	Finansiering, effektivitet og styring. Alternative finansierings	- 	og 	
organiseringsfo	rmer for transportinfrastruktur.	 Vista Analyse rapport 2012/19 av Ingeborg 	
Rasmussen, Tyra Ekhaugen, Tor Homleid og Steinar Strøm.	 	
Vista Analyse. (2018). 	Anbud i bussmarkedet 	- samfunnsøkonomiske konsekvenser. Effektivitet, styring 	
og kvalitet.	 Vista Analy	se, rapport 2018/25. Av: Ingeborg Rasmussen, Tor Homleid og Inger 	
Lande Bjerkmann.	 	
Vista Analyse. (2020). 	Evaluering av dagens anbudsordning for kollektivtransport.	 Vista Analyse, rapport 	
2020/26. Av: Tor Homleid, Maria Amundsen og Eivind Bjørk	ås. 	
Wikiped	ia. (2020). 	Farte	. Hentet fra https://no.wikipedia.org/wiki/Farte

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	45	 	
 
 
Vedlegg	 	
A	 	Intervjuene	 	
A.1	 	Semistrukturerte intervjuer	 etter temabasert intervjuguide	 	
Inte	rvjuene ble gjennomført som semistrukturerte etter 	temabaserte intervjuguider. Det betyr at struk-	
turen i intervjuene fulgte temaer som intervjuobjektene ble kjent med på forhånd og at spørsmålene 
ikke ble stilt i en forberedt rekkefølge eller på samme 	måte	 i de ulike intervjuene. Spørsmålene ble der-	
imot ti	lpasset intervjusituasjonen, hva respondentene sa om de ulike temaene og hva de vurderte som 	
de relevante punktene. For å sørge for at intervjuobjektene ble stilt ovenfor de utfordringene som skulle 
bli be	lyst i rapporten hadde vi utformet en punktliste me	d viktige aspekter knyttet til hvert tema, som 	
det undervegs i intervjuet ble kontrollert at vi kom innom. 	Disse punktlistene er vedlagt i 	de følgende 	
neste avsnitt	ene	. 	
A.2	 	Punktene til 	intervjuet	 med ope	ratør	 	
1. Om og på hvilken måte 	insentivene	 i kontrakten har bidratt til måloppnåelse	 definert i byområdets 	
strategier for kollektivtransport (forankret i Busstrategien for Grenland 2015	-2025, Bypakke Gren-	
land fase 1 og belønningsavtalen med staten). 	 	
• 	Nettoreg	imet	 	
– 	Elementer fra bruttokontrakt	 	
– 	Eleme	nter fra samarbeidskontrakt	 	
– 	«Utøver har et markedsansvar for å øke antall passasjerer og skal løpende gjennomføre ulike 
markedsføringstiltak	 med et årlig kontraktsfestet minimumsbeløp.»	 	
• 	Endring av ruteproduksjon	 	
– 	«Oppd	ragsg	iver kan kreve at utøver minst en 	gang i året legger frem en totalvurdering av rute-	
produksjon med forslag til forbedring og endring.	» 	
• 	Målene for	 byområdet	. Hva tenker selskapet om 	(sitt 	og oppdragsgivers) 	bidrag til å nå disse?	 	
 
2. Hvordan samarbeidet ha	r fun	gert 	i praksis	 i lys av ansvarsforhold i kontrakt, med synliggjøring av 	
hvem som gjør hva av oppdragsgiver og operatør. 	 	
• 	Hvordan er samarbeidsklimaet i de formelle møtepunktene?	 	
• 	Oppdragsgiver har mange muligheter til å 	justere ko	ntrakten undervegs	. 	
– 	Har de	tte blitt gjort? Hvordan var i så fall samarbeidet i forbindelse med dette?	 	
• 	Korona	 	
– 	Bonus	 	
– 	Hvordan løser dere denne utfordringen?	 	
• 	Avvik

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	46	 	
 
 	
– 	Bøter og gebyrer	 	
– 	Er det mye av dette? 	 	
– 	Sammenlignet med andre anbudsområder	 dere kjører i	? 	
 
3. Innspill til forbedringe	r i d	agens kontrakt med fokus på samarbeidsforholdet og som grunnlag til 	
forberedelser til nytt bussanbud. 	 	
• 	Hva er selskapets innspill?	 	
 	
A.3	 	Punktene til intervjuet med oppdragsgiver	 	
1. Om og på hvilken måte insentivene i	 kontrakten har bidratt til måloppnåelse d	efine	rt i byområdets 	
strategier for kollektivtransport (forankret i Busstrategien for Grenland 2015	-2025, Bypakke Gren-	
land fase 1 og belønningsavtalen med staten). 	 	
• 	Nettoregimet	 	
– 	Elementer fra bruttokontrakt	 	
– 	«Oppdragsgiver bestemmer rammene for rutetilbudet	, tak	stene, minimumskrav til materi-	
ell samt utførelse og kvalitet som utøver skal overholde»	 	
– 	Elementer fra samarbeidskontrakt	 	
– 	Nært samarbeid med utøver	 	
– 	«Oppdragsgiver og utøver har et felles ansvar for å vid	ereutvikle kollektivtransporten, for-	
bedre rutetil	budet	, sørge for optimalt materiell, øke kvaliteten på tjenestene og derigjen-	
nom øke antall passasjerer.»	 	
• 	Endring av ruteproduksjon	 	
• 	Målene for byområdet. Hva tenker oppdragsgiver om sitt (og selskapets) bidr	ag til å nå disse?	 	
 
2. Hvordan 	samarbeidet har funge	rt 	i praksis	 i lys av ansvarsforhold i kontrakt, med synliggjø-	
ring av hvem som gjør hva av oppdragsgiver og operatør. 	 	
• 	Hvordan er samarbeidsklimaet i de formelle møtepunktene?	 	
• 	Oppdragsgiver har mange mulighe	ter til å justere kontrakten undervegs. 	 	
– 	Har dett	e bli	tt gjort? Hvordan var i så fall samarbeidet i forbindelse med dette?	 	
• 	Korona	 	
– 	Bonus	 	
– 	Hvordan løser dere denne utfordringen?	 	
• 	Avvik	 	
– 	Bøter og gebyrer	 	
– 	Er det mye av dette? 	 	
 	
3. Innspill til forbedringer i dagens kontrakt med fokus på samarbeidsforholdet og som 	grunn	lag til 	
forberedelser til nytt bussanbud.

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	47	 	
 
 
 
• 	Hva tenker de om forbedringer til neste anbudsrunde?	 	
– 	Har de tenkt på om noen andre elementer kan/burde inngå som suksessfaktorer som utløser 
bonus i neste kontrakt? 	 	
A.4	 	Punktene til intervjuet med en aktør som 	tapte	 anbudskonkurransen 	
til Grenlandskontrakten 2016	 	
• 	Innspill til	 kontraktens utforming	 med fokus på 	samarbeidsforholdet og som grunnlag til forbere-	
delser til nytt bussanbud. 	 	
– 	Hva er selskapets innspill	 etter erfaringene med deltakelse i anbudskonkurranse	n?

Evaluering av Grenlandskontrakten 2016	 	
 
 	
Vista Analyse	 | 2020	/43	 	48	 	
 
 
 	
 
 
 	
Vista Analyse AS	 	
Meltzers gate 4	 	
0257 Oslo	 	
 
post@vista	-analyse.no	 	
vista	-analyse.no

Parse pdf-doc by clicking the button below. Parsed pdf-documents will be searchable.

Metadata Found
Author
Ingeborg Rasmussen
CreationDate
2021-01-04T15:07:15+01:00
ModDate
2021-01-04T15:07:15+01:00
Producer
Microsoft® Word for Microsoft 365
Pages
48